高潜力人才面面观--企业访谈，他们怎么做？

企业用人力求人尽其才，HIPO从选拔到提拔，过程步步惊心。从过去挖角，到现今培养，市场竞争改变了用人的态度。不同的企业会根据不同的战略规划为HIPO制定相适应的发展项目，这其中有共性也有个性。
Ebin Zhang 玫琳凯(中国)化妆品有限公司 员工与组织发展总监
关于高潜力人才的评估和发展
玫琳凯的高潜力人才需要具备4个excellence：strategic excellence、leadership excellence、cross-functional excellence、performance excellence。每一个层级都需要有HIPO，逐层往上定期进行考核。
每个层级的HIPO都会由对应的部门管理者和HR共同来评估。其中，HR主要扮演了两个角色。首先他是一个facilitator（调解人）。让各方意见被充分地表达，而不局限于人才所属部门的意见，要兼听跨部门人员的评价。HR会提醒大家在评估高潜力人才的时候，考虑到未来的业务发展要求，明白对人才的期望。其次他也是一个非常好的information input（意见提供者）的角色。特别是针对中、基层员工的人才评估，HRBP因为本身对业务的了解，可以作为旁观者客观地分析人才的表现和起到的作用，传递来自第三方的意见。
在公司，人才的评估通常分两部分进行，首先会使用一些评估工具。有测试逻辑能力、推理能力、运用能力等等，能够得到一些可量化的数据。同时，也会运用talent discussion的形式。讨论会上，针对员工在平时工作中所展现出的学习能力、团队合作能力等给出评价，听取直线经理和主管的反馈。如果认为一名员工具有潜质可被提拔，意味着即使现在没有更高的岗位可以提供，将来他也能发挥更大的作用。也就是说，将会考察这个人是否具有符合公司未来业务发展的、可提升的空间。HIPO的界定采用讨论会结合评估工具的方法，双管齐下，同时进行。陈述性的问题加上可量化的数字，共同来判断员工是否具备高潜质。
此外，玫琳凯公司非常注重每一位员工的价值和表现，人才的发展无关乎所属部门的职能高低，或盈利情况。因为人才发展的项目会牵涉到轮岗培训，每个部门都在范围之内。对于HIPO的人选也没有硬性的比例，每个层级都会做一个人才九宫格，处于前两格的人员大约是10%左右。
在公司有一个人才在线系统，包括所有人员的基本信息、经过评估后的结果、在九宫格中的位置、保留的风险高低、相应的培训计划等等全部收集于此。每个部门的leader不仅可以看到自己的属下员工，还可以看到整个公司的人才信息，为后续的轮岗培训打好基础。
根据系统所提供的信息，每年对人才评估一到两次，由主管和HR共同将反馈输入这个在线的人才库。并且，这个系统全球联网，全球各地的分公司都可以看到中国有哪些高潜力人才，目前处于哪个级别，以及他们的优缺点。
玫琳凯全球还有一个硬性的规定，每一个高潜力人才不能在同一个岗位上停留3年以上。因此HIPO3年以内一定会有职位的提升。定义这个年限和整个人才评估的周期有关，在讨论HIPO潜力的时候，一般会对他做一个未来3年能力的展望，肯定他现在的潜质是对未来3年业务发展有推动作用的。此外，玫琳凯在中国的人员流失率是非常低的，远低于市场的水平。所以把时间定在3年，符合公司的实际情况。如果少于2年，我们认为人才的成长空间有限。并且根据现在的实践情况，大部分人才可以在2年至2年半内完成发展项目达到公司的期望。对于一些关键岗位的内部继任者完成比例始终保持在75%以上。目前公司大部分总监级别以上员工都是来自本土的培养，对于引进外部人才是非常谨慎的。
在人才发展项目中，直线经理的参与程度一直是令HR头疼的问题，但玫琳凯有2个优势可以确保自己在这方面做的很好。首先，公司有非常完善的发展流程促使每个直线经理都必须参与进来。另外，因为公司高层大部分来自本土培养，公司里积蓄了很多成功继任的案例可供借鉴，为其在心理上做好铺垫。保证了从硬性规定到主观意愿都让直线经理愿意去培养手下员工。公司认为高潜力人才发展项目中，最关键的要素在于个性化。每个人都是不同的，具备高潜质的人才一定在某些方面是有特别要求的，因此提供非常个性化的方案才能投其所好，帮助其成长。
在我们看来，当你能真正做到个性化的时候，才是把人才发展项目做活，能够让大家接受，绝不是千篇一律的培训课程。有些人会喜欢接受特别的任务，有些偏好理论化的培训和教导，有些人更爱转换环境来学习，有些人甚至会喜欢强势的下属来推动他发展。这并不意味着要放弃某些基础的、统一的培训，个性化的项目能够有所侧重，对症下药。
关于高潜力人才的吸引和保留
对于吸引高潜力人才，就HR而言即要将品牌做的更好。HR团队应该有自己的形象，例如如何联系候选人、在面试过程呈现怎样的形象、讲话是否得体、在外宣讲的时候以什么形象出现等等。要准确的体现公司的品牌形象。新生代的员工会介意除金钱以外的许多潜在报酬，包括发展机会、工作环境、人文关怀等等，HR branding在其中可以起很大的作用。在选择offer的时候，HR传递的信息是否正面、专业，能够影响候选人的判断。
其次是culture fit。市场上永远存在薪酬更优厚的竞争对手，因此文化氛围就非常重要。找到的人才可以吻合公司的文化价值，甚至比skill fit更重要。找到一个内在认同企业价值观的员工流失风险会降低很多。能力可以培养，而个性价值观是难以改变的。
最后在招人的过程中一定要预见他未来的发展潜力，要考虑到今后的业务需求。心中要怀揣公司发展的蓝图，预想到今后可能空缺的职位，储备人才，立足三年之后。
关于HIPO保留，最早的MBA教程里会提到财务资本来挽留人才，后来又偏向人力资本，最近又提出了社交资本和心理资本。
作为一家非上市公司，玫琳凯更看重一些文化传承的东西。让人才有归属感，让他自发的愿意为公司服务。企业一直认同单纯的KPI不等于工作表现、竞争力以及综合素质。这种理念已经深植于管理者的头脑。正如目前公司准备开发2、3线城市的业务，对于人员的选拔，公司的做法是一定会派最具有玫琳凯企业精神，并能够代表企业形象的人过去。因为只有这样，他们才能传承良好的理念。在公司本身很少讲KPI，它只占年度考评的一部分。
企业价值观里有1条非常受欢迎：强调生活优先——信念第一位、家庭第二位、工作第三位。这一点就完全突出公司提倡工作生活平衡的信条。这是符合现代职场人士价值观的。这样的理念深入公司执行的各个层面，再经由HR推动，落实已相当稳固。
 
Grace Wu 中德安联保险有限公司 组织发展经理
安联集团内部对高潜力人才的定义，主要分成3个部分。首先是个人的志向和抱负，注重员工的工作意愿。再次是学习能力，评估人才的个人分析能力（IQ）以及与他人的协作能力（EQ）。最后需要有3个胜任力：结果导向、创新变革、战略导向。第一部分针对工作意愿，第二三部分衡量工作能力。
公司目前引入了很多人才评估和发展工具，包括个性测试、动机价值偏好测试、安联集团360度反馈和为期2天的内部发展中心等等。动机价值方面的测试可以看出人才的志向和愿景。最终，这些人才评估结果将会与安联集团的本土业务发展计划相比对，针对业务方向和需求去重点培养发展优秀的人才。
此外，安联内部有CDC：Career Develop Conference。每年内部都会有针对一定层级以上员工的人才评估会议，邀请公司高管、HR负责人和人才的直线经理参与评价人才的表现。人才评估以潜力-绩效九宫格为基础，利用各类评估工具作为辅助，在CDC的平台上重点而有效地讨论关键人才的发展和保留问题。CDC的频率一般为一年对人才库评估一次。
现阶段公司按职能构建人才库，比如财务、市场、销售等。每个职能领域的主管可以看到内部的人才情况。同时，这些人才信息会即时分享到亚太区域与集团总部。
公司目前主要发展的HIPO对象倾向于中层的管理人员，一般是Function head和Department head。因为中层员工是公司业务发展的中流砥柱，他们自身在目前的市场环境中也发展得最快。但其中有些人可能会对职业发展感到迷惘，不清楚自己哪方面还需改进，或如何改进才能达到更高的层级。
挖掘和发展HIPO会更多倾向于关注保险行业内的核心关键部门，比如市场部、精算部等等。另一方面，鉴于公司现阶段精力集中于扩大市场份额，因此最先开始实施高潜力人才发展项目和落地的还是渠道销售。HIPO员工的比例一般占全员的10%~20%。
在安联集团，一般定义的HIPO（内部称之为关键人才）是出于潜力-绩效九宫格中的前3格，分别被称为Exceptional 、Talent、High Performer with Potential。针对每一格的人才，会有不同的推荐发展计划与推荐晋升时间。对于Exceptional，建议是迅速或在半年之内提升至上一级别；而其它两格则需再观察一段时间，比如安排他们参与一些重要的跨职能或跨地域项目，从中再观察他们是否能胜任，等他们获得更好的业绩表现或证明自己有更大的发展潜力后在一至两年内考虑提升。
公司对于HIPO的发展并非单纯以职务晋升作为终极目标。如果HIPO顺利完成发展项目，公司会考察他的个人职业意愿、个人能力表现以及目前公司的职位空缺情况，结合三者才会最终决定把人才放在哪个位置上。
在中德安联，员工会很清楚个人需要具备哪些素质才可以被称为HIPO，但最终名单不会透露给员工本人。这样做主要是是考虑到潜力本身不像业绩一般可以量化衡量，对于HIPO和非HIPO而言，都可能因为没能达到他们的预期而取得适得其反的效果。
在人才发展过程中，HR更多是扮演顾问的角色。在鉴定人才的时候，HR会先给些建议，并且告诉业务主管自己能提供哪些工具鉴别人才。继而他会引导主管如何去发展人才，利用培训课程，工作分配等等。但所有人才发展项目的责任人都是业务主管而非HR，HR只是起到支持和咨询的作用。安联集团对所有管理者和领导者的一个胜任力要求便是发展团队中的人才。
为了更好地承担起人才发展顾问的角色，HR团队会为每位直线经理提供人才发展指导手册和定期更新培训课程手册，根据70-20-10原则为他们发展团队员工提供系统性的建议。另一方面，公司也给员工灌输“You are your career manager”的理念，鼓励员工主动向直线经理诉说想要怎样的发展，需要哪些支持。
中德安联的HR团队希望真正将集团的文化个性挖掘出来，积极打造品牌形象，思考究竟哪些方面可以吸引和保留高潜力员工。公司认为对于关键人才的保留不是一刀切、用钱留人；而是更尊重人才的个性化需求，明白怎样才能有效激励他。通过平时积累的对员工的了解，HR力图挖掘不同员工的需求差别。例如，关注薪酬的员工就合理满足他的要求；期望发展事业的员工会安排跨国的交流培训；想在专业理论上提升自己的员工，则提供一些在职的课程让他的获得学历或证书认证；对于渴望自由和凸现个性的80、90后，公司允许弹性工作时间和自由着装。与中德安联的品牌定位“知你心，合你意”相呼应，公司将人才发展的关键词定义为度身定制，在充分理解员工的前提下让员工各展所长、各得其所。
张辉 长安福特马自达有限公司南京公司 人事行政副总裁
谈到HIPO，过去，企业总是想方设法从外部挖一些成熟人才，用别家公司来为自己做人才储备和培养，但现在市场特别是汽车市场发展得太快，人才需求超过市场供给，多数整车企业已经更倾向于从内部培养高潜质人员来补充关键人才流失带来的人才缺口，既可以保证人员的素质质量，还更能保证人员有较高的忠诚度。
从长安福特马自达汽车南京公司（以下简称“南京公司”）来讲，我们理解的高潜力人才包括以下两个方面。一部分是后备管理者，作为未来之星培养；另一部分是作为专业技术人才来储备和培养，以提升公司研发能力，为核心岗位做专业关键人才储备，特别是考虑到公司企业未来业务发展的需要，这两类人才都会作为HIPO来培养。
一、HIPO的工作重点
在中外合资企业中，经常会遇到一个共同的问题，就是企业的高层级管理者往往采取由母公司派遣的方式来补充。因此，我们公司会更多地关注于本地员工特别是经理及主管级人员的发展，特别是基于个人成长的角度去规划员工培养的方向，当然这样员工的职业生涯规划和公司企业内部人才发展通道就是息息相关的。
长安福特马自达汽车公司由中（长安）、美（福特）、日（马自达）三国三方合资而成，在企业的运营和管理上，它继承了各方母公司优秀的管理和文化特征。南京公司在人力资源管理中则主要采用了福特公司的人才发展与培养的基本框架，同时也借鉴了母公司长安的领导力发展和马自达技能工人培养的优势。具体表现为在培养高潜力人才或者说是做继任者的培养计划时，除了关注管理者之外，从自身企业发展考虑，还会关注专业人才包括技能人才的培育培养。
二、HIPO运行模式与流程
南京公司主要通过公司内部员工发展委员会，按照PDC流程来发展高潜力人才，分3个层级来运行。第3层级（即PDC3）为最基础的层级，由各部门负责人牵头，负责关键岗位人员接替计划及员工发展，重点关注一线主管及专业三级人员的成长与发展。第2层级（即PDC2）由分管副总牵头，关注经理级、专四组人员及其后备人选的培养与发展，并会考虑专业技术领域领军人物的培养。第1层级（即PDC1）由公司高管层及HR总监组成，重点关注总监级及专业五级人员的培养与发展，负责对公司业务能力及人力资源规划的整体评估。采取分层分类，层层推进的方式来做高潜力人才的培养。
对于HIPO，公司在做人员选择时，一般会根据员工在工作中所表现出的领导力特质和专业能力水平来确定，选择已在公司工作2年以上的员工作为继任人来培养。公司每半年做一次员工绩效评估，但每一季度均会对高潜力人才及员工发展状况进行回顾，以根据员工的实际状况做合适的调整，在专业人才方面更多是会考虑核心岗位的人才储备，在后备管理者方面主要是做继任人计划，这些人员发展的定期回顾都与公司的培训体系相关联，形成互动。
在具体实施过程中，对于每个职员还会根据年度业绩评估情况，编制一份基于IDP(个人发展计划)的IDT培训计划，即在年底或年中进行员工绩效评估的时候，直接主管会与员工沟通他的业绩评估情况，讨论个人技能水平与岗位能力素质要求方面的差距。特别是作为后备管理者储备的HIPO，会着重对员工在领导力方面的表现并进行评估。，从而形成下一年度IDT培训的具体内容。HR部门也会追踪员工IDT培训项目的实施情况。
南京公司在业务上分成4大板块，包括 Q（质量管控）C（成本控制）D（项目推动）O（组织建设）四部分。上述员工的PDC过程，均是放在这四个板块来运行的，也就是说讨论HIPO，做员工的职业发展不是封闭在部门内部的，而是在相对范围内开放地解决员工的成长与发展，包括跨部门的发展。比如在讨论制造系统经理级或专三、专四层级员工的发展时，不只是制造部的人员参加，质量、物流等相关部门人员也参与人选的讨论，他们尤其看重候选人员在跨部门项目中的综合表现；而HR人员会作为员工发展的顾问参与HIPO过程，提供政策解释、专业支持及人员业绩评估信息，并获取相关人选的第一手评价资料。
在HIPO过程中，对来自母公司的派遣人员，特别是来自美国福特和日本马自达的支持人员，对他们的评估则有不同的侧重。在领导力方面，会更强调作为母公司的桥梁和信息通道，如何构建和谐的工作关系，如何有效地与本地团队协同合作；在专业技能方面，会通过开设内部大课堂、提供技术培训等方式，让他们主动分享专业技术、技能知识，为合资企业员工的能力提升做贡献。
当然，在HIPO实施过程中，公司对高潜力人才的发展还是会分层级、分专业来做的。重点仍是放在销售、研发和制造部门，即在这方面投入会更多一些，力度更大一些。
南京公司的专业人才发展，也包括了蓝领工人。我们将其称为技能人才。有些操作工人也会表现出较强的管理能力，公司也会根据具体情况将其向基层管理者的角色去发展，可以将他们培养成为班长、区长。在制造企业内，区、班长是很重要的基层管理岗位，决定生产质量和效率。为了能培养和提升区、班长的管理能力，让他们更有效地和员工沟通，我们设置了很多专门的项目来培训、提升他们在专业技能及管理上的能力。
三、HIPO实施情况
在长安福特马自达汽车南京公司，关于HIPO有几点可以分享。其中包括：

其一，人员选拔比例。在职员中大约10%，蓝领制造工人中约1%。我们在公司内部为员工开通了几种发展通道，蓝领工人可以发展成为技师、高级技师，也可以成为生产一线的基层管理者；而职员既可以发展成为管理者，也可以成为本业务领域的专家；鼓励员工可以在工作项目中呈现个人能力，亦可在管理中体现个人价值。

其二，培训培养的持续时间。员工被认定为高潜力人才及培训培养的时间会持续3~4年左右。这期间会在PDC过程中对员工进行潜力分级，依据员工培养过程中展现出的能力倾向及时评价并做出潜力分级的调整。绝大多数高潜力人员可以完成对应继任者培养计划，公司职位空缺的90%会通过内部晋升方式在高潜力人才中选择完成合适的人选，同时也会结合员工业绩表现在薪资等级上予以体现。

其三，HIPO将纳入管理者业绩评价。对后备人才的培养纳入每个直线经理业绩评估之中，是管理者绩效评价中工作业绩和领导力这两个要素之一：列为管理者领导力水平评价内容。同时，对公司评聘的专三、专四级别的专业人才，在内部的专业通道评估中，也根据层级差异而分别担任对应导师的职责和义务，这是硬性的要求。有效避免了直线经理不愿意参与和实施人员发展等方面的难题。
而且，在绩效反馈过程中，HR部门会指导各级直接经理如何与高潜力员工进行绩效评估与沟通；虽然不会直接明确告知本人具体未来将会接替的岗位或人员，但会在绩效反馈和沟通的时候告诉员工个人他的发展方向，并通过年度的IDP计划来向其告知未来需要培训的内容和方向；让员工本人能感受到公司对他的期望，并给予一定的推动力。这么做的目的是为了避免个人化或者片面化的职业发展认识，也可以避免形成小团队。
此外，公司还通过扩展企业经营规模、增加业务范畴等，推动组织架构根据业务发展变化而变化。为HIPO提供更多发展和成长的机会。
南京公司的人力资源的理念是“以人为本、专业高效”。围绕成就员工，我们始终坚持员工发展首先要提升员工的专业能力，再向对应的职业方向去发展。从公司的角度来说就是要构建起公司的人才发展的体系来支撑业务人员的发展。目前，公司也在筹备组建企业大学，并建立基于学习路径图的人员培养新模式，通过人力资源管理机制来保障人员快速的成长。这也是众多企业的共同期望和追求吧。
Jane Zhang 强生中国有限公司 Associate HRD
强生公司每年都会就主要职位进行接班人梯队的评估，在整个评估的过程中被列入接班人梯队的员工被定义为高潜力人才，通常是指那些在5年以内可以达到这些主要职位要求的员工。一般来讲，高潜力人才应该具备以下特点：
1学习能力和适应新环境的能力强
 

2通常在以往的工作中表现优秀
 

3不满足于现状，勇于挑战自我及现状
 

4职业目标与公司对其期望相一致
通常，高潜力人才分公司层面和部门层面。每个部门每一年都会进行组织的人才评估和接班人梯队的建设。公司期望高潜力的员工在工作上有持续优秀的表现，而不是昙花一现。员工能否被持续认定为高潜力人才也取决于他每年的表现。
Q： 公司如何处理高潜力人才的保密性问题？会否告知高级主管或人事负责人？会否告知其本人？为什么？
 

A： 沟通会在部门领导和高潜力员工之间进行，而对其他员工保密。对于员工来讲，越早越清楚地认识自己的优势和需要努力的方向，了解公司的期望，对接下来的人才发展项目的实施会越有帮助。
 

Q： 企业会如何设置高潜力人才的发展项目，使其潜力最大程度地发挥？
 

A： 关键是根据不同人才的实际情况和能力发展需求，制定相关的发展项目。总的来讲，越往上的职位，在战略思维，解决困难、处理复杂事件，以及组织及人才发展上的能力要求会越高。在主要针对这几个方面的人才发展项目中，内容包括职能部门的转换，职责的扩展等等。
 

Q： 员工如果完成了发展项目后，能力不符合规划的合适职位，公司会怎么做？
 

A： 公司在做组织规划时，目标一定是把合适的人放在合适的职位。被定义为高潜力员工并不是可以高枕无忧，正如前面所说，如果他们不能在工作中保持优秀的表现，晋升就不是必然的。
Q： 企业目前对于高潜力人才的吸引和保留有何实践心得？
 

A: 一份针对在华跨国企业在2010年四季度做的调研显示34%的HIPO有意向离开他们现在所在的公司，在2011年这个数字只会更高。对于HIPO，我们必须了解针对每个人不同的主要驱动力, 从而灵活全面地运用不同的吸引和保留的方法。简单来讲，薪资的市场竞争力、具有挑战性的工作职责、工作成绩的认可、职业发展空间是HIPO最为看重的几个因素。