蒂森克虏伯：赋能一线，敏捷高效

陈敏|首席人力资源官|蒂森克虏伯电梯（中国）

一、 HR 助力组织敏捷

          赋能一线决策者：维保主管

由于行业风险的限制，蒂森克虏伯在一线维保员工上的赋权有限。由于真正在一线做决策的是维保主管，蒂森克虏伯更重视赋能一线维保主管。主管们几乎都是从一线维保人员晋升上来，他们对工作内容很了解，但往往只理解公司立场。成熟的管理者最大的不同在于能理解别人，管理者的权利是基于其对事物有正确的看法和判断。

蒂森克虏伯需要赋能一线维保主管的是：帮助其进行身份、思维上的转变，真正服务好客户；帮助其从自我出发，最终理解客户、员工的需求，然后在这中间做出恰当的判断和行动；包括让其了解公司已有的资源，以便在实践中直接利用，无需自己从头设计。蒂森克虏伯电梯不鼓励“重新发明轮子”。

          组织扁平化：一个月内完成的变革

为何组织扁平化？

在蒂森克虏伯，部门经理以上人员稳定性过高，公司在职5年以上员工到了一定阶段，没有开拓的动力，而不敢犯错、不试错，永远不知道什么是更好的。业务对于组织扁平化的需求比如：取消VP级别岗位，区域总经理直接向CEO汇报等。在2019年，蒂森克虏伯进行了组织扁平化的调整，精简了副总裁、运营HRD等岗位。减少汇报层级，激活团队的活力。

如何做扁平化？

1.     首先，进行了人员的轮岗调换。长期在同一岗位，很多人倦怠工作。通过轮换岗位的方式激发工作创新试错的活力。

2.     接着，做区域集中化的改革。先从人力资源开始区域化，接着是安全部门继续区域化（安全部门向分享者汇报），质量部门紧接着完成了区域化。区域化从开始到完成仅仅花费一个月时间。

小团队作战：大型制造业流程组织的敏捷应用

大型制造业的流程组织怎么实现敏捷的小团队作战？

蒂森克虏伯身处传统制造业行业，却有敏捷小团队作战实践，原因在于重视“服务客户”。电梯行业过去是以区域为标准，并没有关注核心客户、战略客户，是以企业自身的标准为标准。

在重视和服务核心大型客户的战略下，蒂森克虏伯成立了KA部门（关键客户部门），重视与大型客户合作，并且以客户的标准为标准。大型客户，如万科，在全中国的标准均一致。蒂森克虏伯将在服务大型客户中学到的内容复制更新迭代到企业自身的服务中。

在小团队作战过程中，HR的助力之处？

成立KA部门后，HR职能需要：

1.       根据KA部门的战略，确定人力资源战略

2.       讨论设定部门组织架构和人员配比

3.       理顺新建部门在整个组织中的位置和业务流程

4.       进行KA全队人员组建评估

5.       招聘配置内外部有相关KA经验的人才

6.       设计相应奖励政策，平衡与大框架之间的差异

7.       …

.        轻流程化：在框架基础上，富有弹性

人力资源支持系统的制定要迅速，同时体现弹性。以疫情期间为例：通常一台电梯需要2个人维修保养，疫情期间要考虑如何在人手不够情况下仍然可以完成，员工做到后一定希望有奖励，当下企业告知员工疫情过去一定会有奖励，并且相应系统能够支持。同时制度很快制定下来：马上参照国家标准，比如一级医护人员200元/天，虽然员工不一定在病区中，但在医院里面就是一线，享受补贴。

特例审批原则。人力资源的很多制度是过去经验的总结和日新月异的现实世界间是有差异的，以审批晋升政策为例，一个差异点由分公司HRBP审批，二个差异点由区域HRBP审批，三个差异点才由CHRO审批，大大简化了流程，也给予了一线HRBP充分的授权。

二、HR团队自身的敏捷

          HR架构：强大而人性化的SSC，更专业的HRBP

蒂森克虏伯分公司和区域的HRBP没有事务性工作，平时超过一半的工作时间精力在于与员工沟通，理解和挖掘业务痛点问题。从岗位角度，HRBP有轮岗机制帮助其拓宽视野：总部HRBP轮换到制造，工厂HRBP轮换到总部。

HRBP能抽离于事务性工作，与强大而人性化的SSC分不开关系。目前SSC从入职、考勤到离职，系统化、流程化做得很好。今后接下来发展方向是：AI技术+人性化互动（human touch），SSC不是一个流程机器中心，有很多重要的人性化互动，例如面试第一个电话、发offer的通知电话。在标准流程化中，人性化互动不会从体系中消失，反而更加重要。为了更好让新技术助力流程效率和人性互动，CHO/HRIS/Recruiting Head等建立了DHR微信群，一方面在群中共享与数字化、新技术相关的研究报告，另一方面也会在群中交流数字化的应用，例如像疫情期间的数字报表如何做得更符合时下需求。

          从职能角度可以赋权一线

HR在其中的决策权划分清晰，一定要有框架部分，才能确保可以做弹性的事。如果组织里没有基本的决策权划分，遇到紧急事件时会缺乏快速做决定的人，难以做到敏捷。然而，在一个组织中，不是谁都可以做决定。决定需要分层，并满足对应的标准，同时流程需要具备一定的弹性，不能框定太死板。好比建一个房子主梁主框要求严格，其它结构可以适当使用轻钢之类材质。主框架如何定，弹性到什么程度，这需要思考。

以蒂森克虏伯晋升机制为例：

1.     框架制度在于：一名员工要晋升，有学历、测试、在岗时间、绩效表现要求等几项评估标准，全部都满足要求即可晋升，这是框架部分；

2.     弹性部分在于：若有一项标准例外，第一层HRBP即可批复，若有两项例外，区域HR负责人即可审批通过。

以日常活动为例：

蒂森克虏伯使用了新的供应商，把奶茶店开到公司里。在母亲节组织了活动，如果在朋友圈展示母亲做的最好吃的菜，即可免费在奶茶店领取点心。这一活动策划完全赋权一线，无需汇报至CHRO。

蒂森克虏伯电梯在六月份开展了全民健身活动，CHRO仅仅和两名负责企业沟通和文化的员工沟通了大的方向，具体健身比赛方案、奖品和时间周期都是直接由这两名员工主导，不再需要在过程中审批的。

框架是确保公司的运行在一个既定的轨道中，符合公司文化、价值观的需要的硬性部分，弹性部分是确保赋能一线员工，让他们可以在实际的工作中发挥所长，并更好的支持公司敏捷运营和可持续的发展。