行动学习，不只是“动”起来

“行动学习”20世纪40年代起源于欧洲，自英国雷吉·瑞文斯（Reg Revans）教授在威尔士和英格兰的煤矿项目中提出“行动学习”这一概念后，逐渐传播开来，但直到近十年内，它才开始受到关注，迅速席卷全球，成为解决关键问题和开发领导能力的方法，并在全球100强企业中得以应用；同时，它也在一些公共机构和众多的中小企业中得到应用。20世纪90年代，行动学习被介绍到中国，但传播并不广泛，但近几年来，行动学习在国内呈快速生长态势，在学术与实践上愈演愈热的同时，也存在许多的人云亦云。须知，行动学习并不只是“动”起来。

Part1解构行动学习

管理学大师亨利·明茨伯格曾讲过：“人们以为坐在办公室里，做一些分析，就可以制定出战略。咨询公司的出现，让情况雪上加霜……咨询公司只能为你出一些点子，而不能为你制定战略……战略是在学习的过程中出现的”。他还指出：“CEO的作用不应是大声宣告‘我制定了一个绝好的战略’，他应该创造一种让战略性行动脱颖而出的氛围，把员工们的创意以及来自方方面面的信息综合在一起，经过战略性思考，将其兑现成新的业务。”

什么是行动学习

江森自控亚太区领导力发展总监 于铁成

关于“行动学习”，广义的讲法更像是一种理念和方法论，而并不一定指向某种特定的学习形式。从狭义上讲，“行动学习”是以学习为主要目的，基于学习小组的形式，通过共同解决战略或具体、现实业务问题的过程，而实现能力、知识和人脉提升的学习过程，整合在有组织、计划和跟进的学习项目之中。

飞利浦人力资源领导力人才学习高级经理 鲁薇

行动学习在组织中作为人才发展方法之一，从国外流行到十多年前引入中国成为热点，现在越来越多的组织开始重视，或引进，或推广。如果首先谈行动学习的定义是什么，我认为，简而言之，行动学习就像我们曾经说过的一句老话：实践出真知，知行合一。真正地学习收获是在实践行动中得来的。但行动学习项目不是简单的实践出真知，而是结构化地把解决当下工作问题与技能学习提升相结合，实现在学习和达成任务结果上的均衡。所以总的来说行动学习就是行动加学习，是侧重学习同时又解决真实商业问题的发展手段，可以实现人才发展和业务实际的双重产出。

结合实际，企业如何定义行动学习

用友大学校长 田俊国

用友作为IBM的合作伙伴，我们引进过IBM很多优秀的课程。有次课间吃饭，IBM的一位老师跟我说：“我很惊讶，像用友这样资深的国内公司，竟然不会头脑风暴。”他的话深深刺激到我，我当时也没客气，回应到：“我们那么多会议，几乎天天都在头脑风暴，怎么说我们不会头脑风暴呢？”他回应说：“没有过程设计和具体规则的你叫我喊不叫头脑风暴。”然后给我讲了行动学习在GE、IBM实施的故事。说实话，这些故事我在用友大学成立之初在有关书上学习过，就是不知道具体怎么操作，所以一直没实施。

2009年底的那段时间我开始痴迷上行动学习，买了几十本行动学习的书，不管是学院派还是实战派，不管是西方的实践还是国内的经验介绍都做了深入的了解，当时就决定把行动学习的应用和推广作为2010年的重点工作之一。至今我仍然觉得在用友集团成功推广行动学习是我最引以为荣耀的事情。可以这么说，用友集团13000多人，2009年年底的时候，知道行动学习这个概念的人是极少数，可是到了2010年末，没有参与过行动学习的人是极少数。现如今，用友集团已经把行动学习的方式普遍应用在培训课堂、工作会议、文化训导、业绩冲刺、业务规划等多种场合，而且已然形成一种文化。

中粮集团人力资源部培训部总经理 李金鑫

在中粮，我们将行动学习称之为“团队学习”，相比大家传统的理解，我们更强调团队从自己业务中所存在的问题出发，经过培训、研讨等方式来共同解决问题的一个过程。

因此，现在的企业培训，无论在理念还是方法方面，已经不是传统意义的培训，不是老师或领导在台上讲，员工在台下听。培训其实是一种工作方法，是团队决策的方法，是团队建设的方法，是推动人才发展和企业进步的方法。

腾讯学院领导力发展中心高级培训经理 王欢

腾讯从2007年开始将行动学习引入了高潜人才培养项目。通过小组的群体学习，让大家能对新领域的知识能有不同角度的了解，而且通过探讨进行相互学习。腾讯经典的领导力项目“飞龙计划”将行动学习与公司未来发展核心业务、热点管理难题紧密结合，我们关注的重点并不仅仅是加强他们某一业务领域的专业能力，还更关注在他们过程中的决策能力和团队领导力。

行动学习VS传统培训

●区别

江森自控亚太区领导力发展总监 于铁成

行动学习是学习发展功能中的一部分，实际上也有70多年的历史，学习发展要达到的目标，也是行动学习需要达到的目标，只是它在某些方面的应用上更能加速人才的发展、加强学习的效果。

CCL研究过的“70-20-10”的学习法则，我个人认为很多学习过程都涵盖这三方面，行动学习是中间的一个环节。在一些培训中，70%的实践部分常常是通过课堂练习、模拟来代替的，并期望学员通过行动计划在培训后自行完成，而在“行动学习”的项目中，70%的部分被包括在学习项目中，并作为主体，将学习的概念、知识等在真正的团队任务中应用并提升，同时组织也受益于团队任务本身的结果。

一般的“行动学习”是通过实践、应用来达到有效学习的目的，做到“能够做（can do）”，另一更高的层面是“能够教（can teach）”，这要看“行动学习”的“行动”是否涵盖“教”的部分。

飞利浦人力资源领导力人才学习高级经理 鲁薇

从我的个人经验来说，行动学习项目尤其适用于领导力项目以及高潜人才培养发展。通常来说，在飞利浦组织内部，我们是把行动学习和普通的培训以及单纯的任务小组来比较的。

普通的培训方式,特别是软技能培训， 重点关注的是理论和过程，只间接地与结果有关，通常是学员本人或引导学员本人负责将理论和过程与结果建立联系。对于任务小组的项目, 重点是达成结果, 在项目进程中的学习是次要的, 可有可无的,或者经常被忽略。而行动学习项目的最大特点就如同我们刚才探讨的，它不是简单的培训，不是单纯的任务项目。是在行动中的学习，在学习和达成结果上是均衡的, 同时并举的。学员

自身要进行反思和回顾，这是强制性的、结构性的。

此外，行动学习是通过跨职能部门的团队协作来完成的任务和学习。行动学习小组的成员来自不同的业务背景和知识体系，是一个混合的团队，通过这样跨职能部门的团队协作来完成任务和学习的目标。

●特色与优点

中粮集团人力资源部培训部总经理 李金鑫

中粮曾与中国的大多国企一样，是一家政策性的公司，一切跟着政策走，宁高宁来到中粮后开始着手中粮的战略转型，希望将其打造成一家真正市场化的、产业化的集团企业。这实质上也是一种团队的转型，在这种情况下，行动学习成为了推动这种转型的有效方式。

在实现转型的过程中，宁高宁并未采取大刀阔斧的管理团队大换血，而是采用了软性的培训的方式作为推动改革转型的工具，但如果采用传统的培训方式可能无法起到我们期待的效果，无法更好地解决我们所面临的问题，因此我们就采用了“团队学习”的方式。

这种培训方式有以下特点：一是从实际问题出发；二是以实际的业务团队为单位解决问题。我们强调将培训当作一种工作方法和管理手段，而不是游离或依附于管理的辅助工具。换言之，团队学习在中粮是管理环节上的重要的有机组成。

飞利浦人力资源领导力人才学习高级经理 鲁薇

我认为行动学习的优点有：

1） 首先效果上，行动学习能比较好的体现学习理念“10—70—20”的效能，将10%传统培训模式，结合20%互相学习，70%实际真实商业问题，促进培训结果转化为工作行为。

2） 第二投入上，相对于轮岗等复杂的人员变动方式，一对一教练辅导不菲的成本，这种人才发展的介入方式相对更加方便，让我们对人才发展投入成本优化有了新的认知。

腾讯学院领导力发展中心高级培训经理 王欢

行动学习的最大特色就是与实际业务挂钩，而且可以在较短时间内看到产出。优点在于行动学习中提出的想法不会是空洞的，而是可以在项目中检验这个想法是否可行，结果也是直观可见的。

一方面，它对公司的实际业务有一定帮助；另一方面，学员不是在理论化地学习某一个话题，而是和他的本职工作有着关联。这样他们能在过程中实践，切实体验到自己的所学转化成为了所用。

行动学习的价值体现

●员工个人发展

飞利浦人力资源领导力人才学习高级经理 鲁薇

由于行动学习项目是跨业务部门的协作，因此对参与人员个人而言，行动学习的影响主要体现在跨职能业务的了解。丰富的团队构成开阔了学员的视野，同时在分组以及确定组长的过程中，也是学员展示领导力潜能的机会。

例如有些团队采用轮流担当小组内角色，有些团队则选择固定小组内角色，他们需要阐明选择这种方式的原因。可以说，通过行动学习，学员可以在解决问题、系统思维、团队协作，以及自我洞察等方面得到提升。

腾讯学院领导力发展中心高级培训经理 王欢

行动学习的周期是相对较长的，对个人来说，他能够通过这个学习了解和接触到过去在工作中不太能接触到的领域，是很好的展示快速学习能力的机会，而且它是一个小组学习的模式，能从小组其他成员处发现自己思维的盲区，不断自我提升。

●助力组织绩效提升

用友大学校长 田俊国

每年四季度是用友例行的业务旺季，也是全年业绩冲刺季度。尝到行动学习甜头的很多分公司总经理都主动邀请用友大学派催化师去分公司进行
 

“全力冲刺，超额完成全年业绩” 主题行动学习，规模大一点的公司是部门经理和业务骨干参会，小点的公司干脆全员参会。我的手机上至今还珍藏着一条那个时期的短信，是河南分公司蔡治国总经理发的。在用友大学赵弘老师帮助他们完成业绩冲刺专项行动学习催化后，蔡总激动地发短信写道：“校长：今天的行动学习很成功，任务至少可以多完成10%。感谢你的支持和赵院长的精彩催化！”事实上，那段时间的表扬信、内网报道如雪片地飞来，作为职能部门能得到这么多的肯定，我非常欣慰。

在用友大学的推动下，用友集团的事业部和分公司不仅在业务冲刺及规划上，习惯性采用行动学习方式，而且，在公司的骨干培训会议上，也开始了“行动学习”。其中规模比较大的是用友畅捷通的一次全国办事处经理和业务骨干会议，行动学习的主题是：建设幸福畅捷通。我和用友大学校长助理刘智勇担任主催化师，三百六十多人同时在用友软件园二期的阳光大厅中聚集围坐，平均分了十个班，每个班一名催化师，整个场面非常壮观，是在当时全国最大规模的行动学习。这一次我们增加了很多设计，比如人员讨论轮动的设计、咖啡桌布的设计、口号的设计、奖励的设计等等。三百六十多人，六十多桌，响亮的口号声此起彼伏，掌声和“给力”的呐喊声绵延不断。用友畅捷通曾志勇总裁非常高兴，现场决定拿出重金奖励表现优秀的团队，对很多关于建设幸福畅捷通好的建议当下拍板执行。后来很多学员给我反映，那一刻，他突然感觉到畅捷通就是他们自己的畅捷通，为老板当场拍板接纳他的建议而激动不已。

后来，曾总在他的微博上写道：“三百多人一起学习，场面壮观。新道教育，教育有道。”我回复道：“行动学习以其固有的魅力吸引了各位；用友大学以其固有的闯劲大胆实践；畅捷通以其固有的好学演绎着精彩。用友的学习让我自豪。”

●实现企业文化的蜕变

中粮集团人力资源部培训部总经理 李金鑫

行动学习实际上实现了几种功能。首先是培训与会议相结合，提出解决问题的方案；其次是实现大家思想认识的统一和一致转变；再次是提升个人能力，不光是专业能力，团队领导通过对“团队学习”的筹备、设计、引导和催化，也提升了自己的领导力；最后是对公司文化和团队文化的改造。这最后一点恰恰是其最重要的价值之一。

中粮以前的文化是贸易导向的、政策性的文化，这无疑是不符合中粮的向市场化转型的定位的，而这种文化的改变无法靠单纯的喊口号、发手册和简单粗暴的上级强压来解决，它要体现在日常管理行为的方方面面；那么行动学习能在公开的情况下以团队为单位形成并体现中粮所倡导的阳光、透明的企业文化，同时还以科学的方式提高了团队的凝聚力，可谓一举多得。

观点：

所谓行动学习，就是通过行动来学习，即通过让培训者参与一些实际工作项目或解决一些实际问题，来发展他们的领导能力。行动学习最吸引人之处就是它以最小的成本，在解决复杂问题的同时发展组织和个人能力。不少行动学习专家认为，专注于问题的实质而不是表象，解决问题会更有创造性，更有助于团队合作和领导能力提升；行动学习法技能训练可以帮助团队更迅速成长、更系统地解决问题；行动学习法几乎对任何类型的群体都适用。行动学习法的一个令人称奇的特征就是它具有普遍适用性，不论对文化迥异的国家、民族，还是对各种类型的公司，它都具有强大的生命力。

Part2如何“行动”

在国际学术上，行动学习的流派大致被划分为四大类：

第一种是自然学派，即学习是一个行动中的自然过程，并不需要特别的设计。GE的群策群力最能表现其特点，群策群力中并没有特别的学习

环节，只用3~5天把问题解决，然后形成决策。它强调，在问题的解决过程中学习会自然发生。

第二种流派就是瑞文斯的科学方法学派，最注重行动学习的过程，按照一个科学研究的逻辑和方法体系去开展。

第三种是基于困惑而建立学习圈的体验式学习学派。它讲求在行动中总结经验，将经验提炼成理论，再用理论指导实践，重点在于边做边反

思。其实，体验式学习与科学方法学派的逻辑基本一致，只是它更强调行动，在行动中总结。

最后一种是把彼得·圣吉的观点归为一派，可以统称为批判性反思学派，它更强调提出洞见性的问题。

事实上，在一个真实的行动学习项目中，这四种流派所强调的内容都存在，也是行动学习必有的形态。所以，流派的划分仅存在于学术讨论中。当然，这不意味着行动学习在实践中就没有不同的做法。

结构与流程

腾讯学院领导力发展中心高级培训经理 王欢

以腾讯的飞龙计划为例，行动学习七步法如下：

1、确定行动学习选题：由项目组织方腾讯学院与战略发展部联合选出当前公司最关注的业务主题和管理命题，我们的问题的选择一般是一半业务、一半管理，形成一个很好的综合。

2、成立行动学习小组：通常我们会根据学员的不同背景会将他们打散，让他们能够互补，同时看到一些自己原本看不到的盲区。特别强调一下组长的选择十分重要，一个有推动力的组长是行动学习后续成功的关键因素之一，建议在学员第一阶段结束时再确认，避免一开始互不熟悉时随意选择组长。

3、行动学习启动会：在项目启动时，我们会进行开题，向大家介绍行动学习的工具、方法论，不同阶段需要注意哪些问题，我们设置的考察点具体要求，以及以往一些优秀案例的分享。

4、催化过程，澄清问题并制定方案：在项目每次集中学习的时候我们会安排一次行动学习阶段性汇报，第一次汇报是检验解题方向是否正确，第二次看进展和我们的预期是否一样，是否有需要支持的地方，我们不仅仅是看进度和方向，也要看内容深度是不是达到要求。

5、执行行动学习方案：有了初步的方案，还需要去业务部门验证可行性及效果如何，这个步骤很重要，也需要赢得业务部分负责人的支持和配合才能顺利进行。

6、评估与总结：行动学习的结果检验是通过最后项目结业时正式向公司总办高管进行汇报。

7、固化与分享：每次行动学习项目完成后，我们会及时总结过程中的亮点与不足，将好的方法论、流程固化，将优秀的案例在公司更大范围内分享，不断提升行动学习在公司内的影响力。如2013年的飞龙行动学习项目就获得了公司级的管理突破奖，认可了行动学习为企业带来的价值。

飞利浦人力资源领导力人才学习高级经理 鲁薇

在飞利浦，行动学习的基础是项目，其流程五步包括项目开始阶段、研究阶段，、分析阶段、解决问题的阶段以及总结阶段。这些流程阶段我认为是行动学习组织方需要介入的重点节点，行动学习需要具有结构性体现就在这里。例如飞利浦大中华区领导力加速项目每期30多个跨业务的高潜质成员，组成5-6组行动学习团队。周期为8个月左右的行动学习，每个阶段都有相应的形式和工具促进每个阶段的行动结果和学习重点。

开始阶段包括的重点环节是成立团队、团队建设、团队规则、项目范围的界定。

研究分析阶段是收集分析相关信息，评估相关方案，在这个阶段对组织尤其跨部门业务的了解、研究分析的能力、冲突沟通能力、系统思维等方面的学习是这一环节的重点。我会在团队风暴阶段介入Insights或Belbin或AI等工具，帮助团队成员更深入了解团队成员的合作模式，尽快从storming进入norming和performing阶段。

行动学习项目解决问题阶段是明确解决方案是什么，执行、沟通、影响等方面的能力在这阶段是如何体现的。在重点节点上行动学习教练每次团队会议后的填写的教练辅导观察表会被定期回顾跟踪。以及在这些重要节点上我邀请组织内部管理高层开讲分享论坛就某一具体相关话题分享组织内做法以及其个人经验。

最后的总结阶段也是完成项目汇报的阶段，邀请项目赞助方和部分关键项目高层组成评委会的形式，重要考察的方面是项目的结果，个人和团队在行动学习过程中收获的重要反思等。

总之行动学习本身作为一个人才发展的工具，可以作为一个主线，结合不同合适的介入形式在整个流程中，更深入地促进效果的达成。

中粮集团人力资源部培训部总经理 李金鑫

行动学习首先需要从问题出发。中粮有一套解决问题的六步法：

1、回顾工作：有什么

2、查找、界定问题：是什么

3、分析问题的根源：为什么

4、产生可能的解决方案并选择：如何解决

5、计划解决方案：制定行动计划

6、执行解决方案：实施计划

这套逻辑其实很简单，大家都能明白，但当你作为一名管理者，带领一个团队去解决问题时，这个问题就不再简单了。想要一个团队发现问题，深入分析问题，找到解决问题的办法，最后还能上下一心地去执行，就更难了，团队学习在某种程度上就能达到这种效果。

此外我们的结构化研讨分为以下几个阶段：

1、热身。通过拓展训练、播放影片等方式拉近小组成员之间的距离，形成一个良好的氛围。在行动学习项目刚开始的阶段我们会很强调这个环节，但目前在中粮的同事都很熟悉行动学习了，所以我们就弱化了热身。

2、导入。用领导讲话、分享经验教训等方式提出问题，在对业务的分析中一同发现问题。也有另一种情况，问题此前已经很明确了，比如要解决我们品牌的销售布局问题，我们就会邀请内、外部的专家来“导入”，讲解销售的布局有哪些基本的理论、方法和工具。目的是为大家提供一个专业的、逻辑的思考问题的思路。

3、研讨、引导。分组研讨我们的问题是什么，怎么分析这个问题，找出问题的原因所在，之后提出一些解决问题的方案。

4、呈现。在小组研讨带来的脑力激荡的基础上，由各部门的领导或者专家来进行点评，带来更大范围的知识碰撞。使大家能更深入地分析问题，达成对问题的一致性认识，也让各小组之间也得到充分的交流。

5、关闭。最后，由发起者进行总结，得出实施法案，以此作为下一步工作的方向。

针对具体情况，有些时候可能只进行一次这样的循环，有些时候可能会进行多次这样的循环。

确定核心问题与关键角色

●确定核心问题

江森自控亚太区领导力发展总监 于铁成

首先要进行业务需求分析，确定当前人才战略发展的重点，这是行动学习项目的核心问题。比如我们需要培养一批高级管理者，希望假以时日他们能够管理中国或亚太区域的业务，甚至成为全球业务的领导成员。我们现在的人才梯队如何，有何差距？培养的重点是哪些？比如说战略思维、业务敏锐度、跨文化交流能力和影响力是急需提升的核心素质。哪些领导力发展项目可以有效支持人才的发展？“行动学习”是否是最有效的方式？如何设计和实施是实施层面要解决的。

飞利浦人力资源领导力人才学习高级经理 鲁薇

在如何确定行动学习项目要解决的什么问题上，也就是项目的方向方面，我曾经做过不同的尝试。

一种做法是作为行动学习组织方，我会与各业务部门高层领导讨论，由他们罗列相关当前业务战略重点，由管理层在管理层会议上投票选出课题,最后确认选定当年的行动学习的课题以及相关项目赞助人Sponsor。然后将课题项目方向沟通给项目小组，由其细化。这样的做法好处在于对行动学习要解决的核心问题与业务战略结合度较紧密，在项目周期较为紧张的的前提下容易尽快开展起来，同时能让管理层了解到哪一类型的问题是行动学习小组能驾驭的，课题也不会出现偏差；但它缺点是对项目小组在开拓课题方面，以及组员联接业务战略方向方面的能力体现较弱。

还有一种做法是行动学习项目小组成立以后，作为组织方，首先让项目小组了解什么是行动学习，行动学习的项目选择的要领可以考量哪几个方面。然后项目小组根据小组讨论的结果，自行寻找组织内的机会点，捕捉行动学习的课题。这种做法适合项目周期相对较长的项目，能够考量成员对组织内业务战略重点的把握，这一点对行动学习小组成员而言，在激发其好奇心和创新方面有很多可以借鉴之处；但其风险在于行动学习组织方需要花大量时间沟通验证项目课题的有效性，确保他们寻找到的课题的确是企业正面临的问题重点。

●关键角色

江森自控亚太区领导力发展总监 于铁成

整个项目的负责人、参与者（目标学员）、项目支持者（Sponsor）是行动学习项目中较为关键的角色。

其中，合适的参与者（学员）对项目的进展尤为重要。理想的状态是参与者对该项目有强烈的需求，而项目与他们的技能水平相契合，能对他们起到提升作用，同时与个人长远的职业规划紧密联系，学员有自身的学习动力。

另一个重要的因素是项目支持者（Sponsor）。如果在一个项目中，所有的参与者都是高潜质、资深的员工，那么Sponsor就需要公司的高层来担当。他能为整个项目组带来更多资源，使项目更容易获得公司的支持、参与者有机会更多接触公司高层，同时全身心投入“Sponsor”的角色，担负起支持、引导的责任，而不流于形式。同时，扮演“Sponsor”的角色对Sponsor本人带来什么收益也至关重要。

●教练的挑选

中粮集团人力资源部培训部总经理 李金鑫

我们强调各级一把手要做他们所在部门/单位的第一培训师，他们本人要做一个很好的引导者的角色，我们没有过多引入外部导师，因为我们觉得外部人士可能并不非常熟悉我们的内部情况，不一定能很好地起到我们预想的作用。各部门、各团队的一把手一定要参与其中，引导大家深入研讨，做好培训师的角色。

我们也设计了许多的规则，这些领导不可以先发言，要客观、中立，不能匆忙下结论。引导大家向深处讨论，开放式的提问等等，刚开始时我们做得很多，每一次培训都会把这些要求和工具方法，培训组长、培训全体参会人员的工具方法。做得多了大家也就都熟悉了。

飞利浦人力资源领导力人才学习高级经理 鲁薇

我认为行动学习教练首先需要有具备教练资质的人，懂得教练技巧，能够激发、催化，促动团队及团队成员个人的能量。当然外部或组织内部

的教练各有其优势，外部教练通常具有跨行业经验，且教练资质更加深厚，但价格不菲。内部教练熟悉组织，费用不高，但因内部培养教练的资质还处于起始阶段，教练技巧水平还需发展。

江森自控亚太区领导力发展总监 于铁成

我认为，在行动学习中，“Sponsor”是必不可少的人物，而“教练”则根据每个项目情况的不同，应有选择性地采用。比如领导力发展项目中，会引入Coaching的元素，而这种Coaching更多的是让参与者有更多的自我意识。

在行动学习中，虽然教练并不是必不可少的角色，但教练的功能则通常是行动学习中的要素。有时候Sponsor会承担一部分教练的功能，有时候则由项目组织者承担，也有同事教练（Peer Coaching），当然有些是请第三方的专职教练。教练需要具备优秀的聆听和提问技巧，让参与者有更好的反思并掌控自己的发展。

如何评判行动学习项目的成功与否

中粮集团人力资源部培训部总经理 李金鑫

能真正解决问题或者推动问题更进一步，那就是成功的行动学习项目。

我提到中粮采用行动学习就是为了转型的目的，它推动着我们一步一步向前走，让大家共同认识到中粮转型改变的重要性。可能短期内看不到，但长期来说，中粮可以说有了天翻地覆的变化，整个公司完全不一样了，十年前后的对比，我们已经成了一个市场化的、产业化思维的公司。所以行动学习也是非常有效。

中粮现在已经基本上没有纯政策性的业务了，而且公司上下也都接受这种转变，肯定这是一种大的发展方向。这种转变是巨大的，也不容易实现。

这只有中粮内部的人才真正体会到，文化变了，人的素质变了，思维方式变了。

传统的培训更多的是改变个人，学的东西虽然是组织需要的，但更多的是个人学到了本领。但培训的终究目的是为了帮助组织，只有改变个人对公司有什么直接的益处呢？行动学习的培训目的性是很强的，所有的培训都要为了组织的发展去做。

而且有时候改变单个的人很难，但如果把一个人放在某个组织环境中，就会有不同的面貌出现。行动学习的魅力也就在于能通过组织和团队的影响力去潜移默化地改变个体。

腾讯学院领导力发展中心高级培训经理 王欢

评判行动学习项目成功与否分为个人层面和组织层面。个人层面是学员在行动学习的过程中提升了某一领域的专业判断力，在团队合作中锻炼自己的无权利影响力；组织层面是行动学习改善或解决了企业关心的重点业务或管理问题，同时为企业未来培养一批有综合管理能力的人才梯队。

江森自控亚太区领导力发展总监 于铁成

首先，项目必须有一个非常清晰的定位和目标。我们是希望它最终兼有学习发展的意义和项目的成果，还是只是将项目作为学习发展的辅助手段？如果是前者，那么我们在规划和实施过程中，要在资源的分配、Sponsor的选择上确保项目能获得成功；如果是后者，那么项目只是作为一种体验，则不必在评估中太过注重。

另外，公司的重视是项目成功的重要保障。如果公司能非常重视行动学习的项目，能达到的效果是非常不同的，给予学员的体验亦有差别。参与者能够感受到公司的重视和支持，他们就会觉得在企业内部拥有成长的前景，在项目中亦能百分百投入精力和才干。相反，如果公司高层并不重视，那么这就与普通的项目没有区别，效果将大打折扣。

疑惑与挑战

●不要将行动学习神化

用友大学校长 田俊国

近几年，行动学习在国内呈野蛮生长的态势。一直都不缺乏激情的培训界同仁把行动学习当成改变培训惨淡现状的灵丹妙药，而多数老板和管

理层则对此满腹狐疑。在这个过程中不乏这样的情境：培训主管梦寐以求的是把行动学习这种先进的学习方式普及到自己的企业，从而体现培训的价值，提升培训部门的地位。于是，就极尽发挥培训工作者善于影响他人的能事，把行动学习说得神乎其神，把老板的胃口吊得很高，极力促成行动学习在本企业的试点项目。为了显示重视，项目要一把手挂帅，成立专门的工作小组，拨出专门的预算，拉开架势，轰轰烈烈，像是搞一场运动一样要大干一场。而通常的结果是钱花了，老板期待的效果却没有达成，虎头蛇尾，草草收场，培训经理把自己钉在墙上，老板和管理层喟然慨叹：行动学习，不过如此。于是，在这家企业无人再敢轻谈行动学习。

我经常被问到这样的问题：行动学习真有那么神奇吗？我的答案是：绝对有！但有一个附加条件，就是组织者不能仅凭一腔热情，还要足够专业。行动学习也如岳飞对兵法的描述：运用之妙，存乎一心。深刻理解了可以随时使用，左右逢源，常收到意想不到的效果，而不理解其精髓，却常常遭遇貌合神离、流于形式的尴尬。我曾经说过：当你正经八百、煞有介事地搞行动学习的时候，也许你恰恰是在做秀，当你忘了自己要搞行动学习，而只是努力激发团队成员积极参与、集思广益的时候，也许才真正得了行动学习的精髓。这又激发了我常被问及的另一个问题：那什么是你理解的行动学习？我的理解是：行动学习就是利用一种有效的研讨方式，把散落在不同参与者脑海中关于某一主题的智慧加以析取和整合，而这个析取和整合的过程和结果又能够让组织和所有参与者从中受益。简单说，是一种更有效的研讨方式，无须浓妆盛抹，故弄玄虚。

●行动学习的本土化

中粮集团人力资源部培训部总经理 李金鑫

首先，还是要做好设计。培训是最纯粹的管理活动，任何其他活动都是直接和业务相关，但培训是通过管理来影响业务。所以和任何一个管理活动一样，它不是那么简单，它需要周密的设计，深入地思考，怎么推动大家去解决。设计就显得尤为重要。

其次，它是团队学习，所以各级管理者一定要亲自参与，在任何团队中，“培训”都是各级领导的管理问题。

最后，掌握方法。没有方法就是走形式，就只是泛泛而谈，流于形式。我们也不是每一次培训都会非常成功、理想，但我们还是要这样做，有

这样的思路的改变，久而久之就能有彻底的转变。

真正在面对实际问题时，不能完全拘泥于这些既定程式，我们要使用方法，而不是受制于方法。尤其是业务人员他们更注重实际的结果，我们作为培训人员，初衷是帮助业务，这就要做一些妥协，不管怎样，最根本的一点就是，你是小组长也好，引导者也好，你必须让大家去真正地深入、公开面对问题、分析问题，在平等的状态下讨论解决问题。我们反复强调，这更多的是一种文化的形成，对团队来说更多的是一种文化，对领导者来说更多的是一种管理方式。文化就是坦诚公开，领导这就是确实把这东西当成管理方式，而不是忽悠大家的形式主义。

因此我们把很多东西简化了，便于大家去施行和落地，我们把团队学习做得比较彻底，不光是集团层面，我们各个层面都熟悉它，各级领导也都习惯于使用这个方式。这已经成为了中粮的一种风气。所以说在这点上我们做的是比较好的。如果搞得太复杂，可能比较难应用，因为它毕竟是一种管理工具。太复杂就不利于管理工具的落地与推广。

中粮有一个学习契约：“人人平等，积极参与，心态开放，质疑反思，明确目标，解决问题。”这就概括了我们整个行动学习的特点，也是我们一直强调的。

观点：

实现行动学习本土化、常态化、持续化，助推企业绩效提升与人才发展，要做到“四个融入”。

首先,在思想上要融入，强化行动学习与解决企业业务战略具有内在联系，行动学习的集体研究方法就是集思广益。其次,在内容上要融入，围绕企业业务战略的主要任务和总体要求，科学确定行动学习的内容和课题。再次，在实质上要融入，通过行动学习来解决好企业在实际业务中正面临的问题。第四，在方法上要融入，充分将行动学习的基本研讨方法和工具运用到企业所面临的实际问题中去。

Part3案例分享

云峰集团——云峰黄埔管理培训生项目

云峰集团人力资源中心培训发展部经理 李凌波

项目概况及背景：

云峰黄浦管理培训生项目是云峰集团标志性的人才培养项目，自2011年开始实施，目前已开展四期，第五期招募人员也将于2014年六月至七月入职。云峰黄埔管理培训生项目共分为两个部分：招募和培养。

云峰黄埔管理培训生招募分为九个环节，外界俗称“九死一生”。2010年——2013年云峰经过12个城市，18所高校，于6万5千多名应届毕业生中精心挑选111人，组成云峰管理培训生队伍，目前保留率在71%左右，人员正不断壮大之中。

每年招募结束后，便进入培养阶段。云峰黄埔管理培训生项目培养计划命名为“explan”，基于集团业务发展目标及人才强企的战略目标而设，希望能将管培生的培养制度化以支撑企业人才梯队的建设。培养部分分为三个阶段：探索期（explore）、拓展期（expand）、卓越期（excellent）。

“行动学习”的注入：

管培生培养计划有以下目标：1、通过一年多的时间把管培生从校园人培养成云峰人；2、根据集团内部的战略规划培养集团需要的两方面的人

才：综合性的管理人才、专业型的技术人才；3、完善人才梯队建设，让这批人成为云峰的生力军。因此探索期、拓展期、卓越期环环相扣，从不同的角度和深度来锤炼管培生的综合素质，提升他们多方面的技能，形成一条独特的管培生发展之链。

探索期注重提高成员对职场和公司的认知度；拓展期侧重实践能力的培养，在其中我们便引入了“行动学习”的概念，使之成为管培生发展的有效保障；卓越期进一步巩固提升前两个阶段的效果，并逐步挖掘管培生的管理潜能。

第一阶段：探索期（explore）

目标：将管培生从一个优秀的校园学子培养成为职场新人。

内容：15天封闭式军训，包含军事训练、挑战性任务、职业化课程、趣味比赛。

第二阶段：拓展期（expand）

目标：将管理培训生培养成为符合企业需要的综合性人才。

内容：一个月挑战型任务及六个月轮岗。

【挑战型任务——行动学习注入】

拓展期的“挑战型任务”与探索期的有较大区别，我们在这里设置的是在企业经营中真正落地实施的项目，通过这些项目的实践让管培生们真正掌握必需的工作技能。这就是我们通常所说的“行动学习”。

我们将行动学习定义为“做中学”，通过精心设计学习过程，让管培生对已有的知识、经验进行质疑，在实践的过程中反思、改进。行动学习包含七要素：

我们当时设置了五大任务：我的校招你做主、汽车房产项目调研、业务手册编撰、计量辅导手册编辑。

以“我的校招你做主”来详细解读行动学习的七要素。

1、小组：我们以六人为一组，小组中成员都为管培生。他们经历过云峰“九死一生”的面试，从中脱颖而出，拥有丰富的面试经验以及开放的

心态、较强的学习能力。

2、任务：“行动学习”中每项任务的完成要给组织带来收益，为参与者带来学习机会。“我的校招你做主”对企业来说可以节约面试成本、吸引名府生源、深化企业品牌；站在参与者的角度，他们完成该项目后，会对企业的发展历程、战略方向、业务需求有更深的了解，也会掌握更专业的招聘知识和技能；该项目也会帮助他们形成创新意识、商业意识、学习意识和职场必备的抗压能力；他们在招聘的过程中要设计招聘路线、制作宣传材料，相关软件的操作方法也是他们必须掌握的。

3、催化师：催化师一般由资深经理担任。我们希望催化师在整个过程中担任三种角色，第一种是信息的支持者，他们会将云峰集团在校园招聘中已有的成功方案提供给小组成员，也会为成员们解读市场上标杆企业的案例，给予他们参考和启示；第二种是担任方法专家，催化师会为学员们提供工具支持，包括SOP、如何进行头脑风暴等等；第三种是讨论的组织者，在小组成员进行讨论的过程中，对各个问题进行引导，确保讨论有效进行。

4 质疑和反思——以“奖品事件”为例

质疑和反思是行动学习区别于其他培训形式的最显著标志。我们希望参与者在实践过程中进行自我提问、自我总结，并在小组成员的共同集思广益下，达到最佳学习效果。

在“我的校招你做主”的任务实施中，“奖品事件”正体现了这种质疑、反思的过程。

奖品事件：为了吸引广大学子来参与云峰的宣讲会，我们曾经考虑以智能手机作为奖品在现场进行赠送。在策划宣讲会的过程中，小组成员们对此展开讨论，他们都认为这种做法虽然具有很强的诱惑力，但并不能真正反应企业的诚意和心意，亦不符合企业的特质。最终他们决定准备一场“如何制作简历及如何应对面试”的演讲作为礼物，在现场学子们的求职道路上切实地提供帮助和支持。

能从企业特质考虑，挖掘奖品的意义，使宣讲会既达到吸引学子的目的，有避免俗套，不随大流，体现企业的风格与诚意，这正是小组成员质疑和反思的结果。

5 实战行动——以“海报事件”为例

实战行动与质疑反思是紧密相连的两个要素，质疑反思是实战行动的前提，实战行动是质疑反思的输出结果。

除了上述“奖品事件”，在任务实施过程中，“海报事件”亦是一个体现小组成员们发现问题、找到解决方案并在实践中落实的例子。

海报是宣讲会必不可少的宣传工具，为了使海报能醒目、富有特色，小组成员们通过反复调研、讨论，确定了海报必须具备的元素——雇主的企业特色，即学子们对未来雇主的期望。经过问询、资料搜集、文案撰写、绘图等等一系列工作，最终呈现的海报以图文并茂的形式展现了云峰集团的三大特征：飞速的业务成长、国有体制与市场机制有机结合、晋升通道畅通无阻，不论资排辈。

而最后的统计分析显示，参加宣讲会的现场人群中50%是被海报吸引而来。

6 学习承诺

我们希望行动学习不仅能锻炼成员们的工作技能，更使他们养成开放的心态和勇于自我否定、不断自我提升的精神。因此任务实施中的任何环节，他们都保持精益求精的态度，宣传海报经过了7次修改最终定稿，宣传视频亦经过9次修改才呈现在广大学子面前。这是他们不断创新、突破自我的成果。

7 资源

行动学习得以成功实施主要有三方面的资源支撑：高层领导的支持、导师的专业指导、充足的预算。

【轮岗】

挑战型任务结束后，管培生们进入六个月的轮岗期。他们根据自己的意愿进行志愿填报，根据他们的第一志愿，企业来分配岗位。三个月后，会进行第一次评估，如果管培生在岗位工作合格，便可继续在原岗位工作；如果管培生与第一志愿岗位不匹配，企业便为其重新分配岗位。

第三阶段：卓越期（Excellent）

目标：将管培生从合格的职场人培养成优秀的基层管理者。

内容：三天总部集训、十个月定岗期。

总部集训意在深化对管培生们的通用技能和基础管理技能；在定岗期企业将对管培生们做一些绩效辅导和非正式面谈。

项目评估：

三个时期一年半时间，结束后，会有一个综合考评：遵循70、20、10的原则，第一阶段占10%，第二阶段占50%，第三阶段占40%，也是以岗位中所呈现的实践能力为重。

项目成果：

1、在拓展期阶段的挑战型任务中，所有小组的任务产出均被集团采用，在后续的经营活动和日常管理中作为工具。比如某个小组选择成立《能源周刊》编辑部，周刊主要为各级经理人提供一些行业资讯。在行动学习的一个月时间内，小组共编辑成刊四期，由于反响良好，编辑部被长久地保存下来，当他们离开行动学习小组，被分配到各个岗位后，依然每周持续出刊，至今已一百期。

2、深化集团对管培生的重视和培养，目前仍在集团内部的八十位管培生中有四分之一以上的人员得到晋升。

江森自控——高潜质领导力发展项目

江森自控亚太区领导力发展总监 于铁成

项目背景：此项目自七、八年前已在江森自控内部开展。项目直接支持公司在新兴市场的长期发展战略，最早在亚洲、东欧和墨西哥新兴市场开展。由于这些地区是公司未来业务增长的重点，因此我们极其重视该地区人才梯队的建设。即使在外部经济遭遇危机时期，我们依然在这个项目上保持高投入。

参与对象：在绩效和发展潜力上表现突出的高潜质中层领导人员。公司希望他们日后可以成为国家和亚太区主要的领导人，在人员的选拔上非常严格，每年亚洲地区有几十人、全球有一百多人入选此项目。

与员工职业生涯的关联：员工是否参与过该项目会被记录在案，这是人才梯队建设的重要依据。同时也是Sponsor进一步发展的依据。

项目规划：每年项目启动时，我们会设置不同的主题，比如：客户满意、社会责任、人才梯队、业务增长等，这些主题与公司战略紧密结合。项目的参与者都是企业内部的重要人才，我们希望加速他们的个人成长，同时他们所研究的项目对公司有直接的帮助。

实施过程：遵循“70-20-10”原则，课堂学习、项目管理、个人反馈等元素均包含在内；实施过程中的每个阶段都有评估；亚太区领导层，甚至全球总部的领导层都会前来参加最后的毕业报告，每名学员都有参与项目报告。

项目效果：该项目有效集中了资源，为完善人才梯队建设做准备，为实现企业战略目标提供坚实基础。另一方面，该项目也是吸引人才、保留人才的强有力手段。

反思总结：我们会进一步加强项目结束后的跟进，确保学员的职业生涯有进一步的提升。

附文

用友大学校长 田俊国

行动学习普及之道

在用友，从大家不了解、不接受和不支持行动学习，到遍地开花，我们用了三年的时间，达到所有的人自觉自愿参与行动学习，把行动学习融入到日常工作的程度，说明普及行动学习的过程本身就是一个非常成功的推动变革的案例。对推广普及行动学习项目深刻总结的一个意外的收获就是总结、概括出一套推动组织变革的普遍方法。

推动变革的六步骤

不失一般性，假设有一种好的机制或方法要在组织内普及，一般可以分为六个步骤。

第一步就是发起人要坚定信念，不仅要有坚持到底的决心和持久的意志力，而且要竭尽全力把自己打造成为专业人士，坚定的信念和专业水准是成功普及的基础，二者缺一不可。我为什么这么坚定地在组织中推动行动学习？是因为我感受到它的威力，这一点给了我很多信心，行动学习的成功普及并不是我个人的本事大，更多的原因还在于行动学习本身的威力，她与生俱来的魅力吸引了所有的参与者，使得参与者一接触就沉迷其中。

我阅读了很多有关行动学习的书籍，对GE的群策群力更是多遍研究，我觉得自己达到真信的境界，并且尽量让自己专业，深入理解行动学习的精髓，才不至于生搬硬套。因为理解深刻，所以才不会拘泥于具体的方法，甚至敢于做出独特的创新，有很多方法都是我们独创的。《中庸》讲：“自诚明，谓之性；自明诚，谓之教。诚则明矣，明则诚矣。”诚就是要真信，明就是要专业，真信能促进专业，专业也能促进真信。

第二步，发展内部伙伴，做任何事情都要有同盟军和支持者，发展并培养一批有热情、有影响力的支持者非常重要。如何发展内部伙伴？人的思维都是管状的，人人都关注自己的利益，只有从变革中捕捉到自己的利益，人们才会真正支持变革，推行行动学习也莫能例外，要让人们看到行动学习对他们推进业务、提升领导力的价值，才能将其发展为真正的内部伙伴。行动学习推广过程中我们发展了一批愿意学习、有共识而且肯实践的支持者，其中不乏业务单元的负责人，他们有一定影响力和决策权。我们共同学习、共同研究，达到高度的共识，甚至到了痴迷的程度。任何变革都像画同心圆一样由里及外逐渐拓展，发展内部伙伴便是同心圆的最里层。

为了让内部伙伴更专业，我们还对内部伙伴进行专业的培训，让他们接受行动学习催化师训练，成为准专业的催化师。接受专业的训练好比给内部伙伴配置了一把利剑，不仅能让他们更有信心，而且更能借助支持者的影响力来影响更多的人。

第三步，改进试点。任何变革过程，试点是必不可少的。通过试点，能够进一步印证变革对参与者的价值，参与者对变革的态度。试点和持续改进又是紧密相关的两个动作，我们改进的原则就是简单、有效、可复制。越是要推而广之的东西越要简单，越不能太专业，只有简单，普通的参与者才能学得会，除了简单，还要有效果，有效果是对参与者最大的激励，满足了前两条，参与者就有复制的意愿，组织者还有为参与者提供足够的资源和支持使其方便复制。

第四步就是抓一个切入点精彩亮相。比如行动学习的推广，一个很好的切入点就是2010年的经理与专家夏令营，这是一个集团级会议，有一定影响力的核心经理和专家都参与，利用这个机会精彩亮相能收到事半功倍的效果。当然了，亮相过程也是全面接受检验的过程，要让参与者有眼前一亮的感觉，甚至有跃跃欲试的冲动，这时候便更能体会到简单、有效、可复制的优越。

第五步，全面推广。如果前四点都做到了，全面推广便成了水到渠成的事情，甚至有很多参与者主动要求成为推广的志愿者。2010年夏令营后用友大学即组织了全员的与夏令营同主题的行动学习。全面推广是一个庞大的工程，也是最关键的一步，推动者一定要借力参与者们的热情，给他们简单、有效、可复制的方法和工具，让参与者有意愿、有能力进行推广。

最后一步是持续强化。过去的三年里，每年的经理与专家夏令营上的行动学习都变换着花样，持续强化既要有延续性，又要有点新鲜的花样。在GE克劳顿维尔普及行动学习的尤里奇说过：“要使一块木头燃烧，必须把它加热到一定的温度。最初的加热需要外部的能量，当这块木头燃烧之后，它就能够自持并放出光和热。”行动学习是很好的员工自燃的方法和工具。

简单、有效、可复制

全面普及行动学习的最大阻力是太过繁琐。经验管理光靠学习别人的成功经验是不够的，因为所有的成功经验只能说是过去的成功，不一定能解决当前和未来的问题，我们学习任何人的经验都只能学到他的过去和现在，而且学别人很容易成为别人的影子，只能尾随，很难超越。所以我一贯主张，边学习，边创新、边发展，难超越，学习别人就要抓其精髓，并结合自己的特点进行创新。我认为行动学习最精髓的思想就在于发动群众，只要你能够以问题为课程大纲，以学员为讲师，以讲师为催化师进行的学习过程都可以称为行动学习。事实上，GE就是把行动学习融入到工作学习的各个环节。一种方法或技能要能够大规模复制，在设计过程就要考虑未来复制的便利性。成功的行动学习方法要做到三条：简单、有效、可复制。

简单：为什么用友大学的“世界咖啡”一看就懂、一学就会？就是因为它简单。行动学习不能靠外力推动，而要靠行动学习内在的魅力，如果参与者要花好大的精力才能做行动学习，即便参与者认同其价值，也会因为难学而却步。用友大学每年选择一种行动学习方法在经理与专家夏令营上推广，其中简单是一个很重要的选择因素。有不少不错的方法，因为程序稍微繁琐被我们淘汰了，因为简单的东西才有生命力。在我们推广的行动学习中，把那些繁文缛节尽量删减，就挑出那个最精粹的“白菜心”，作为行动学习的精髓，我们甚至称其为微行动学习，什么东西一旦“微”起来就变得容易操作，有生命力，微博就比博客方便，微新闻比报纸电视都快捷。

有效：有效其实是一个很高的标准，在简单的基础上还要有效就更难做到。行动学习的宗旨就是采纳更多人的意见，但多人会谈经常遇到的麻烦是效率问题，有人是话痨，话匣子打开就收不住；有人则内向，不轻易表达。我印象中的多人会谈有效率、有收获的不多。有效就是要想办法用规则、方法和工具鼓励大家参与。不仅要追求有效，甚至要追求高效，2012年经理与专家夏令营上采用了我们自创“主题贴吧”的形式进行行动学习，实际就是把“世界咖啡”和“团队列名”进行了结合，设计的思想就是最大限度地发挥两种方法的优势，又把各自效率不高的部分都做了简化，使其效率更高，操作更简单。

可复制：做到了简单、有效还不够，还要能够可复制。2012年经理与专家夏令营结束后发起全国范围内的同样主题的行动学习，最重要的动作之一就是制作工具包，让所有的催化师拿到工具包，读完说明书就能够操办。工具包里规定的详细的流程、包含了所有的资源文件，每一步如何操作都有详尽的说明。这样，就做到了可复制，也只有这样，才能在短短一个半月实现全集团一万五千人的覆盖。

企业真正需要培训什么，是要从战略目标开始进行严格分析的。企业培训的内容太应该和企业的战略密切挂钩，大部分企业对员工培训的内容和企业战略落地、变革推进的相关性很低。

除了上接战略，下接绩效外，另外一个重要的方法就是大力推进行动学习。在科技飞速发展、世界日新月异的今天，企业所面临的问题在多数时候很难用过去的经验来解决，我们称之为“病构问题”，在新环境、新形势和新问题面前，过去的经验显得苍白无力，企业的决策者并不比员工高明，所以在工作中学习，发动全员的智慧以应对今天所面对的新问题是未来组织变革和发展的主旋律。所以，我更建议在组织能力提升上广泛采用行动学习，即以问题为课程大纲，以学员为讲师，讲师为催化师，以解决实际问题和发挥学员能动性为主要形式的学习，建立真正的学习型组织。只有真正的学习型组织才可能是创新型组织，才能够不断创新，创新型企业是创新型社会的细胞，在创新型社会才能真正实现依靠技术进步和创新的集约化发展，彻底改变经济增长方式。