华星光电在校招后时代中的 EVP实践

华星光电成立于2009年，是TCL的全资控股子公司，其专注于面板行 业，目前已分别在深圳、武汉和贵州建成7座工厂，总投资额近2000亿， 共有员工2万余人。华星光电自建立以来保持着迅猛的发展势头，每年贡 献给集团的利润超过60%，目前已成为TCL所有子公司中资产最重的公 司。华星光电在中国6大电视机品牌厂商采购份额中占比36%，自2014 年起连续行业排名第1，目前在全球电视面板市场占有率行业排名第4。 （数据截至2018年8月）

内容提供：熊玉玲 |雇主品牌与校园招聘高级经理 |华星光电

人才现状

随着华星光电的快速发展，其在人才储 备、人才吸引方面的力度和效率均无法支撑自 身业务的继续扩张。为改善这一状态，华星 光电自2017年开始进行了一次重大人才引进 策略变革，即由以外部招聘为主转变为“校园 招聘+自主培养”的人才获取方式。 具体来看，华星光电在招聘时遇到过以 下难点：

人才供给少。面板行业在大陆起步较晚， 较之日韩落后几十年，整个行业人才先 天积累不足。

人才吸引难。由于公司在起步阶段缺少 知名度与规范化运营的制度，通常以直 接给予候选人双倍工资等简单的形式来 吸引候选人，尽管这能够满足华星在一 段时期内对于人才的需求。然而，随着公司的规范化运营，以及同行业开始重 视对人才的保留，通过以往的招聘方式 很难再找到合适的人才。

人才质量低。华星曾在内部将校招与社 招员工的绩效进行数据对比，结果显示， 校招生在绩优的占比明显高于社招的员 工，前者的晋升速度也远高于后者。且 从教育背景方面来说，校招生中985毕 业的员工占比为70%-80%，而同一数据 在社招员工中仅为15%左右。 ? 文化认同度低。华星因其特殊的背景， 在成立之初便有来自韩国、台湾和日本 的同事，这使其文化特征呈现为多元化， 但同时这也导致来自不同文化背景的同 事对于华星整体的文化认同感偏低。   

应对措施

基于以上原因，华星定下了“屯兵校园”的招聘策略，同时也进行了一系列变革支撑 该战略落地。这些变革主要围绕以下5点展开：

构建大校园蓝图及全周期运营计划。华 星将校园招聘定位为未来竞争优势和文 化一致性构建的唯一战略渠道，并进一 步将该战略分解，制定了5年内的“4化” 小目标，即运营模式产品化、运作实施 标准化、资源协同一体化及平台系统智 能化。同时，制定了“海蓝计划”（面向 本科及硕士生）、“碧玺计划”（面向博士 生）、“琥珀计划”（面向管培及海外生） 3个专项计划，以支持人才吸引与培养的 战略目标。

提前招聘。华星以往的招聘需求均自下 而上生成，即根据业务现状向招聘部门 提交用人需求，但考虑到校招等待期与 人才适应期，往往需要2年左右时间才 能满足用人需求，这使得业务部门更倾向于社招。为此，华星招聘团队开始制 定3年的人力数量与结构规划，即先自 上而下制定业务战略，明确相应的人才 方向与数量，然后自下而上提高招聘需 求，相互验证，提前招聘未来需要的人才。

质量领先。为提升人才质量，其决定用 质量优势对冲成本上升的劣势，用有竞 争力的薪酬和福利关怀政策更好地吸引 并留住校招生。

培养领先。以往，华星的大学生多为自 然成长，缺乏策略性干预，95%的大学 生在工作三年后仍停留在工程师/专员序 列。为加速人才培养，华星招聘团队将 校招生的适应期规划为一系列连续的任 期，并辅以环环相扣和持续迭代的培养 发展体系支持。

预算与编制松绑，完善人才获取配套政 策。校招生价值发挥存在滞后，在编制 与预算收紧的政策导向下，业务越来越 依赖招来即用的社招人才。为改变这一 现状，招聘团队将大学生培养期的成本 单列，并松绑编制与预算，鼓励内部人 才培养，减少社招依赖。 通过以上一系列变化，华星光电希望实 现未来5年内新厂人才供给的“80-20原则”， 即80%的岗位由内部转调，20%的岗位由 结构性调整或技术专家引入。除了以上正在 着手的变革项目，为了找到华星的核心形象 特质，建立长期稳定的雇主形象，招聘团队 开始梳理公司的EVP，并计划将之应用于人 才招聘、培养、保留等各个环节。  

华星EVP的梳理及运用

华星招聘团队于2017年开始对华星雇 主品牌价值主张进行体系化的梳理，并希望 通过开展EVP咨询项目实现以下3方面目标：

通过轻量级的价值梳理，梳理出华星招聘品牌价值体系；

规范雇主品牌对外输出；

体系化联动招聘项目，进行品牌化的输 出，将EVP用于更有效的传播应用。    

调研与访谈

在明确目标之后，招聘团队开始收集资 料，资料的收集包括内外部资料。内部资料 包括面向员工群体的调研资料，外部资料指 收集受众的信息接收偏好及同业、竞业在雇 主品牌上所做的工作。通过对内外部资料的 筛选、梳理、对比，项目组尽量做到对华星 EVP的差异化处理。整个调研围绕招聘品牌 感知、要素、模型3大块设计。 在调研阶段，项目组首先界定了内部调 研范围，其根据项目需求，从组织层面界定 招聘品牌价值梳理需要深入的组织层级。在 对内的资料收集中，华星将调研对象分为3 类，即管理层与核心员工、内部校招群体、 离职员工。

对管理层与核心员工的访谈

为确保梳理之后的雇主品牌与企业文 化、产品品牌具有一致性，同时提高管理层 的参与度，使其在未来能够对此项目有更多 的认同，项目组开展了针对管理层与核心员 工的调研访谈。通过对管理层及核心员工的 访谈，招聘团队梳理出了他们眼中华星最具 优势的5点雇主价值：1.薪酬福利；2.地理 环境；3.管理和文化；4.学习与成长；5.价值成就感。项目组将这些关键词凝练在价值 编码词典中，通过多次焦点小组访谈对这些 价值编码词典进行优化及排序。 分析新生代的特点 为了解校招群体的真正关注点，招聘团 队在对公司内部校招群体进行调研之前，首 先分析了新生代的整体特点。总体来看，作 为中国社会中具备强烈自我意识的90后一 般具备以下共同特点：

他们都希望通过构建一个品质生活去营 造自身周边的安全感；

深度自我：关注自我意识与内心的“小世 界”，拒绝被贴标签，同时也注重自我实现；

独而不孤：作为独生子女的一代，他们 喜欢这种状态，但同时也会与自己觉得 重要的人建立联系。年轻人的性格特质 延展到职场中具体表现为：看重工作的 价值与意义；反对无意义的加班；注重 自我学习与成长；讨厌虚假方案和溜须 拍马；对画大饼和忽悠无感；注重薪酬 待遇与福利。 对内部校招群体的内部问卷调研 为了更精确地了解华星对学生群体的吸 引力要素，项目组对公司内的校招员工进行 了问卷调研，并对调研结果进行词频归类统 计，结果如下：

上图可看出，对于离职员工来说，华星 所具备的优势前四包括：公司的管理与文化、 薪酬与福利、实力与前景、学习与成长。   

总结提炼EVP

在分别对以上群体进行调研之后，项目 组开始就三个群体对华星雇主价值的共识部 分进行筛选，并得到华星吸引候选人的7大 价值点：薪酬福利、地理位置、公司前景、 文化氛围、行业前景、学习提升与职业匹配。 而除去薪酬福利、地理位置、职业匹配3大 硬件条件后，得出的行业前景、公司前景、 文化氛围、学习提升这4大价值点是华星对 于校招受众群体最具吸引力且真实存在的软 价值。进一步对标同行之后，项目组得出了 华星独有的雇主价值，即公司前景、文化氛 围与学习提升。 经过梳理，项目组将华星EVP的价值点 总结为以下4点：引领视界（实力与前景）、 卓越管理（管理与文化）、赋能成长（学习与 成长）、无忧生活（薪酬与福利）。之后，项 目组将雇主价值主张凝炼为一句口号，即“智 视界、志未来”。“智视界”既体现了公司所 处的行业特点，也是未来价值的展现；“志 未来”则是华星与员工携手共创未来的承诺。 同时，项目组设计了华星EVP的专属logo， logo整体设计为发射中的子弹头，象征着华 星的速度与效率。最后，围绕以上提到的各 价值点，项目组设计了一系列主题海报，以 应用于校招的宣传、推广中。 综上，项目组整理出一个明确的关于华 星雇主品牌的描述框，该描述框囊括了华星 企业业务及品牌定位、雇主品牌价值主张、 雇主价值承诺三方面内容。具体来看，在招 聘端，项目组将雇主品牌与产品品牌融合， 把公司定位为“全球半导体显示领军企业”； 其对目标人才主张“智视界、志未来”；而华 星出众的雇主价值及令人信任的理由则包括 “引领视界、卓越管理、赋能成长、无忧生活”。

EVP的应用

梳理出EVP之后，华星招聘团队将之作 为雇主品牌建设的基础，并随即应用于校招 中。其首先对华星的雇主形象进行了规范统 一，包括统一定制官网与招聘网站页面、规 范品牌标识及周边等。同时也会对面试官服 装、面试物料等进行统一。除了视觉上的统 一，招聘团队还统一了话术应用规范、文档 应用规范等。

除了统一雇主形象，招聘团队还计划从 搭建舆论平台、升级雇主体验、校企合作3 方面嵌套运用华星EVP。

舆情管理

华星招聘团队通过3方面着手打造一个 良好的舆情管理体系：1.深化形象IP，以建 立起目标候选人对华星的文化认同； 2.深化 系统运营，以打造内容力；3.深化创意互动， 以提升传播力。

具体来看，华星招聘团队通过微信招聘 公众号塑造了一个有爱、有实力、有想法的 外向理工男的主编人设。该主编通过在公众 号中发布文章、与受众互动等建立起了温暖 贴心、乐于助人且幽默有趣、阳光活泼的形 象。在塑造IP形象的过程中，主编会定期发 布一些基础信息，包括公司热招信息、面试 技巧、指引、企业资讯（与EVP结合）等。 此外，还会进行热点营销，创作原创信息， 如结合热门节日、热点话题等发布文章，增 加与受众互动的频次。 除了微信公众号的运营，项目组在百度、 知乎等舆论平台进行舆论引导及维护等工作。 例如，用师兄师姐的评论向受众讲述一个真 实的华星形象，同时通过软文投放使得潜在 候选人更加愿意了解华星。

雇主体验升级

由于华星特殊的行业性质，内推几乎占 所有招聘渠道的50%，可以说华星的雇主形象是以个体间的口碑传递建立起来的，因此 项目组十分注重对招聘体验端的营造。项目 组认为，每次在与企业提供服务或信息的接 触中，都会产生一个接触点，每一个接触点 都是企业向客户做出承诺的真实体验。为此， 其发掘了3类需求人群：1.企业公民，包括 已入职华星的管理者、干部、基层员工； 2.目 标人才，包括社会人士、学生；3.公众对象， 包括亲人、朋友、前同事等。并找到受众与 华星接触的7个关键节点，即：观察、考虑、 申请、加入、工作、离开、回忆。不同人群 与华星接触起点各不相同，项目组会针对这 些特殊的节点精心设计，以提升各类候选人 的招聘体验。

校企合作规划

在校园端，招聘团队制定了校企合作三 年规划蓝图，并将目光锁定3类人群：高校 老师、已入职华星的校友及目标学生群体。 其开展的校企合作项目包括：招募校园大使、成立华星俱乐部、开展俱乐部成员夏令营、 举办全国科技竞赛、赞助冠名校级活动等。 此外，为了更好地传承高校教师资源，华星 设立了3个城市经理，由城市经理定点、定 向地与16个城市的30所高校沟通，并将校 企合作项目落地。招聘团队还开展了其他领 域的校企合作，如产学研合作，与学校联合 设立重点实验室。同时，与高校合作开展人 才培养项目，如工程硕士项目，即由公司出 资帮助已入职的本科生完成其硕士研究生的 学习，且邀请高校老师来到公司授课、教学。 此外，华星还与北大及中山大学合作设立了 博士后创新基地，与上海交通大学合作开设 技术研修班等。 如此，华星光电将其梳理出的EVP贯穿 在雇主品牌建设的每个宣传和沟通环节，同 时在运用EVP的过程中不断反向检验其真实 性与吸引力，在不间断的印证中强化了华星 在招聘市场中的雇主形象。