恒生电子：敏捷管理，在混沌中探索可能性

敏捷的概念

谈及敏捷的概念要回归到VUCA的环境，敏捷开发、敏捷组织都是为了应对环境的快速变化。不管应用在软件开发还是管理上，均表现为灵敏、快速、便捷、轻量级、快速迭代。

生产管理发展至今，人们不能再从问题本身去解决问题。比如，想生产得更快，不能不断地开发生产线上劳动力的潜能。传统上世纪5、60年代工业时代的经典管理理论，更多是把生产资源开发到极致。经过多年的发展，生产资源基本已经发挥到极致。

如果想变革性地提高效率就要有敏捷组织和开发流程，在高于问题的层面解决问题，敏捷可以帮助企业升维地解决问题。

          稳定与敏捷的融合

在行业对敏捷需求上，恒生尝试对标同类行业公司――需要严格生产流程管理的大型工程类企业。在大型工程类业务模式下，敏捷不太能应用于全局，可以在局部适用。敏捷开发的工作方式往往运用于创新实验性和开发初期，稳定的大型工程管理则运用于复制产品和扩大生产规模阶段。

          大型工程管理需要稳定

恒生电子主营业务是软件工程，一个软件大型的交易系统的架构很复杂、代码工程量非常巨大，需要涉及到不同部门的百余人一起协作。大型的工程比较难以敏捷，因为敏捷本身意味着不确定性，而大型工程需要规避不确定性。大型工程往往需要很多工种协同，统一的规划布局，工作计划的严密管理，才能让多工种协同完成复杂巨大的产品。

          创新实验性产品业务呼唤敏捷

这并不意味着企业不需要敏捷，企业需要发展，发展要创新，创新的部分需要敏捷。比如制作一个小型试验性的产品Demo，是超越和领先了客户需求前所未有的产品。这时需要组织比较灵活，工种可以随时调整，产品可以持续迭代，在很小范围内试用不会造成较大的损失；现在为止，有很多产品是需要与客户共创，一开始客户有一个需求，恒生会派驻团队到客户现场，与客户共同开发。客户提出需求，团队进行需求分析、设计、架构、开发、实现、最终安装上线，这过程中，客户的需求变化较快，适合使用敏捷的工作方式。

组织扁平化与领导力的转变

恒生电子正在推行组织扁平化。在组织规模不变的情况下，扁平化后一个经理的管理幅度就会增加，随之带来的需求是经理层领导力有待提升。干部盘点恒生电子已经是常规工作，而现在更注重人的能力回归组织本身。恒生电子开始在组织层面做干部盘点，加强组织设计。匹配业务目标，设计组织架构层级和职能单元，设计每一层级的职责。

          领导力发生哪些变化？更新领导力模型

2019年恒生电子更新了领导力模型，由3个维度9个要素构成。恒生电子用自评+他评360度（上级、下级、同级）的方式打分，打分依据是领导力模型对应的行为描述，综合打分成绩，最后合计成总分。

恒生领导力模型在以下方面对干部提出了更高的要求：

          战略性思维方面。以往是领导审批或市场有需求，直接执行即可。而现在需要有前瞻性，那么战略性思维、商业洞察便尤为重要。

          建立高效团队方面。以前管理者更多是任务派发，组织团队员工按时完成工作即可；以前团队稳定，多是师带徒，管理团队相对容易。而今天，管理团队快速地拆分、合并，要求管理者能快速建立团队，并把团队效率快速提高。减少在管理团队过程中产生的内耗。

          如何应对变化？注重“选”，佐以“育”

在原来的领导力模型上，管理者们都做得很好。但在更新要求后，目前管理者与新模型要求的领导力之间，差距比较大。很多时候需要选到对的人，而不是培训出一个对的人。这不意味着培训没用，而是要在选人方面着力更多。在恒生电子，以往只要员工技术强，产品理解力强，会与客户沟通，慢慢“学而优则仕”，一步步晋升作为管理者。现在发现要符合新的领导力要求，很多时候需要专业能力外的软实力（特质、潜质和动机）。

在领导力转型方面，恒生电子在实践中注重“选”，同时配以培养项目：1）倒推一步，恒生电子目前在招聘应届生会投入更多资源，招聘的应届生质量也得到大幅度提升。现在副总裁等高层管理者在校招过程中都要投入更多，参与空中宣讲、校园宣讲、座谈。2）同时也有技术向管理转型等培养项目，帮助“好苗子”在培养项目的助力下成长起来。3）在恒生电子的晋级季，部门领导者要花大量时间精力选择探讨晋升为管理者的候选人。

HR团队自身工作方式

          HR架构及团队成长：HR内部的兼职轮岗

敏捷关乎抓与放的平衡，何时放何时抓，HR应该具备判断的能力。在HR组织架构上，目前恒生电子仍然是三支柱架构。为了解决三支柱之间因职能划分而带来的天然冲突，我们尽可能让每位HR承担更多职责、做更多岗位，在实践中拓展视野和工作边界。

基于以上两方面的原因，恒生电子采用兼职和轮岗的方式，帮助在不同位子上的HR换位思考，促进合作。在完成足够难、足够多的工作量之后HR就会成长起来。一位HR可能同时在几件事上推进，通过兼职轮岗的方式打开视角提升能力。这也在时间管理和团队合作沟通上提出了更高的要求。

          支持业务方式：与业务共创的CPC会议

在恒生电子有一个名为CPC（Culture/Performance/Compensation的缩写，意为文化/绩效/激励）的小组，小组成员为业务负责人及HR。通过CPC会议，业务部门深度参与人力资源政策的共创。

首先，HR先调研设计，设计完成后在CPC会议上与业务部门负责人一起共创，听取建议再修改。确保最终的HR政策与业务部门负责人达成共识，在政策执行时也会得到更好的理解和贯彻。

          工具应用：数字化系统的使用

人力资源的数字化有很多数据可以沉淀下来，数据沉淀多了，就会形成大数据，支持BI决策。以招聘面试为例，通过记录和分析面试行为和面试结果（如，今年面试的人数，成功录用的人数，新员工入职后业绩如何，是否得到晋升或好评。）就可以判断的其面试能力，用以考核面试官。