从理论到现实

HRBP——It’s part of business
 

柳春鸣——时任帝斯曼 工程塑料部亚太区人力资源总监

 
今天的演讲是一个命题作文，谈谈HRBP的定义和评判标准。
 
我们今天能够齐聚一堂是有一定历史原因的。在1997年，美国教授Dave Ulrich曾著有《Human Resource Champions：The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results》一书，在这本书面世以后，人力资源的时代完全被改变了。这个改变类似中国有了第一届超女选秀，人力资源领域从此也有了自己的偶像。可惜的是这位偶像的名字在今天已经走进了历史，但他所倡导的关于HRBP的概念在14年后的今天已然成熟不少。14年前，人力资源管理是一种怎样的状态？用Dave Ulrich的话来说是非常艰难的。大家都在细枝末节、琐碎至极的工作中辛勤耕耘，却在高级的战略管理团队中排名靠后。
 
这本书提出两个著名的理论基础。1、三条腿理论。第一条腿即HRBP，是公司和客户沟通的界面。第二条腿叫做Center of Expertise，集结了一群职能专家为HRBP出谋划策。第三条腿叫做Center of Service，用来处理各种细枝末节繁复的事情。今天的很多企业正在实践这个理论。2、定义了HR的四种角色：战略伙伴、变革推动者、员工支持者、行政事务专家。这两个理论构成了HRBP最核心的东西，使得14年后，大家怀揣HRBP的名片，共同来探讨如何将业务做的更好。
 
但现实是真正做到三条腿和四种角色的公司凤毛麟角。因此催生了今天的主题——“从理想到现实”。这个主题只有两个概念：第一是定义；第二是评价标准：可分结果和在职人员的胜任力、软技能两个层面。
 
事实上，Dave Ulrich已经为HRBP提出了完美的定义，但从实践情况来看并不理想。个人认为理想始终需要一个东西来过滤，让它变得现实。我们希望用对现实环境的扫描和审视来修正这个定义，让其更接近实际的应用。
 
从三个窗口观察HRBP的现实
 
在1995年-2000年，互联网行业也提出了理想化的概念。当时掀起了“.Com”的浪潮，很多IT公司都在其中崛起。这个行业在当时提出了“眼球经济”的理想，认为只要砸足够多的钱，吸引足够多的眼球和注意力，就必定能在将来赚很多的钱。当时全世界的聪明人都在为此振奋不已，纷纷把口袋里的钱投入其中。结果5年内纳斯达克指数从1000多点推升至5000多点，而今天又回到2600多点。时过境迁，当时的这股热情被称之为互联网泡沫。但泡沫破灭并不意味着理想也破灭。恰恰相反，泡沫破灭后将现实更清晰地摆在人们面前。正是因为理想经过了现实的过滤，才铸就了今天许多伟大的互联网公司。这些经过现实过滤的理想显然比当初更为靠谱。
 
虽然HRBP比起互联网行业，概念要小很多，也应该用现实过滤一下，谈谈自身的角色以及如何去应对。可以从三个窗口来观察现实。第一个窗口即业务需求：会不会因为不同行业不同规模企业间业务需求的不同，导致HRBP能发挥的作用也不同；第二个窗口是组织和流程：在什么样的组织和运作流程下更能够支持HRBP的角色发挥；第三个窗口是企业文化：在什么样的软文化下更容易使HRBP的角色生存下去。通过这三个窗口的观察，也许能对HRBP有更好的认识。
 
一、业务需求
 
先谈第一个窗口，业务需求。首先我们应该思考当Dave Ulrich提出这个理论时所处的现实环境，或者他自己假设了一种什么样的潜在环境和业务需求。把这些宏观层面的东西和大家所处企业的微观层面作对比，来感受其中的差异。
 
业务需求可从3点来谈。首先产业动态。有些行业波动性比较高，有一些行业波动性较低。有些行业不确定性较大，有些反之。例如之前提到的互联网行业，Dave Ulrich的书写于1997年，而互联网浪潮的起源地也是美国，与这本书所处的时代非常吻合。互联网行业的特点是巨大的波动性和不确定性。是在一个这样的行业中更需要HRBP，还是在一个相对稳定的行业中更需要HRBP？当然，我们所说的HRBP的需求不仅是个体角色的需求，而是这个概念背后一系列运作机制和理念的整体需求。这是行业动态的一点。再比如兼并收购，大家一定清楚兼并收购对组织来说意味着什么。历史上第一桩兼并收购的案例发生在美国，在之后100多年的历史中，美国发生了5次兼并收购的高潮。其中最来势汹汹的一次在1991年-2000年。大家可以想象，在一个行业不断被兼并收购的过程中，和在一个行业互不往来的状态中，谁会更需要HRBP？再谈到新兴经济体，这是西方国家兴起的概念。绝大多数的外企在中国开展实体投资是在1990年之后。也印证了当时的环境，正好是许多欧美公司大举进入新兴经济体的第一波浪潮。而Dave Ulrich的理念也是在这次浪潮中酝酿而生的。所以我们要问自己的问题是，是不是在某些行业对HRBP有更高的需求？会不会在某些行业，HRBP不是一个很有业务根基的角色？
 
观察业务需求的第2、3两点可以落到个体企业上。首先要看企业的战略重点。围绕战略管理，近20年产生了许多新颖独特的概念。例如跟HR最相关的外包业务。是在聚焦核心竞争力的理念下诞生的。Outsourcing真正蓬勃崛起是在1990年之后，这是一个很大的趋势，它支撑了Dave Ulrich提出的一个重要理论：shared service center。其次是BPR（Business Process Reengineering）业务流程再造。HR不会对SAP感到陌生，没有BPR就不会有SAP。BPR是美国人迈克尔﹒哈默在1994年提出的，主要讲述企业该如何梳理内部流程，让其与战略更贴切，使流程与战略相匹配。在这个理论提出后的一年，全美BPR咨询业务产值高达10亿美金。今天听到的那些耳熟能详的咨询公司当时都曾在BPR领域大肆掘金，继而催生出SAP相关业务。但就在后来的5年间，大家发现BPR不太管用了。迈克尔﹒哈默回顾时意识到自己犯了一个很小的错误，便是过度重视流程而忽略了人的因素。流程是死的，而人是活的，他正是缺少了一位HRBP。因此，企业的战略重心所带来的举措是观察HRBP的另一个窗口。
 
第3，我们来谈一下运作的复杂性。在复杂的企业内和在简单的企业内，对HRBP会不会产生不同的效应？我们一般会从三个层面来看一个组织。第一是business。第二是function。Business和function组成了一个典型的矩阵式管理。但在大多跨国公司内，一个矩阵是远远不够的，因此还要加上第三个层面——地域性问题。在这些复杂的企业中和相对扁平化管理的企业内对HRBP的需求有否不同？
 
以上是扫描现实环境的第一个窗口。扫描完之后也许可以做一个非常简单的总结。在有些行业里，它的变化度较小，不确定性微弱，HRBP可能只是形同虚设。而在有一定程度变化性和不确定性的行业内，这些公司会对HRBP的作用存在一定的怀疑，但并不妨碍他们进行尝试和探索。而当身处高度竞争变化的行业内，HRBP的业务需求会比较扎实。
 
二、组织流程
 
第二个观察窗口我们来谈HR的组织流程，看哪些HR的组织流程更适合HRBP的业务。
 
遵照Dave Ulrich提出的理念，首先提到shared service center，这需要一些投资，这是许多企业有所保留的。我认为要让共享中心发挥作用必须符合3个条件。首先要能产生标准化的员工需求，如果需求不是标准化的，就很难产生效益。其次还要有标准化的解决方案。但不是有了标准化的需求就一定有标准化的解决方案。当被问到某个员工具体的职能需求时，能否有完善的答案？最后是让标准化的需求和标准化的解决方案在一定时期内可持续。例如中国的薪资福利政策不停地变化，该产生何种对应的方案？因此，要满足这三个条件，需在一定的行业内、一定的时期内拥有足够大量的特定人群，才能真正让共享中心产生效益。
 
但凡像共享中心这样投资巨大、系统化、集中化的东西都存在一个非常脆弱的地方，就是应变能力较弱。一旦结构重组，共享中心马上就会变得不靠谱。因此，这样的投资对回报率的要求比较高。但绝大多数企业建立共享中心的方式是不一样的。大部分企业都在摸着石头过河。先建立起来，然后再逐步将各个组织归拢到其中，使之有效运作。究竟有多少企业能够成功地建立共享中心来支持HRBP的工作呢？
 
第二是专家中心，由一群专家根据业务需求来提供解决方案。到底多少企业的COE团队可以涵盖招聘、薪酬福利、培训等领域？大多数企业仍处于探索过程中。COE能否为部门度身定制方案？当专家中心过于出色或过于糟糕，都会对HRBP的角色产生巨大影响。因为这两者存在相互吸收的作用。当COE做的过于好的时候可以反向渗透到HRBP的工作，渐渐使得HRBP的功能被弱化。这种成长的阵痛很多企业都在经历。
 
第三个问题是HRBP，Dave Ulrich将他定义为“the person belongs to business”。而现实是，HR的所有工作减去共享中心的工作再减去专家中心的工作，剩下的都是战略相关的工作。目前来看，大家都没想清楚剩下的究竟是什么，因此剩下的工作都交由HRBP来做。此外，战略性的工作并非满街都是，而需要发掘和探索，要真正理解企业发展面临的挑战，才能捉摸出准确的切入点。对HRBP最大的问题就是将“I believe”变成“We believe”。
 
概括来说，在一些没有基本BP流程的企业中，HRBP的生存是非常困难的。在近些年刚刚业务升级，逐步建立共享中心和专家中心的企业中，许多HRBP正在花大量时间和其他团队成员商量如何更好服务业务需求。组织流程最根本的问题便是和HRBP角色匹配度的问题。
 
三、文化
 
我们选择2个切入口来谈什么样的文化适合HRBP生存。首先来谈权利的问题，权利分岗位权利、专业权利和个人权利等等。组织中一般的根基是岗位权利。对HRBP来说岗位权利体现在对定编、定岗、定员、定工资有多大决策权。如果缺乏组织授权，个人的挑战会非常大。
 
第二个问题叫做管理哲学的共识。人力资源工作最熟悉的一种管理哲学叫做薪酬管理哲学。即在支付员工薪酬的时候更注重外部市场竞争力还是内部公平性，更注重为员工的业绩结果买单还是为他的能力学历买单。管理哲学从宏观来看只是个人观念的体现，没有对错之分。但从微观角度来讲，却是还有一定的规则可以遵循。对于一个企业来说，管理哲学有没有共识很关键。有些企业认为管人的问题都是文化的问题，另一些企业认为“business manager is HR manager”，更多企业在两者间徘徊。个人认为一个管理哲学达成共识的企业更利于HRBP生存。当他们要做变革的时候，必须要明确变革的方向。
 
归结来说，有的企业文化是“follow me”，有些是“convince me”，有些是“guide me”。另外有些企业虽有HRBP，但能够适应HRBP的人才非常少。
 
通过这三个窗口来定义HRBP的角色便是：这是一个复合型人才，要具备一个HRBP的职称，其次要从事一部分执行的工作，同时是一个涉猎广泛的专家，在某些时候能具备前瞻性的战略眼光。他的成功与否在一定程度上取决于别人的感受。因为，但凡一个在成长中的、不定型的岗位，他的评价标准都是不确定的。这种不确定性给他带来了挑战。当然，在上面这些不同角色之间，权重也因企业不同而有所不同，取决于所处行业和自身面临的问题。大家乍一看会觉得14年前就在做同样的事情，讲了半天回到了起点，很令人沮丧。这其实既不意外，也没那么沮丧。因为HRBP不是一个空穴来风的概念，是有一定基础，这个基础14年前就已经存在，今天仍然在巩固和发展中。而令人寄予厚望的是现在展现的趋势：一些HR行政性的工作比重在减少，战略性工作的比重在上升。但这个趋势的终点是否符合Dave Ulrich所提出的理念，成为一个非常专注于战略性工作的HRBP，在目前来看还是不确定的。只能通过进一步的实践来总结。
 
最后探讨KPI和胜任力。KPI一定要根据角色来定。大家可以简单看一下PPT上一个帝斯曼的例子，不作为最佳实践，只是说明匹配的问题。再谈谈人员的胜任力，我说的不是学术的胜任力，大家不要来追究什么是胜任力。我提出3点：1、识时务者为俊杰。对于很多HRBP，工作的难度不在于搞明白要做什么，而在于明白不要做什么、不能做什么。如前面提到的，只兜售信仰、不明白事理的我想都不是企业真正需要的HRBP。不过，近年来人力资源领域倍增的跳槽率也为这个问题火上浇油。HR大家新官上任都要三把火，把不少企业搞得像烧烤场，有些企业被烧得皮焦肉烂，有些HR则引火自焚，这都不好。HRBP在热情之余还是需要一点冷处理。2、成为多面手。第一，在知识层面要非常广泛，尤其在COE缺失的时候。第二，要成为角色方面的多面手。在管理层会议上嗓子要响的起来；在会议后袖子要卷的起来。第三，HRBP的度量要非常大。处理众多问题，不能过于顽固，要能接纳不同事物和观点，兼容并收才能找到最佳方案。3、要有个人魅力。HRBP的工作很难衡量，越难衡量的工作越需要发挥个人魅力，而不是搞定几个KPI就可以欢天喜地了。HRBP需要说服客户接受自己的观点，而且这种观点常常带有理想的成分，这绝对需要个人魅力发挥作用。正如越动荡的局势，越需要一位有魅力的意见领袖给大家精神的引领。我想找一个人物体现了这3种胜任力，实在没有合适的，我只能想到了猪八戒。识时务是不须说了，又非常多面，当得了元帅，背得了媳妇，个人魅力白领女性中口碑第一。
 
最后一点时间，其实今天主办方还让我谈谈HR如何从行政角色转换到战略角色？我根本上认为这是一个伪命题，我们现在有一点过度强调HR战略性的倾向，这会导致三个问题。第一，脚不踏实地。我接触过一些高级的HRBP，对基本的HR操作性问题所知甚少，完全靠交际能力过日子，在我看来玩得很玄。第二、脑袋容易在迷雾里，把信仰当做战略。天天忽悠，言必说“model”，行必走“map”。第三、当前两点一结合，很容易发生职业中期危机，甚至是职业晚期危机。我建议大家做HRBP的时候千万不要谈战略的时候像骗子、谈操作的时候像傻子。
 
给大家一些小的建议。第一，有战略眼光的人在世界上非常少，属于稀缺资源。我们不去看得过于宏大遥远，反过来审时度势看看脚下的路也许是很好的选择。第二，没有行政工作的支持，战略将一无所成。第三、对于致力于做HRBP的同仁来说要意识到，没有泡沫就没有成长。泡沫一方面是一种虚荣，就好像我们上班都要背个名牌包一样，但凡像样的企业大概都应该有HRBP。每个人都有虚荣心，膨胀出一点泡沫没什么问题，因为这让人更加体面和愉快。泡沫更有正面的意义。互联网泡沫催生了行业的转型，HR泡沫背后也蕴藏了一个伟大的理想。只要有理想，一定会有泡沫。如果HR不偶尔提出一些听起来不那么靠谱的事，那么真不免会流于低俗。所以希望我们一起努力，做一个既能脚踏实地又胸怀理想的HRBP。
 

智享会人力资源业务伙伴发展趋势与洞察调研报告发布会 小组讨论文字稿
 
讨论嘉宾：某纸制品公司亚太北区人力资源总监（以下简称C）
 某快速消费品公司人力资源总监（以下简称L）

 某化学品公司亚太区人力资源总监（以下简称J）

问题一：请分享HRBP在您公司的最佳实践
 
J：在公司战略转型的时期，我不认为HRBP面对的是内部客户，而是身为业务伙伴，it’s part of business。我希望能参与决策，和业务部门的同事坐在一起分析公司面临的情况，继而寻找解决方案。
 
曾经碰到的问题是，在我们公司并购另一家化学品公司的过程中将两个不同的业务部门结合在一起，迥异的运作流程导致双方员工的参与热情大为受挫。很多人开始抱怨，客户也开始怀疑自身的要求能否得到及时的回应。究竟该如何做组织设计？这些都是挑战。是该如我们一贯以专家优先或职能优先，还是转换思路以业务为导向？
 
其实HR真正要发现的是，究竟是什么导致了两个部门的不合，是文化的问题还是流程制度的问题等等。因此我们开始着手做一些调研工作。既有内部问卷，也询问客户的感受。综合所有的观察，我们发现，其实是组织模型的问题，是general management model未能匹配新业务需求。因为GM的概念在我们公司本不存在，我们历来是以职能驱动的。而并购了新公司后，组织、流程、人员都出现了问题。针对这些问题，我们设计了一个由HR来推动的项目。并不是HR来做，而是由HR来跟进。综合来讲是针对以下几个问题：HR的战略怎样配合业务？怎样重新设计组织？明白什么叫做general management model，它需要员工有哪些技能，我们是否已经具备？怎样评估？怎么建立人才晋升渠道来配合组织发展的需求？在变革管理过程中间，怎样打造文化氛围？至今，我们仍处于变革中间，第一阶段已经结束，剩下就是人才、文化、行为能力等方面的建设。
 
而HRBP在其中起到了非常大的作用。第一要了解业务的需求是什么。第二要做正确的组织诊断。第三要有勇气说服领导来推动这场变革。要调动无数的资源来帮助我们设计组织模型。究竟是我来推动变革，还是我来让你意识到变革的重要性？当我推动项目的时候，一定会有一些阻力。关键在于让别人明白我不仅仅是业务伙伴，而我就是你业务的一部分。一起来分析解决方案可行与否。这是HR和经理们共同的责任。因此，经过一年的变革，公司已经可以看到员工很多行为方面的转变，经理的参与度也非常好，整个人员流失率远低于市场平均值。
 
提问A：能否告诉我们企业并购的时候两家公司分别有多少人？HR团队有多少人？你在中间起了什么作用？
 
J：当时我们这块业务有3000多人，被收购公司也有3000多人。并购对组织进行了瘦身，我们挑选最合适的人到最合适的位置。我的团队只有7个HRBP，支持14个国家的3400个员工。我要调动其他业务部门负责人的积极性，说服别人将我们的需求优先考虑。
 
问题二：怎样更好地发挥HRBP这种两难角色的作用？
 
J：我们一直在非常努力地向更好的方向进发。其实这需要双方的投入。首先怎样影响业务部门，使他们看到在变革发展中HR确实可以提供附加值，想他们未曾想到的。另外是对HR专业的挑战。自身怎样在领导力会议上提供建设性的意见，不能只是聆听战略，要提出问题，真正理解业务。关键是能否根据业务发展的状况，审时度势地制定组织策略。当然这一切的前提是要先和共享中心的同仁一起努力将基本的payroll工作做好！当业务经理能够看到你既有能力又有意愿的时候，慢慢便能成为a part of business。他们才会在做业务决断的时候邀请HR一起参与讨论。
 
C：我们没有共享中心，我们的HR团队既要管理日常事务，又要做战略、懂业务。我在公司的这几年，其实就是见证了HR形象提升的过程。从过去被认为一点价值都没有，到现在能够适应业务需求，贴近每个直线经理的需求，提出建议，慢慢成为他们遇到困难时的求助对象。HRBP不是有了title就一定在做业务伙伴的事情，但即便是没有BP的title，我相信每个HR都想做business的事情。不是每个公司都有条件设立共享中心、专家中心。但这却是一个理想，不可磨灭。即便现在所处的企业不具备这样的条件，HR也有责任帮助企业营造这样的文化。这不是提升HR个人的价值，而是真正帮助企业创造整体的价值。
 
还要有敏感和前知意识，HRBP不是只面对所在业务部门的领导，而是对整个公司及所处行业的状况都要了解。直线经理不会像HR那样从人的角度去考虑业务战略，我们应该从自身专业的角度帮助他们发展业务。
 
提问A：近年来，您公司从200人发展到700人，HR在人员配比上有什么调整？在变革中碰到最大难题是什么？
 
C： 06年是5个人，目前是9个人。HR 变革的关键有2点，第一是HR团队的观念和行为的转变。第二是赢得业务经理的信任。在观念方面，应该要明白怎样去了解不同职能部门的想法，去适应整个公司的需求。我们曾经试着就某一个部门做一个结构重建，让他们跳出自己的日常工作去做一些小的项目，自己去感受HRBP对他们的改变从而增加合作的信心。跟业务部门的沟通会至少占掉HRBP30%时间。
 
提问B：HRBP做什么事情可以使得公司和竞争对手不同，继而帮助业务成长？你起了多大的作用？如何获取外部的信息，使人员的能力跟上外部环境的变化？
 
C： 坦诚的说，HR只能通过市场部门来了解业务情况。在我们公司有个价值观叫做自豪。为公司、产品和自己自豪。生活中，员工会自动选择自己包装的产品。
 
L： 我认为HRBP必须具备3点竞争力。第一，了解外部的变化。这来自于你对业务的敏感度，通过观察总结最后形成业务知识。你们知道客户是谁吗？对你们人员的要求和不满是什么？你们用什么方式去了解这些问题？你们是不是定期去拜访客户？如果没有，需要尽快去做。第二，HR的知识和专业。第三，变革管理的能力。很多HRBP对组织变革到底做什么、怎么做一知半解。既然它占有这么重要的部分，那么我们应该如何去了解？
 
另外还有2条附加的条件。第一是推动的能力。HR在组织变革中经常扮演推动者的角色。如果不能配合讨论，帮助决策落地，就会失去HRBP的价值。第二是培训能力。在一对一跟业务经理建立伙伴关系的时候，通过有力的问题得到想要的答案。不是告诉别人怎么做，那样容易引起反感，而是应该通过问题激发别人的动力，发挥影响力。
 

问题三：怎样激励共享中心和专家中心？
 
J: 我们团队中7个HRBP对应7个不同的业务部门。一个人做不了所有的工作，因此必须调动共享中心和专家中心一起来帮助完成。但共享中心和专家中心有自己的业务，因此首先要让他们觉得这件事情是有趣的，有用的。这是一个不断洗脑的过程，必须做很多轮。有公司层面，有组织层面，有部门层面，也有HR层面。告诉他们正在做的东西对整个公司来说都是非常重要的。因为客户需要不同的服务，所以一定要提供量身定制的服务。从人的角度来讲，每个人都是希望做事情的。多少都有一点对成就的渴望，当他们听到这个业务这么重要，自己会有动力去挑战那个任务。最后要确保这个项目真的具备意义，让他们感到完成项目的过程也是自身学习和发展的过程。他的业绩、能力和表现都有所提升。这是很好的刺激因素。我们常说we get what we measure。
 
问题四：怎样衡量不同的HRBP？怎样考核共享中心和专家中心？
 
L： 首先肯定是和结果挂钩。结果一定和业务有联系。例如为了衡量招聘的准确性，会比对人员流失率的数据、新人在第一年的离职率和绩效排名率。因为HRBP很重要的一项任务是帮助经理更好地行使人员管理权，因此对辅导的小时数和次数也有考核。另外有10%会根据客户反馈。为何只放10%？因为HRBP的除了推进业务之外，还有一部分的工作是搭建培训体系。如果比重过大，会导致HR沉迷于建设与部门经理良好的关系，这是相当危险的。因此这项考核只能作为参考。
 
J： 每个HRBP的考核都是和所在业务部门挂钩。部门的业绩会直接影响到HRBP的奖金。但综合的考评就是分为数量和质量两方面。在数量方面，会考察领导力项目的执行情况、员工保有的情况。质量方面，会征求上级的反馈、以及如何推进项目等等。