From Knowing to Doing

在企业做培训的人都会有一个同感：即使开发出一套好的能力体系或培训框架，也很难去运作，而且在实施过程中总会遇到困难。为什么培训人员要去推动学习？为什么把课堂所学转变为行为那么难？原因不是业务部门的领导不专业，而是：
 
1. 培训人员没有资源。
 

比如总部要推动一个项目，到了本地却很难推进，因为没有考虑到本地化因素。
 
2. 培训人员觉得自己没有话语权。

3. 培训人员不是直线经理。
 

在培训中最核心的理念是让学员能够真正接受、认可培训人员所提供的培训内容。因为培训人员想要的并不一定就是学员想要的。为了说明这点，张影讲述了她在阿克苏诺贝尔集团中国区的一次实践。

项目背景： 总部在欧洲的一家跨国公司，在中国有6000多名员工，其中20%肩负着员工管理职责。2008年下半年开始启动了针对中层管理人员的领导力项目，大约有1300名的管理人员参与其中，一多半的人员已于一年前完成了所有的素质模块。
 
该公司一共有十多个业务部门，每个业务部门都有自己的HR。张影在公司里被命名为COE（center of expert），集培训经理、组织发展经理、发展经理于一身。HR和她没有汇报关系，而是向自己的业务领导汇报，和她处于平级的关系。特别要指出的是，当时培训团队只有张影和她的助理两个人。她们发起了一个“from knowing to doing”的项目，称之为“bridging”，该项目一共历时八个月。要在这样一种复杂的组织关系中，持续地使学员参与其中，难度很大。如何开展培训之后的连接项目，张影提出了四大战略：

第一战略找到一个合适的时机开始。
 
合适的时机能够帮助培训人员捕捉到一个业务实例，因为至少要有一个理由告诉相关人员为什么要开始这个项目，也就是说在某种程度上孵化这种需求。从2008年下半年开始到2010年年底有两年的时间，如果开始半年或一年左右就去推进这一项目，未必很合适，因为很多培训模块可能还不完整，培训受众对其他内容的需求并不是那么迫切，影响面也有限。所以培训人员要捕捉时机，切勿操之过急。
 
为什么要开展scheme？2010年2月，业务部门开始陆续提出一些问题：一些经理已经完成了MEP（Management Essentials Program）培训，他们以后还可以参加什么其它培训？有的经理在设定SMART目标时仍存在困难，HR可以提供什么帮助？如何有效地跟进培训？是否有可能使内部的培训师成为初级的管理者？
 
当时的实际情况是中国区已经有1300多名经理或开始或结束了他们的MEP之旅。上述这些问题也越来越清晰，张影把它们进行归类：培训怎样做才能推进学习从到的转化？她开始反思作为培训人员可以帮助学员做些什么？
 
第二战略——向利益相关者“夸大”收益。

在这点上，培训人员在一定程度上如同市场人员，要去分辨哪些人员是应该去影响的，明确识别的同时也要在基于事实、专业的基础上来想办法向对方说明Bridging scheme 可以帮助他们获得的最大收益有哪些。与该项目相关的人群有业务部门的领导、参与培训的学员和业务部门的HR，因为业务部门的HR是培训人员经常接触到的，所以是他们的第一层客户，也是首先要识别的对象。如果培训人员处在一个新的组织、新的文化下，这是他们务必要做的事情。一方面看准项目主要的利益相关者在哪里，直击要害，以公司效益为最大的卖点。另一方面引导对方延伸性地想象如果不做这个项目，将会对自身产生什么影响。这样所有的相关方都会慢慢明白他们为什么要开展这个项目。

 在设计全面的条件下Bridgingscheme 将会对公司、HR和MEP学员产生巨大的影响，如图所示

第三战略——一步步地销售培训产品，从概念到内容，从粗略的想法到细节

培训部门作为一个内部的咨询第三方，首先要把培训的框架卖出去，即什么是Bridgingscheme：它的目的在于支持MEP学员加强从学习到之后的行为转变，从而获得更好的业务成果。Bridging可以是一对一的辅导，也可以是一对多的班级辅导。它既可以开始于培训的发起阶段，也可以开始于培训结束之后。不管以什么样的方式，进行Bridging的人员都应该对MEP相关的知识或实践有一定的熟悉程度，可以将他们分为两组：A组培养为内部的培训师；B组帮助其他人做Bridging制定2011年业务部门的Bridging计划及执行。
 
要注意在销售这套培训方案时，切勿给业务部门的HR增加太多工作压力，也无需在初期太过详细，只要告诉他们该项目一共分为几个阶段，在什么时间参与即可，否则会加剧他们的顾虑。同时也要将一些特别因素考虑在内。当时张影想到在第四季度启动该项目的话，就要在第三季度通过销售的方式将其推广出去，因为年初没有得到预算，所以她们在做第一稿提名时先看参训学员有无兴趣，随后对收到的20个提名发出一张表单，对各部门需要投入的时间、精力、资金，以及在不同环节A组和B组的产出、回报等做出了详细分析。
 
第四战略——提前计划，灵活调整

感悟：
 
作为组织发展的从业者，一方面是对组织发展的专业技能和业务的学习不可偏废，要坚持下去，达到一个底线，即对公司缺少什么，何时应找外部第三方等做到心中有数。同时也要具备一定的商务头脑和识别能力，知道什么时机需引进什么做法，从而实现培训的内部职能。另外一方面就是要一直使培训的客户参与进来。在项目开展的每个阶段，都要确保利益相关者始终参与其中。这样一来，你就能像运作一份事业一样在企业内推动所谓的精神文明，并且可以保证这份事业的可持续发展。