长期激励的因与果

知人善任，、正确定位；人尽其才，创造价值；利益引导，全面发展。将三个环节环环相扣，有望实现对员工的长期激励。

薪酬激励，其实是一个似是而非的观念。管理者往往陷于典型的困境，既难以化解公司的成本压力，又难以满足员工的期望。事实上，如果仅仅局限于物质利益，薪酬本身从来就不产生真正的激励，而只可能产生一些短期的刺激性效果。“重赏之下、必有勇夫”的传统观念，已经难以适应快速变革和以知识型人才为主流的时代。有效的员工激励，需要通过系统性的制度设计，形成长效机制。

知人善任，、正确定位；人尽其才，创造价值；利益引导，全面发展。将三个环节环环相扣，有望实现对员工的长期激励。

戴尔卡耐基说：“世界上惟一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。”

长期激励的对象作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任。所以，针对这群明星员工，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到人才梯队的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力。

被市场广泛应用并得到有效认可的长期激励方法：（整理自网络和HR Value采访）

企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免人才断层的现象发生。 市场上的激励手段林林总总，大致可以归纳为如下几种：

“金手铐”激励计划：

所谓“金手铐”激励主要是指通过股票所有权计划，调动和激励中、高层干部与企业共命运的积极性。股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中、高层干部致力于公司的长期发展，激励他们做到最好。同时也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中、高层管理人员，同时又加大了竞争对手“挖墙角”的成本，形成人才竞争的壁垒。

常见的股票所有权计划一般分为现股计划、期股计划（通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有）、期权计划（授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励）三类。三种方式都能使激励对象获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值收益。年度结束时，公司依据年度绩效评估，将人员分成不同评定等级。有的企业分为四个等级：卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于个人对公司作出的贡献和个人成长的潜力。

“银手铐”激励计划：

企业要与关键人才建立起长远的契约关系，除薪酬、股票期权等“金手铐”激励计划之外，以长期优厚的福利计划激励骨干员工的方法正在被更多企业所采用，这种方法也被人力资源专家称成为“银手铐”激励计划。例如在腾讯公司，薪金一般只被看成企业对人才劳动的基本补偿，而福利则表现出企业对员工的重视。

建立有效的福利激励计划，首先要让福利项目很好地满足激励对象不同的福利需求。例如在企业内部搭建内联网和自助呼叫中心，让员工自己管理和选择合适的福利方案。这既减少了企业设计福利方案的繁杂任务，更让员工自己得到了具备个性化的福利方案，从而更有效地提高满意度和忠诚度。其次，福利计划要有弹性。这既是激励，又是约束。人力资源部门在设计福利方案时，要把握好尺度。既不能太过激进，也不能将门槛设的太低。第三，福利计划要不断创新，及时了解员工的个性化需求，让激励对象可以根据所拥有的额度自由选择。

职业成长的激励方法

根据马斯洛的需求层次理论，在达到小康水平之后，薪酬与福利的激励就会出现边际效应递减现象，这时候，他们更关注自身的职业发展和职业能力的提升。，所以，如何保证明星员工的职业长青，进而实现企业的基业长青，？这就需要探索一些行之有效的帮助人才长期成长的激励方法。将人员的发展计划纳入长期激励的方案之中。

接班人激励：

企业在高层接班人上没有一个明确的说法和规定，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，让很多人因为看不到自己的职业前途而就会产生跳槽的想法。

根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人，？需要多少接班人？，应该建立一个怎样的接班人储备库，？各个层级的接班人如何形成一个互补、互动的链条。？清晰地明确这些问题，既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储备制度，更重要的是可以给高潜力员工打开成长的通道，清晰今后职业发展的方向、路径和目标，激发他们积极进取向上的内在动力。

职业生涯支持激励：

任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动作用。管理者应当定期与继任者讨论其职业生涯发展的问题，共同审视绩效完成情况，职业学习进步，生涯发展障碍与解决对策，在共同的商讨中明确下一步的努力重点，并给予大力协助和支持。使得继任者不断强化专业管理技能，不断获得职业领导能力的进步和提升。

培训激励：

对于高潜力员工来说，向他们提供管理方面的专业培训，使他们有机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个领导者。许多知名企业认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给他们讲课，这样才能传授实际的经验和教训。

现在，不少企业在人员培训上花费不少精力和财力，但却收效甚微，原因就在于这些企业不知道员工需要培训什么，应该由谁来培训，应该如何组织培训。所以，为了使员工培训落地生根并开花结果，企业应做好三个方面的工作：一是在员工培训需求调查的基础上，结合人才队伍的素质状况和企业人才发展战略，制定中、长期和短期训练规划；二是采取外部与内部相结合的方式，结合企业特点设计员工培训课程与训练实战体系；三是建立培训、改变、成长的长效激励机制，将培训与人才管理和领导力提升切实挂起勾来，调动学习的积极性。

授权激励：

企业高层管理者通过科学合理的授权，不仅能够使自己集中力量抓大事、抓要事，还能够激励下属参与决策、独立运作的积极性，促进管理团队的快速成长。

有的企业管理者赞美勤奋而漠视效率、追求数量而不问收益。勤奋对于成功是必要的，但它只有在做正确的事与必须亲自操作时才有正面意义。高管不妨在勤奋之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？

高级管理者应该适当“懒惰”一些才好，抽出一定的时间与精力去寻找合适的人员，并激发他们的工作动机。好似一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的人都变得生机勃勃、枝繁叶茂。

轮岗激励：

有针对性的对人员实行轮岗，不仅能有效地消除职业倦怠，激发工作激情，还能够有效地发掘他们的管理天赋和潜力，通过不同方面的锻炼，培养复合型人才。保证轮岗成功率，首先要确定轮岗范围，一般要在具有相关性的岗位间进行轮岗。同时，要根据人员的素质和特长，安置适合的岗位。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。

HR Value在前期对各家公司的调研中发现，做好长期激励方案对于人力资源部门而言是个不小的挑战。上述方法虽被认可，但在实施过程中有很多细节的执行问题难以把握。HR要根据企业自身的发展情况和人才的具体需求量体裁衣地设置方案。在面临激励方法雷同、，效果难以预期、，人才流动频繁和缺乏有竞争性的奖励的大背景下，长期激励事业还是一项任重而道远的任务。

某跨国工业集团薪资福利经理：“我们公司主要是从人才保留的角度去设计长期激励方案。目前最大的困难和挑战就是难以评估这些激励政策是否对员工真正起到作用，收到预想的成效。一般为企业效力3-4年的员工会被作为激励的对象，我们也会有年终评优的颁奖活动，选出最佳员工等等。但这些非物质类激励不像物质类激励（如退休计划）会那么细心地去研究。”

某家用电器厂商HR：“公司不会通过在职年限的划分来设置长期激励政策，主要是先选定一些员工，然后形成一个人才库，再针对他们进行个案分析来确定职位发展的路径。这类人群大约占10%，每年都会进行评估，不断更新人才库。类似股权激励方面的案例听到过很多类似的内容了，整体感觉比较宽泛。”

 
某大型能源公司薪资福利与政策经理：“长期激励方案是针对为公司效力10年以上的员工才有的，会有长期奖金和保留奖金；另外，只要工作1年以上的员工，如果具有很好的发展潜力，业绩突出，会被放进人才库中，针对他们做个性化的发展计划。我们公司比较注重业绩的考核，对业绩突出的员工会投入比较多，为他们制定特殊的职业发展计划；因此，我们并不对高管有特别的礼遇，只注重业绩。”
 

某商贸公司HR：“公司目前有企业年金的方案，针对中层管理级别35-40岁以上员工，主要考量他们自身的稀缺性和高潜力；还会提供MBA课程报销，针对工作3年以上的员工，他们自行报名，公司对职级进行评估；还有培训方面，主要以技术工为主，会送到总部培训30-50天，签订一个协议（继续为公司服务3年）；非物质类奖励会有连续服务奖，有5、10、15………按5年一级依次递增。公司会和高管定期交流，将他们的薪资水平和市场标准比对，如果不低于市场基准，不会考虑另外增加年金，有些高管会被派送到总部进行工作，针对不同的人会有个性化的激励计划。”

某跨国材料企业人力资源经理：“做任何激励方案我都会考虑业绩，因为对公司来讲，好的业绩是第一目标。了解公司和部门的业务战略后，HR才能制定奖励的政策。我们激励的对象会侧重于资深经理和部门专家的层级，没有年资的限制。只要符合激励的条件，哪怕是新入职的成员也能享受。人力资源部门要做的是围绕业务目标去甄别谁是激励的对象；需要去考察政策制定的本身有没有吸引力；每年对政策实行的效果和有否达到目的进行评估。对于现金的奖励可能30%会在一年内支付，70%会在3~5年内根据绩效来评定。”

经过HR Value的采访，感谢部分企业的HR愿意分享他们的实践方案。他山之石可以攻玉，虽然这是一个较为敏感的话题，能够公开的程度不及其他方面。但您能从有限的内容中体察出几种观念和思路，对您自身的实践都是有借鉴意义的。

 夏芬娟 薪资福利主管 上海淘米网络科技有限公司

目前淘米公司在执行的长期激励计划，覆盖的员工群体是具有一定资历、认同公司文化、愿意和公司一起长期发展的员工。现在的长期激励工具有期权和限制性股票2种，是由公司高层经过相应标准评估，最终确定分配的人群和授予的情况。授予时，会考虑员工在公司的贡献度及相关的绩效结果。

互联网公司员工年龄层次相对较轻（平均年龄在24~28岁间居多数），这个年龄阶段的员工对目前短期利益的获取更为积极，及时可见的物质性提升手段对他们来说更有吸引力。长效的期权或限制性股票，在他们面临及时收益条件的诱惑时，可能很容易被忽略。因此，我们不会设置太长的期权固化期，有些企业的操作可能是10年或8年，但这显然不太适合年轻人占员工绝大多数比例的互联网公司，淘米依据目前员工现阶段的需求特点，设置了一个对淘米员工相对合理的固化期，可以让员工在固化期内分阶段分期的行权，这会大大缩短获取利益的时间跨度。

长期激励对核心团队的留任具有一定的效果，从淘米公司目前操作的短期经验来看，由于期权和限制性股票与公司股价息息相关，所以，只有公司业绩好了，公司股价才会更有市场价值，只有这样，员工个人手中的期权和股票才会拥有更大收益。当公司与个人日益加强的效益反应在股价上，核心人员的稳定性也会越高。反之亦然，当股价下跌，这些人的稳定性就需要关注。所以，在目前经济环境下，更需要我们选择恰当的激励工具，符合上市公司的管理需求，打造全方位的激励体系。

淘米还是一个非常年轻的公司，因为互联网行业的特点与机遇，我们在去年刚刚成功上市，在员工激励方面，我们还面临很多挑战，比如公司未来也可能会考虑非物质化的长期激励方案，但一定会先评估在同业中是否有相应的施行成效，同时评估是否适合我们的员工。长期激励体制，需要进行长期系统的思考、规划和尝试，我们将会不断地的接受挑战，并不断的的进行体系的改善与提升。

陶珺 亚太区人力资源总监，管理发展/薪酬福利/信息系统 圣戈班（中国）投资有限公司

比起薪资激励，公司更注重员工价值主张、，职业生涯发展和主张工作生活平衡的文化营造。我们用长远的眼光看待人才发展，不会因为短期内的表现不理想就斩钉截铁地否定一个员工。长期激励中，员工可以以优惠价格购买公司股票。

圣戈班的薪资政策采用市场50分位制，注重为员工打造很好的平台施展才华。同时会伴随长期的辅导来帮助员工提升业务能力。在整个工作环境的打造方面，非常注重员工价值主张的建设。很多员工会认为圣戈班虽是一个基本薪资不高，但人员流失率却相对较低的公司。能有相对稳定的人才班底是因为，公司在工作中给予员工更多的挑战，宽容和尊重，为他们提供广阔的平台。在2011年整体人员流失率中，离职率越往高层越低。对我们来说，每年都保持这种流动率是正常的。当出现空缺的职位时，公司本身也会主张内部提拔。

圣戈班在文化方面的打造更胜于对物质的追求。我们认为人才不一定非要用金钱来满足，每个人的追求会有不同。这种文化上的激励，是公司希望在潜移默化中形成的，不仅仅局限在薪资的涨幅中。基于对2012经济大环境的谨慎预期，圣戈班对现金的控制很严格，法国公司历来不是激进型的公司，不会通过激烈的方案刺激员工。当然，针对部分有杰出贡献的员工也会额外给到良好的福利。

非物质的激励其实可以体现在良好的企业氛围中。人力资源部门给各层级员工灌输以人为本的企业价值观，提倡团队协作，而不是个人英雄主义。圣戈班会每年参加全行业市场全面薪酬调研，根据调研结果，制定有竞争力的宽带薪酬架构来满足内部和外部的平衡。

另外，人力资源部门还会通过员工满意度调查的结果跟进福利体系的建设。员工在薪资福利方面对薪酬的满意度并不高，因为虽然采用50分位制，但在某些岗位还没有做到全覆盖，这也是今后需要改进的地方。

此外，长期激励中包含一个储蓄计划，在全中国精英人才中选择100-200个名额（全中国管理层有1000人左右，加上蓝领工人总共有12000人左右），会有年薪12%的奖励，条件是为企业工作满3年，当然这也出于留人的计划。员工如果自己购买公司股票也能享受20%的折扣。这项方案完全是根据自身财务状况和盈利水平来制定的。

培训方面，我们不鼓励给员工盲目地攻读MBA的课程。因为对于课程能和实际工作有多少关联很难考量，某些缺失的技能不是学位能弥补的。公司会通过更实际的培训来提升员工能力，因为有些知识是需要不断更新的。我们鼓励员工上一些短期资质类的课程，直线经理们也会通过年度的绩效会谈了解下属的学习需求。

总而言之，砸钱不是长期激励方案设计的宗旨。每个公司都有成本方面的限制。圣戈班在培训、轮岗、内部提升方面的机会比较多。尤其在文化建设方面，首先看员工是不是被认可，然后看公司能给他带来什么价值。长期激励是一种尊重，行业不一样，激励也会不一样。

张茁 中国区绩效管理和薪酬福利负责人 友邦保险

企业的长效激励计划比较多见的是现金递延支付和基于股权的方式。越来越多的地公司意识到薪酬结构中长短期激励相结合的重要性。而采取股权激励的方式，也有着繁多的选择，使用较多的是限制性股票和员工股票购买计划等。

比如员工股票购买计划（ESPP），通常是一种覆盖全体员工的激励方式。当然，是否参与该计划，都是员工自愿选择的，参与计划的员工在购买公司股票时是，会得到约定优惠措施。

这种激励方式对员工的吸引点在于：1、在中国的外资企业很多是在国外上市的，由于中国外汇管理的政策约束，员工原则上不能持有境外股票，必须通过外汇管理部门的批准，才能够实施，因此能有这样的机会，可以说是很难得的。2、员工购买公司股票是有优惠政策的，使得他们在股票出售获利的同时，还能分享公司未来的成长收益。比较常用的优惠方案包括给予一定折扣、配送股、股票买卖管理费减免等措施。自2008年国家外汇管理在这方面有了比较清晰的政策后，这种项目在国内有很多公司已经尝试在做了，但总体来说可以付诸实施的企业比例还是有限，因此仍然是一种具有吸引力的长效激励机制。

比如在保险公司工作，我们既即是员工，也可以是客户，如果又有机会成为股东。这是很具吸引力的。80后员工会渴望一种与众不同的福利形势来获得新鲜感。常用的激励的方式对他们来说没有刺激性。当然做ESPP项目对企业来说投入还是很大的，但只要政策允许，条件成熟，有很多企业仍会很坚定地去推行，原因可能就在于他能成为与众不同、难以复制的激励方式吧。对于长期激励的效果，我想既有物质的，又有精神的，员工既享有经济利益，又获得归属感。当公司的市场效益和自己的利益挂钩，员工的敬业度在不知不觉间便可提升，也会让员工更有成就感。

此外，医疗和重疾等是近年来福利政策的一项新宠。从原先响应规定、，仅仅满足基本政策的要求转向更为优厚的保障体系。很多公司也在努力地做一些补充医疗的方案，但如何将它们做的更具吸引力，并尽可能做到差异化是未来努力的方向。比如，会考虑到不同层级员工的压力来源不同，设计的保障范围也不同。例如对于许多高管来说，现在的收入是基于工作的前提。一旦身体出现病症，无法正常工作了，那对收入的影响会很大。因此，他们会更看重在医疗等方面做足保障，甚至会包括他们的家人。差异化在另一方面也是将投入做到最优化，把合适的方案推行给最需要的人群，避免资源的浪费。

对于长期激励的实施效果，我想很多公司每年都会做员工敬业度的调查以及在关键岗位员工的保留率，在数据中体现优劣。HR在日常的沟通中也会从不同渠道去了解员工的反馈。

人才发展也是长期激励方案中的重要一环。员工在制定个人目标时会提及个人发展的需求，作为强制性的选项，规定直线经理为下属确立至少一个明确的发展方向。HR也可以从中了解很多信息，作为开展组织发展方案设计和培训的基础。

我认为长期激励方案中福利计划的个性定制会是将来的一种趋势，但会更需要管理平台的支持。在企业内部建立统一的基本标准，同时允许灵活搭配，让员工自由选择想要的具体项目，相信处于不同年龄段的员工，对福利的需求，肯定是各不相同的，有了这个灵活的平台，就能实现投入产出最优化。

对HR来说，工作的难度也在于转变部分员工的观念，让他们接受从长远利益出发的观点。对各种方案，从知晓到理解再到认同的过程。HR也需要在其中控制方案的平衡点，对于激励的设置既不能太激进，也不能过于泛泛。也需要每年根据实际的业务来做调整。纵观目前市场可用的方法很有限，也有很多限制。但将短、中、长期激励结合，用全面薪酬的体系引导员工和公司的整体发展共进退。

附：ESPP即员工股票购买计划，有时也称股票期权计划，属于员工持股计划的模式之一。ESPP是一种面向全体员工的持股计划，,员工可以将一定比例的指定薪酬用于购买公司的股票，购买价低于股票市价，股票来源一般为董事会授权增发的新股或公司从证券二级市场上回购的股票，员工认购后可以出售获利。因此， 员工股票购买计划是一种兼具福利和激励性质的计划。

王允娟 高管薪酬与长期激励咨询负责人 德勤管理咨询（上海）有限公司

企业制定长期激励方案，首先需要考虑外部因素，要看政策方面大的环境，。包括企业的性质（国有、民营、外资）不同所适用的政策也不同。其次要看市场环境，包含两个方面：第一，做股权激励要看二级市场的环境，适不适合在现阶段做，对激励工具的选择也会不一样。第二，要看外部竞争对手的行业实践。观察行业内的最佳实践做法，方案制定的方向是怎样的。

然后再反观内部因素，看企业自身的发展阶段是处于成长期还是成熟期、？准备上市还是已经上市、？上市地点是境内还是境外。？而企业本身的薪酬策略在不同时间段内侧重的点也不同：有时侧重短期激励，有时侧重稳定福利，有时又会侧重股权分配。再要详细地看企业的财务状况、盈利情况、现金流情况来甄选合适的工具。对于民营企业来讲还要看股东的意愿，控股股东是否具有分享的意愿对激励方案的影响程度非常高。外资企业则更多牵涉到全球化的政策在中国落地实施的问题。国有企业则需要通过其大股东国有企业集团向相应的国有资产监管机构履行相应的报批程序，在激励对象选择、激励额度、长期激励收益、业绩条件等各方面将会受到更多地限制。

对于许多全球化公司中国区的人力资源部门来说，对长期激励方案的设计可以发挥的空间是比较小的，更多情况是全球统一的计划在中国的落地实施。一般而言，跨国企业中国区HR比较难以用股权的方式来激励是因为，中国员工对持有全球股权在操作程序上非常麻烦。企业年金如果实施，对中国区骨干员工是可以适用的，但就经验来看外企做的比较少，而国企做的比较多。因此，对于全球化公司中国区的HR来说，可以尽量在落地实施的时候帮助大家考虑合规合法性、适当的中国区域定客制化、并考虑员工的合理税务筹划，尽量在全球大方向的指引下让激励的实效发挥最大。对中国区HR来说，能符合全球总部要求、本地审批监管机构的要求，特式化地为中国员工切身定制方案会更好。即使不能持有境外的股权，也可以考虑其它的一些方式，比如将中国区实体的业绩挂钩与激励对象的长期激励收益挂钩，建立虚拟股票、分红权、超额利润分享等多种的激励方式。

长期激励的对象中有几类人必须考虑到的：首先是高管，这一类人对公司的经营发展有着直接、重大的影响；第二是掌握公司核心骨干人才，比如核心技术、销售、管理骨干，这一类人在市场也是稀缺的人才，第三是比较容易存在内部人控制风险的人，例如某个分公司或区域的主管，或掌握某个重要渠道的人。他们有比较独立的意识，和总部又保持着一定管理上的距离，有时公司会担心难以控制他们的行为。这种时候往往可以考虑设计一些和总部业绩挂钩的长期激励，这样让他们的目光不仅仅局限在自己控制的范围内。再有是一些绩效难以在短期内体现的员工。比如长期的技术研发或市场拓展的工作。

从长期激励的实施周期来看，虽然长期激励的计划有效期可以长达十年，但每个人对自己的职业生涯规划不同，可能会看三、五年，极少数人会看到十年之后。因此长期的计划应该有分段实施的激励，不能期望制定一个计划真的可以顾及到十年之后企业的运营状况。从实践来看，三、五年是普遍较易接受的期限。这样绩效指标也会比较明确，让大家知道在这段时间内可以得到什么激励，以及个人是否愿意努力得到这些激励。

长期激励方案设计的角度一定要考虑短、中、长期的搭配。短期一定要有市场化可比的因素，保证大家的基本生活要求得到保障。中期跟绩效挂钩，有比较大的浮动区间和弹性来激励。长期激励跟现金薪酬的比例虽然有些调研数据可供借鉴，但根据企业性质来讲差异性非常大。上市前赠予与的股权在上市之后兑现的收益倍数可能远高于现金薪酬，这在创业板尤为显见。

做完方案后，HR对员工还应有培训宣讲的过程。最大的好处是，让没有纳入激励范围的人明白如何努力可以在将来得到激励。企业应该设置相对透明公平的激励机制以及动态半开放的调整机制，实现激励对象的进出都有通道。

HR要为员工制定个性化方案，主要是区分不同人员的需求。年轻人可能对现金需求更强烈，中层会更喜欢股票，到退休了可能又会考虑到将现金落袋为安。即便是精神激励也要看对不同年龄阶段的人来说最需要的东西是什么。

HR可以通过多种渠道了解员工的需求，从专业机构的角度，我们会推荐问卷调查尤其是匿名问卷的方式。以自身的实践经验来看，在许多项目设立之初，董事长会觉得很简单，以为拿些股权出来分一下就好。但通过访谈或问卷之后便发现，事情远非如此简单，每个人的期望不一样。很多时候公司给的东西未必是他们想要的。公司内部的交流未必真能聆听到内心，匿名的调查会更好。强调对真实信息的保密性。HR等内部人员操作时尤其需要营造可信任的氛围。例如可以设一个公共邮箱。

总的来讲，对人力资源部门来说，首先要意识到长期激励不仅仅限于股权激励。要把思路拓展开去，有更多样化的手段，非物质化的精神激励是可以考虑的。外资企业又不应困于股权的限制而不作为。

第二，长期激励也不是万能的，在企业的招聘保留人才的过程中如果遇到困难，不是建立一个机制就完全管用的。还是要着眼于整体大的制度环境的建设。也包括企业文化的建设。长期激励对于好的制度环境来说只是一个锦上添花的作用。

HR要记住长期激励整体规划、分步实施的概念。这不是一下就可以做完的，而是慢慢规划分期的目标，匹配公司整体的发展进度，有动态开放的机制。

HR Value小结：（感谢腾讯上海人力资源中心 人力资源总监Frank Luo参与调查并分享了部分观点）

多层次、多渠道、多元化

高薪不意味着高兴，在日益追求自我实现的员工面前，多层次、多渠道、多元化的长期激励方式更能留住人心。
 
不少企业看到市场上常用的激励措施，便依葫芦画瓢，不针对员工需求或本地特色做出调整，最终使之变成鸡肋项目。其实，合理的借鉴是必须的，但如前文所论述，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，人力资源部门要彻底了解员工，消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

当做到激励的方式与员工需求相匹配，让员工在实现自身价值的同时获得最大的满足，成为其不断创造价值的持久原动力，才能达到个人与企业的双赢。

激励均衡且适度

在采用全面薪酬制度的今天，有效地将短、中、长期激励政策相结合，平衡物质激励与精神激励的使用手段，协调员工需求与企业支付能力的差距，将个人激励充分融入团队激励的范畴中。真正平衡长期激励的各种目标，既有所侧重，又兼顾各方利益。

此外，激励并不是一味的奖励。可适当运用负激励的方式来避免员工一直享有特权。在提供奖励的同时，约束也是必要的。若业绩出现下滑，应究其原因并给予惩罚。

营造有归属感的企业文化

文化是激励的催化剂，帮助激励有效地实施和落地。企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时；当企业文化充分体现对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的智慧。
 

良好的企业文化有着以下特征：

 
①尊重员工。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。尊重激励是一种基本的激励手段。员工之间的相互尊重是一股强大的精神力量，有助于员工之间的和谐，有助于凝聚力的形成。
尊重员工，也是人本管理的体现。
 

②强调人与人之间的协调合作关系，强化团队协作。
 

③鼓励创新。

激励不能全靠钱

人的欲望是无限的，当员工享用物质激励到一定程度后，边际效应会出现递减，因此，可逐渐转为个性化的精神激励的方式。此时，一些偏重人的精神与情感方面的激励方法和技巧，不仅能降低成本甚至是零成本。例如，创造更好的职业发展空间、赋予员工管理和控制自己工作的权利、为员工搭建展现自身特点和能力的平台、给员工提供创造个人成就感的机会等。当员工形成与企业利益共同时，才能真正认同企业的发展目标。这种看似空洞的方式，实则是企业长期激励的有效手段，尤其在经济背景较为动荡之时，这种心理契约方式的非物质激励具有更现实的意义和价值。

长期激励不是那些看似利益丰厚、人员众多的大公司的专利，对于视人才为第一资源的任何企业来说，推行长期激励不仅是可行的，而且也是不可或缺的。

许多企业之所以难以找到和业务发展势头相匹配的人才，除了缺乏商业模式梳理和战略规划之外，最致命的就是没有找到适合自身特点的人才激励模式，以至于在经济寒潮侵袭时，员工不是抱团取暖，而是利益纷争或四散奔逃。

概而言之，对于人力资源部门来说，将长期激励归入人才战略整体方案的打造，即是增加组织的竞争力，又是提升员工的归属感。