把教练辅导与业务成果挂钩

理解组织背景
 
在战略更迭频繁，全球企业既需对本地情况反应敏锐又需保持全球战略统一的营商环境下，教练辅导只有在各利益方共同参与，融入各种观点，考虑多方因素的情况下才能发挥最大价值。 全面考虑组织背景代表了教练辅导的下阶段发展方向。

今天的教练辅导活动应该被视作从组织顾问角度出发的一种咨询辅导能力。 教练与领导者之间的一对一互动仍是根本要素。 领导者持续与教练合作，制定辅导目标。 然而这一流程也应该考虑其他利益方的参与。 例如领导者的上司可以明确辅导期望，同时营造有利环境，以便在辅导结束后继续为领导者的发展和成功提供支持。 同时，关键部门的高级管理人员及代表也应包括在内，例如人力资源部同样有责任明晰组织战略目标，了解辅导情况以确保辅导计划与战略议程相一致—换言之，保证辅导实践与组织背景的相关性。 充分考虑了组织战略、文化、价值观、流程以及架构的教练辅导将成为积极影响组织的有力机制。 教练辅导不应被看做简单的个人活动，而应被视为推动系统变革的组织流程。
 

在教练的帮助下，领导者审视自己为提高组织能力、实现预期业务成果及战略目标所必须培养的能力。 真正的辅导只有在组织的业务价值链有效确定后才能开始。 业务价值链是整个教练辅导活动的实践指南。
 
从战略层面出发的教练辅导有三大好处： 首先，这种整合方式确保辅导不但提高个人绩效，同时给整个组织带来积极影响。 保证领导者的人际、领导力及战略技能与组织心目中的领导力品牌相一致。 同时，通过这种综合性辅导计划培养出来的领导者有着全新的共同目标感和方向感。
 
其次，这种方法把组织战略与辅导成果牢牢结合在一起。 辅导本身在方向上往往是战术性的。 领导者倾向于培养与自身特点相孤立的通用能力“差距”。 与此形成鲜明对比的是，下一代的教练辅导方法把辅导与组织背景及战略完美整合。 帮助领导者培养能在现在和未来实现企业战略发展目标的多种能力。
 
最后，从战略角度出发的辅导活动能起到培育组织辅导文化的作用。 它充分考虑了包括经理、下属、商业战略、文化及流程等领导者工作环境的方方面面。 通过洞察、工具及经验，营造出一个有利于领导者辅导的环境，帮助新晋领导者不断取得成功。
 
业务价值链可以用于个人目标设定。 它提供了清晰视线，使领导者可以在三个彼此联系、互相促进的绩效层面制定相应目标。 一开始就明确目标及衡量标准，并在辅导开始前和结束后或根据具体时间表评估领导者的目标实现能力。 企业预期业务成果的改善以及战略目标的实现情况就成了辅导活动（特别是有多名领导者参与的辅导活动）成功与否的终极标准。
 
衡量：实效的证明但我们如何衡量成功呢？

专注于提高个人绩效的教练辅导很大程度建立在这样一个信念上：提高领导者的能力会最终带来明显的业务成果。

睿仕管理公司对人力资源专业人士的一项调查显示，46%的被访者承认没有用任何方法对辅导效果进行跟踪，只有14%的被访者表示在辅导前后进行了正式评估。 在进行跟踪的企业中，约四分之一衡量领导者满意度，三分之一衡量辅导活动对行为的影响。 只有三分之一对辅导是否实现了最初目标进行衡量，而仅有11%对投资回报（ROI）做了衡量。
 

强调透明度、战略以及组织影响的下一代教练辅导为衡量辅导任务的成功与否提供了新机会。 通过确立一系列清晰目标，并在辅导流程中嵌入业务成果衡量标准，明确辅导计划的责任，我们就可以好好把握这些机会。 衡量手段包括辅导前、后的测评以及标杆测评，都是在辅导开始前就确定的。 测评包括对组织及领导者绩效的衡量。 组织成功的衡量方法也可用于为业务单位或整个企业设立目标和评估进展。 这一方法确立了多领导参与的辅导计划的整体目标，预告了计划对效能、战略变革、员工敬业度、晋升及继任、领导力品牌以及人才吸引及留用等方面的影响。
 

随着我们把更多注意力放在辅导目标与预期业务成果的统一上，辅导活动将会更好地服务善于利用这一领导者培养方法的组织。
 
案例分析
 
企业层面的领导辅导方法
 
能提高成功几率
 

某房地产投资公司的管理团队需要改变领导行为，为调整战略方向积聚动力，同时完善企业的辅导文化作为新继任管理流程的一部分。 组织没有孤立地看待不同领导者的辅导活动，而是希望以统一的组织方法提高领导者的能力，实现战略经营目标。 最高管理层以及高潜力领导者参加了一个目的在于提高特定技能及能力的辅导计划。 计划拥有清晰明确、旨在提高领导者效能及成功机会，同时也会给组织绩效带来积极影响的发展目标。
 
睿仕管理公司在辅导流程中融合技能培养机会，并在全公司范围内实施。 帮助领导者提高进行绩效评估、支持业务活动及正面影响业务成果的能力。
 
一名曾参与辅导的高管人员使用商业分析法估算教练辅导活动的价值，得出结论为100万美元。 而在项目执行两年后公司首席执行官离任时，曾参加辅导计划的继任者已完全做好承担新职责的一切准备，随时可以走马上任。