内容来源：栾莹 | 管理学院副院长 | 深圳迈瑞生物医疗电子股份有限公司
前言
知识与经验的浪费是组织最大的浪费。有效的经验萃取与传承，能帮助企业少走弯路，提高人才培养和经营效率。迈瑞30 年发展历程中，一直秉持“把迈瑞办成员工的终身大学”的人才培养理念，致力于打造学习型组织，重视内部经验、技能、文化的积累和传承，经过不断优化迭代目前已形成一套系统化的内训师培养和运营机制。
关于迈瑞医疗
迈瑞创始于1991年，是全球领先的医疗器械与解决方案供应商。自成立以来，迈瑞始终致力于成为守护人类健康的核心力量，并以“普及高端科技，让更多人分享优质生命关怀”为使命。其总部设在中国深圳，在北美、欧洲、亚洲、非洲、拉美等30多个国家和地区拥有超过50家境外子公司，在中国超过30个省市自治区设有分公司，全球雇员超14000人，形成了庞大的全球研发、营销和服务网络。迈瑞在全球设有10个研发中心，与世界顶尖的专家和医疗机构密切合作，深入洞察各地需求，不断创新，快速推出高效的医疗解决方案，应对全球医疗挑战。
为什么企业需要建设内训师队伍
随着知识更新越来越快，企业培训已成为现代企业人力资源开发的重要方式。内训师作为企业培训工作的执行者和组织学习的推动者，对企业员工的学习与发展起着极其重要的作用。纵观整个市场，不难发现，越优秀的企业越重视其内训师队伍的建设。那么，企业为什么要建设自己的培训师团队呢？迈瑞将其总结为以下几方面原因：
首先，优秀的企业，最宝贵的是内部经验的积累和传承。
正如任正非曾说：“企业最大的浪费，是经验的浪费。” 企业在多年的发展过程中，沉淀了企业业务发展与项目实践中的关键知识与经验，这些是外部培训师所难以传授的，而内训师由于长期处在企业实际工作环境中，对企业内部的运作情况有着较深入和准确的把握，可以因材施教、高度定制培训内容，聚焦员工战斗力提升。
其次，优秀的企业经营管理者往往是一位优秀的讲师，能够使众人行。
优秀的企业往往都具备独特且鲜明的企业文化，而优秀的企业管理者对于企业管理理念、经营模式、文化价值观等了解得更为透彻，更容易使他人接受。只有战略一致、文化认同，方能永葆组织活力、基业长青。
最后，优秀的企业可以把内训师作为自己的品牌，输出经验理念，提升行业影响。
最后，优秀的企业可以把内训师作为自己的品牌，输出经验理念，提升行业影响。优秀企业多年沉淀的关键知识与经验不仅可以惠及内部员工，还可以回归行业，赋能上下游客户，实现从培养员工到赋能客户、供应商再到回馈行业、社会，提升企业自身影响力。
另外，内训师有一个职业讲师不具备的优势，就是课程内容的匹配度。内训师对于企业实际情况更了解，可以进行“量体裁衣”式的高度定制培训，更有针对性解决企业实际问题。所以未来企业培训想做好，便需要以内部为主，外部为辅。外训师可以传递新思想、新理念、新方法、新工具，但是解决岗位上具体实际问题，还是需要内训师。
企业什么时候需要建设自己的内训师队伍
内训师对于企业如此重要，那企业什么时候需要建设自己的内训师队伍呢？
从培养目标来看，若企业希望让员工掌握应知应会、提升通用素质，可外部采购培训课程或通过培训部培训；而若企业希望进行专业技术培训、关键人才培养，便需要建设自己的内训师队伍。因为无论是专业人才或是后备人才的培养，都是一个体系性工作，需要系统化的长期开展，内训师队伍的建设便至关重要。
另外，从企业发展阶段来看，初创期企业，首要任务是生存，可多借助外部力量快速补齐能力短板；而越成熟的企业对内训师需求越高，内训师队伍建设也依赖于相对完善的人才发展体系。若企业的人才培养体系尚处在初级阶段，则对内训师的需求会较少，无法搭建起内训师队伍。从某种程度而言，内训师队伍与人才发展体系相互依赖。
那么，是否只要讲得好，就能成为内训师？答案并不止于此。迈瑞认为，一名优秀的内训师还应该具备以下三方面特质：
首先，专业过硬，业绩优良。内训师应当在企业中具有一定的工作经历，具有丰富的专业知识和技能，才能将知识、技能、学识等进行总结归纳并传授给企业内部其他员工。
其次，文化认同，积极正向。无论是传授专业类课程或是管理类课程，内训师的言传身教都会给学员带来一定的影响，因而其言行举止都应符合公司文化、价值观，给学员树立一个优良的榜样或标杆。
最后，擅于表达，乐于分享。内训师还应具备一定的表达能力，敢于在公众场合授课，能充分运用一些互动技巧来提升学员的参与度，而该能力也可通过不断地锻炼来提升。
企业内训师队伍建设的困局与误区
企业内训师可以促进和提高员工的知识和技能，巩固和传播企业的知识和经验，形成良好的企业学习文化。但往往企业在组建内训师队伍时并不是顺风顺水，也会遇到一定的挑战：
一方面，没有动力。迈瑞通过观察发现，内训师在本职工作之外，需要抽空设计、开发课程，并不断地打磨课件、备课、试讲等，这会花费大量的时间与精力，所以导致员工希望成为内训师的意愿度不高。
另一方面，没有能力。迈瑞始终秉承着“用最优秀的人培养更优秀的人”的理念，但在内训师招募上，有成为内训师意向的员工，其能力可能尚且不足；而优秀人才也并不一定愿意将自身经验进行分享。这些因素都使得企业内训师队伍的搭建并不顺畅。
那么，企业内训师队伍该如何搭建？主要有以下几个因素：
首先，解决Who的问题，即该与谁为伍。很多企业可能会认为，优秀的人才都是各个业务系统中的中流砥柱，应该把时间、精力投入在能够直接产生业务价值的地方。但正如任正非所言：“用最优秀的人培养更优秀的人。” 用人就要用他们的长处，如果不舍得用最优秀的人才来做培训工作，那么培训效果往往会大打折扣。
其次，解决Why的问题，即为什么要做培训。企业在开展内训师队伍建设的时候，不应该将其定位为是HR请员工来支持工作，而应是企业为员工提供机会、搭建平台，让优秀员工得以展示及提升自己的能力。具体而言，若想提升员工意愿度，一方面需要管理者提升对于人才培养的重视度；另一方面则需要匹配相关机制、关联个人发展，让能力在历练中提升。
最后，解决How的问题。作为企业内部专业的培训机构，也要建立一个完善的选拔、培养、激励机制，让讲师群体在其中感受到组织氛围，有管理、有发展、有支持，打造尊崇、认可的氛围，形成内训师群体。
迈瑞内训师体系建设实践
众所周知，员工是企业最大的财富。迈瑞十分重视员工价值提升和自我发展，秉承“将迈瑞办成员工的终身大学”的理念，其搭建了管理人才、专业人才、新员工三大人才培养体系，并逐步完善课程体系管理、讲师体系管理、培训运营管理，底层则依托于数字化学习平台，实现整个培训的信息化管理。
聚焦于讲师体系，迈瑞主要从选拔、培养、激励三方面切入。
从选拔角度而言，迈瑞秉持着“选拔大于培养”的理念，认为“业绩优则做讲师”，只有选对了，培养才会有价值。
迈瑞秉持着“选拔大于培养”的理念，认为“业绩优则做讲师”，只有选对了，培养才会有价值。而选拔也需要一定的机制牵引，比如说，无论是管理通道或专业通道，当员工成长至一定级别时，都需要相应的组织回馈，而内训师经验便可作为组织回馈的举证之一。同时，迈瑞对于内训师也有一定的要求，即必须要持课入场，须自行设计开发一门自己的课程。另外，迈瑞也坚持着“宽进严出”的选拔原则，会对讲师进行培训赋能和考核，以考促训，而迈瑞也会给通过考试的内训师授予合格证，并在内部讲师平台上为其建立讲师档案。
从培养角度而言，迈瑞重在搭台。
一方面，迈瑞坚持选拔为主，培养为辅。在选拔阶段便层层筛优，选择最优秀的人才。而在培养阶段，迈瑞也建立了讲师梯队，完善发展通道。迈瑞将讲师分为初级、中级、高级和特聘四个级别，每个级别会进行相应的培训，帮助内训师掌握不同级别的专业知识。比如说，初级讲师主要注重其课程开发设计，中级讲师会聚焦于课程演绎，高级教师注重催化与引导，特聘讲师则更聚焦于格局与洞察。另一方面，迈瑞还建立了相对完善的评审机制，保证课程质量。并不是每位员工都能进行授课，其要经过“立项评审——框架评审——内容评审——试讲评审”，全部通过之后，公司才会为其发放课程开发费。
从激励角度而言，迈瑞更强调对于内训师的认可与荣誉，物质激励+精神激励并行。
在物质激励方面，迈瑞建立了一个讲师积分管理模式，根据讲师的级别、授课时长以及课程类别的不同，分发不同的积分。讲师可随时在其讲师信息中查询到个人积分，可视化的积累，让讲师收获看得见的成长。然后在每年九月的教师节主题月时，迈瑞会开放积分兑换平台，讲师可在平台内将积累的讲师积分兑换成所需礼品。
在精神激励方面：
首先，迈瑞每年会进行讲师评优，包括评选金牌讲师、优秀讲师、金牌课程等，并对评选出来的金牌讲师颁发金牌讲师证书，这对于讲师来说也是一种身份的象征，可印于名片当中。
其次，迈瑞还会对每个通过认证的讲师建立讲师档案，电子化的讲师档案，可查询讲师介绍、擅长课程及授课记录。
再次，迈瑞每年还会邀请专业的摄影团队为金牌讲师拍摄职业形象照片，并在公司各宣传媒介进行展播，介绍金牌课程。
最后，在每年9月10日教师节当天，迈瑞还会开展教师节主题活动，例如，邀请集团高管现场致辞，表达集团对于讲师群体的感谢与认可；将员工参训感受拍摄成视频现场播放等等。通过种种举措，在集团内营造尊师重道的氛围，强化认同。
结语
作为一家高新技术企业，迈瑞把人才视为公司最大的财富。“把迈瑞办成员工的终身大学”是其一直坚持与践行的企业理念，在“自主学习、以考促训、训战结合”的方针指导下，造就了一大批有理想、有责任心、有专业技能、有管理技能的人才队伍。在未来，迈瑞仍将不断创新升级培养体系，让每位员工在文化的滋养中不断磨炼、茁壮成长。
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