高潜人才计划的探索与实施

近年来，如何选拔和发展高潜力员工与继任者成了许多管理者的重要任务之一。无论是针对人才发展还是高潜人才，各位都有着丰富的项目规划经验。作为金融保险企业，复星保德信借此机会分享在保险界的一些做法，与大家进行更多的互相学习和探讨交流。

前期工作

一、从企业战略出发

复星保德信是由复星集团与美国保德信金融集团合资成立的一家人寿保险公司，保德信是一家拥有百年历史的全球金融保险巨头，广受业界尊敬，而复星是一家极具活力、发展迅速的中国民营企业翘楚，在多个领域均有广泛的成功投资。在我们看来， 无论是人力资源工作，还是高潜人才工作，最初源头都应紧密着眼于企业战略以及是否有益于业务发展， 换言之，“一切从战略出发，一切从业务出发”是我们设计实施任何一项计划最重要的源头。遗憾的是， 有些HR 在做规划时仍是“自娱自乐”，重于根据HR 理论和概念需求来设计项目，而缺乏充分的前期调研， 对企业未来的业务战略、地域扩张需求、产品特色了解不足，但这些内容恰恰应当是设计人才项目时最关键的“根”和“源”。

二、以企业需求为导向

复星保德信是一家全国性的企业，除了总公司位于上海，我们在全国各地都需要逐步设立健全分支机构布局，这要求我们不仅要识别出不同地域的人才需求，并要明晰人才从哪些渠道来，识别人才、寻获人才后，还要培养人才并实现对他/她们的持续吸引与保留。根据我们过往的经验，建议每个企业根据自身特点，设立1-3年不等的人才计划，并具体划分人才的层次和类别，如高管、部门管理者、销售、运营人才等，然后以此为基础，判断和评估人才的来源是外部购买还是内部培养，最后设立整个人才项目的具体目标。

为什么要设立具体目标呢？因为大多情况下设想和最终能实现的结果难以完全吻合。企业在不同发展阶段所掌握的内外部资源也很有限，人才培育也无法一蹴而就，它需要时间和资金的投入。这不仅取决于人才自身，也有赖于企业是否能提供足够的支持。有人或许会说，如果内部没有，可以从外部招募。但问题的关键是企业一定找得到合适的么？即便找到了，人才一定愿意来么？不管是外资企业还是内资企业都要审慎结合自身发展阶段特点分析，在特定时间节点要更侧重外部吸引还是内部培养；没有如一个绝对比例般的标准答案，而应根据企业特点差异而选取不同的组合方式。

如何识别高潜人才

一、何为高潜人才

高潜人才可以从三方面来评估：1 绩效考核。最为直观。2 胜任能力。很多企业都有属于自己的胜任力评价或胜任力分析模型，对于什么样的胜任力适合什么样的岗位，也需要与时俱进跟随企业发展变化而调整。3 潜力评估。胜任力评估在业内存在多种权威的评判工具，但对于潜力的评估，却有着不尽相同的见解。实务中，员工的潜力必须结合企业自身的特点来判断。根据过往的保险业界经验，我们倾向于将学习灵活性视作潜力的主要定义。

在日新月异的中国市场，不仅中国经济在迅速发展，连消费者与求职者的变化也十分迅速。人才市场已从80后渐变为90后，我们不但要关注员工现在掌握了什么，还要评估员工未来有没有足够支撑其持续成长的学习灵活性。

为什么会这样要求呢？因为从市场环境看，企业在开拓新的地域或者新的销售渠道、新的销售产品与销售模式时，整个人才市场上甚至无法找到与之相匹配的精准人才供给。如最近 “互联网金融”很热，但纵览整个金融圈，甚至从整个大行业来看，互联网与电子商务方面的人才都十分有限，这些稀缺的人才从哪里挖掘？都到阿里巴巴挖么？但即便从阿里巴巴挖到了人，他/她们也不是传统意义上的长时间积累出来的专家，毕竟中国的电子商务只是最近这些年才蓬勃发展，具体到“互联网金融”时间就更短。我们必须思考，如果要开展互联网金融业务，是否可以从别的行业找一些电子商务领域的资深人士；与此同时，当我们将目光放回企业内部，在自身销售渠道中也不乏能力好、绩效佳、原岗位胜任力强的员工，我们希望他/她能把原有的学习灵活性带入新的岗位，此时学习灵活性就是评判潜力的较佳方式。

由此案例我们可以看到，学习灵活性一包括能力，二包括意愿，也就是一要敬业，二要能高效应对初次面临的新情况或者愿意在主观上面对它、改变它和克服它。柯达的兴衰就是很好的前车之鉴，作为全世界第一家发明数码相机的企业，它无疑拥有很强的能力，但柯达却做了错误的战略判断，同时也没有意愿去改变它的“红海”，导致失败。所以即便一个人有能力，也要观察他/她有没有改变自我、改造世界的意愿，包括他/她在变革中的灵活性、能力上的灵活性、对结果的灵活性和制定政策的灵活性，这是对人才综合判断的几个要素。

二、高潜人才的评估方法

1 九宫格。这是目前业界普遍采用的一个实用工具。从绩效和学习灵活性两个维度来判断高潜人才，维度表中的每一格都有比较详细的定位：绩效高、灵活性高的就是一流人才，也是最需要保留并持续发展的人； 绩效好，灵活度也不错的是有前途的优秀人才，我们也会对这类人群专项设计一些方案，如培训、轮岗等， 以增强他/ 她的能力和视野。

2 年度评测。它有七个环节，整套流程需要在每年的第一季度，结合企业的绩效管理周期进行相应的回顾和调整。

第一环节 个人评估。不管是高端人才还是中端人才， 都要先对自己做评估。

第二环节 直线主管评估。直接管理者将从绩效和学习灵活性出发，评判该名员工是否合适成为他/ 她的继任者。

第三环节 双向的面对面沟通，包括进行一系列的评估。

第四环节 在公司范围内征集优秀人才。

第五环节 公司对搜集后的信息作回顾或调整。汇集公司关键的高层管理者从业务策略、人才标准以及对具体人、岗的判断和调控角度进行闭门的开放式讨论。

第六环节 对初步意向的人才数据做进一步的补充搜集和测评等工作。

第七环节 最终确定高潜人才，并落实他/ 她的个人发展计划。高潜人才计划必须落地，无论是通过轮岗、培训、兼岗、挂职，还是分派新任务项目，都一定要有具体的发展计划，做到责任到人和跟踪到位。因为公司费尽心力识别、挖掘和培养高潜人才后的直接目的是希望他/她能发挥自己的能力，为企业做出实绩贡献。

在日新月异的中国市场，不仅中国经济在迅速发展，连消费者与求职者的变化也十分迅速。人才市场已从80 后渐变为90 后，我们不但要关注员工现在掌握了什么，还要评估员工未来有没有足够支撑其持续成长的学习灵活性。

高潜力人才的培训

一、挑战经历项目

谈到培训，HR 同仁都熟知70、20、10 经典法则， 70% 的学习来自一线工作经验，20% 来自于对他/ 她人经验、做法的学习，最后的10% 则是通过课堂化的理论教育。

如果要将一名业务导向型的人才转变为综合管理型的人才，需要提供恰当的挑战经验来提升他/ 她的认知和管理能力。以“星杰计划”为例，我们会从易到难地设计具有挑战性的项目经历，内容从业务管理到团队管理再到综合管理，分步拾级而上。在寿险业，分公司管理人才是保险公司非常重要的关键人才，在各个省份我们会有多样的销售渠道，分公司管理人才的候选人原本可能只是单一销售渠道的负责人，但企业希望他/ 她日后独当一面，成为掌握省域大局的分公司领导者，我们就必须要求他/她不能只局限在自己最熟悉、最擅长的单一销售渠道，还要进一步熟悉其他销售渠道的经营模式和掌握关键成功要素，同时需要丰富的人脉资源的累积等一系列更广阔的的管理能力，因此他/ 她也需要充实、加强后台运营管理能力。如此，我们就需要从业务、团队、综合管理三方面循序渐进地设置更丰富的挑战经历，可分为三个阶段来实施。

第一阶段 自我认知。我们一直说“企业需要对的人”， 那什么叫“对的人”？就是绩效对、能力对、潜力对、价值观对。只有符合以上几点的员工才是企业需要的， 也只有这些员工才会被企业委以重任，并在他/ 她们身上投入更多的时间、精力和资源。这个阶段企业需要去了解他/ 她，重点是帮助员工了解自己、了解企业对岗位角色的要求，包括让其了解测评的目的、维度等，最重要的是与企业价值观的吻合。在测评报告出具后再结合业务现状，与高潜人才进行一对一的解读以及下一步的职业发展面谈，通过与总经理的沟通、反馈，探索项目设计方案以促进员工发展。

第二阶段 行动学习项目。现在越来越多的企业都将行动学习项目视作实效不错的方式，复星在这方面也有较好的项目经验。它以小组为单位，共同解决实际问题；通过与高潜人才的直线领导探讨来决定小组课题选择，使课题与实践连结地更紧密，以便这些研究成果能更多地在实际中得到应用。通过项目化的运作， 组员间研讨甚至辩论，不断地去芜存菁，碰撞智慧， 鼓励小组帮助某一个具体的组织解决实际问题。因为模拟操作终究是虚拟的，只有通过实践才能观察到最真实的能力与价值。也促使高潜人才更多地将目光和精力聚焦在企业实际的课题上。

第三阶段 在岗实践。企业都希望人才项目能有实际的“产出”，而在没有现成的职位空缺出现时，可以多样化地通过轮岗、兼岗和项目化小组来实现“产出”。测评、面谈、与直线经理以及总经理间的讨论都是从企业实际出发，以负责任的态度落实高潜人才方案， 帮助他/ 她创造具有挑战性的在岗经验，积累本不熟悉的领域的经验和能力。

二、其它配套支持

如果要将一名业务导向型的人才转变为综合管理型的人才，需要提供恰当的挑战经验来提升他/ 她的认知和管理能力。我们会从易到难地设计具有挑战性的项目经历，内容从业务管理到团队管理再到综合管理，分步拾级而上。

通过上述几个阶段，帮助高潜力员工实现岗位之间的转换，不断积累不同销售渠道间的历练和经验， 并在此过程中发现可能的不足，帮助其积累未来承担更重要职责的潜力。但在整个项目实施中，高潜人才并不是“一个人在战斗”，他/ 她们拥有系统化的配套支持。

1 直线领导。他/ 她们需要担负起课程的讲授、支持并追踪下属个人发展计划的落实与推进。

2 企业教练。通过一对一面谈完成高潜人才对自我的认识，提升他/ 她们的领导力，诊断行动学习小组进行中存在的问题，并提出团队改善建议。

3 行动学习小组中的组员。同为高潜计划中的人才， 根据他/ 她们的不同经验与特点进行“洗牌”混编， 以实现不同领域间人才的碰撞与融合。组员们可以通过定期的线下交流会、甚至微信群来推进具体项目的实施与现状的分析和探讨。

总之，高潜人才计划首先要紧密结合企业发展战略需求，其次要有具体的行动学习项目，最后一定要让人才有机会到真实环境中进行岗位锻炼，通过实践精进视野能力，真正培养出企业所需的高潜人才。