机锋网 | 定性定量相结合的需求调研
发布时间：2019-10-07 信息来源：智享会 浏览次数：
马德隆 | 前机锋网学习与发展经理
项目简介
项目背景
近年来，互联网行业风起云涌，竞争激烈。机锋网作为互联网行业的一员，在业务上面临的挑战也越来越多。机锋网的主要业务方向有两块: 网站平台和手机游戏研发，而后者是近年来的业务重心。
手游研发团队的结构很简单，总负责人是制作人，其下主要分为三大业务单元：策划、美术和程序，三个业务单元的leader 分别是主策、主美、主程，这三类人是项目组的中层管理者，也是项目组的核心力量。
整个行动学习项目也是围绕着这群核心力量开展的。主要的背景如下：
从目标群体的挑战看，手游的行业属性（门槛低，人员年轻化等）导致了目标群体的水平参差不齐，主策、主美、主程们普遍业务能力强，缺发管理经验、对领导力认识不足。同时，这些人员个性鲜明，工作中较依赖于个人的意志，因此在跨部门中的协作存在很大障碍和挑战；另外，他们面对未来要继任的制作人这一角色，从业务和管理能力上看也明显准备不足。
其次，从公司发展阶段来看，机锋网作为一家成立十年的老牌互联网公司，公司业务和团队趋于平稳，它与初创型的互联网公司拼业绩的战略有别，在此阶段应更多地关注人才培养，只有如此才能帮助公司持续发展。
第三，从业务流程角度看，业务（项目）的成功除了要关注人才，也需重视工作流程。基于手游团队的人员流动和项目变动的常态化，建立一套可迭代的工作流程对于业务成功也尤为重要。
鉴于以上的背景与需求，“金牌制作人”这一行动学习项目随之产生，要解决人才培养和业务流程重塑两大问题。
项目名称：金牌制作人行动学习项目
项目中的各大角色
1 CEO ：项目发起人、项目组领导
2 HR ：项目的设计者、执行者和催化者
3 业务顾问：梳理与落实项目流程，解答学习项目中的专业问题，评估行动学习后的手游项目。
针对对象：手游团队的核心骨干
1 主策：手游开发项目的整体策划者，设计手游的整体概念和日常工作协调。
2 主程：是手游开发项目的技术负责人，负责手游的技术开发和相关技术问题。
3 主美：是手游开发项目的美术负责人，根据策划要求和手游背景、故事情节设计美术风格和美术工作落地。
项目周期：7 个月，包括启动会、需求调研、方案设计、甄选学员、培训与行动学习、带项实践、评估与复盘。
人数规模：20人
分组情况：分4 组，5人一组。尽量安排不同职能的学员为一组，促进跨部门合作。
项目目的
1 提升领导力 让手游团队核心成员形成制作人思维，树立管理意识，快速成长为制作人。
2 提升项目力 梳理手游项目流程，提升开发质量与上线速度，为达成业绩提供助力。
3 提升协作力 让不同部门的核心成员理解彼此，促成合作共赢 。
项目流程
启动
1 方向：确认项目方向与方法论
2 讨论：与学习专家和业务专家进行讨论。学习专家由HR 担任，主要从学习发展的角度提供专业建议；业务专家比学员职级更高，由CEO、游戏事业部的总经理、项目管理部总监担任。他们会提供业务的痛点，并从业务的角度探讨方案的落地性等。
3 资源支持确认：整个行动学习方案由公司提供制度、预算等资源支持。由于该项目由公司CEO 发起，是高管层较为重视的话题，因此在这一方面遇到的挑战和阻碍并不大。
需求调研
机锋网的需求调研分为定性调研和定量调研两大块。
1 定性调研
在寻找培养能力点时，机锋网与传统行业采取领导力模型或胜任力模型定位的方法不同。这是由于互联网行业本身处于不断的变动中，业务、人员变动较大，因此无法采用较为固定、成型的能力模型来衡量人员的能力。
然而，对于互联网公司来说，虽然业务和人员时常变动，但招聘所用的职位描述（JD）在一定时期内是相对固定的，可以客观反映目标群体的工作内容，因此，HR 专家基于JD（工作内容）来提炼目标群体的关键任务，再根据关键任务提炼能力要点。
2 定量调研
定性调研的产出相对精炼，并不能完全还原目标群体的工作情境。因此我们需要扩充样本量再做调研，机锋网根据定性调研产出的能力要点来设计面谈提纲，批量实施360 面谈。一方面可以验证定性调研的产出结果；另一方面可以根据访谈结果提炼案例，用于后期的学习活动（培训和行动学习workshop）。
访谈时长为每人一小时，在访谈的过程中，HR 专家会引导学员去讲述一些案例和故事。采访的对象分为高管、目标群体本人、部门同事、学员下属（实际为270°访谈，刨去渠道客户）。高管需要阐述对目标人群的期望，目标群体需要阐述自我认知和对与他人合作的想法，部门同事和下属需要阐述对该目标群体的看法。最后每个人各产出一份报告，HR 专家对报告进行解码输出能力要点，并用此与公司的期望进行对比，找出差距。
最后将两大步骤的产出结果做对比，重叠的部分即为重要紧急的能力发展方向。借此可以确定行动学习的方向。
方案设计
由HR 专家负责设计方案，业务专家提供专业领域的建议。以解决问题、达成学习项目目标为准，不做务虚环节设计。
甄选人员
1 学员的甄选
机锋网筛选学员遵循的原则为：内部优先筛选，招聘补充，低门槛任用和多评审方式。内部筛选和招聘补充是筛选学员这一环节的两个目的：一是在公司内部宣传人才发展观，让内部员工知道公司对人才的重视和投入；二是在公司外部宣传雇主品牌，吸引外部人才。
“低门槛任用”对内部人员来说，意味着即使管理能力、领导能力暂时存在挑战，但只要有意愿，均可获得此培养机会；对于外部人才来说，是指招聘和进入培养项目时，不对学历、工作经历等方向设限。
在评审方式上，主要会对学员的意愿、能力进行考察，会提出虚拟手游开发题目，让学员提出自己的设想，在现有环境下，需要哪些资源支持，做什么样的游戏项目等。
2 教练的甄选
机锋网采取的是内外部教练结合的方式。内部教练负责培训课程、“虚拟手游奥斯卡”环节的引导；外部教练负责行动学习Workshop环节的引导。在选择外部教练时，会着重考察其是否了解90 后，以及他对游戏行业的熟悉程度。
培训和行动学习
该阶段主要分为培训分享和行动学习两大块。
培训的目的在于达成信息输入，完成学习法则的10-20 部分；行动学习的目的在于达成信息输出，完成学习法则的70 部分。
机锋网将公司内的问题划分为良构问题和病构问题。良构问题指相对固定的、流程化的问题（如：目前公司存在的工作流程混乱、中层无管理意识专业能力参差不齐等问题），针对此问题采用培训课程和科学重塑工作流程解决；病构化问题是指复杂动态的问题（如市场变化、项目周折、员工流动等），针对此问题采用行动学习的方式解决。
1 良构解决方案
面授课程：包括MBTI 性格类型测评、新任管理者转身、时间管理、跨职能协作与冲突管理、项目管理基础、创新基因、人才管理等。
内部分享：每周组织一次业务主体的分享，由各个业务模块的大咖分享各自专业知识或者业务前沿趋势。其目的主要是营造学习分享文化，开阔学员眼界，为跨职能之间的理解和合作奠定基础。
重塑工作流程：设立项目部，由CEO 和业务专家梳理和重塑业务流程，力求分工、职责明确，提升手游项目开发效能。
2 病构解决方案：行动学习
Workshop: 基于聚焦问题组织多次workshop，由外部引导顾问带领学员讨论。采取多问题小组形式，讨论实际工作问题，当场输出共识性解决方案，并在会后落地实施。
虚拟手游奥斯卡：学员各自组队，不论岗位与级别，均担任制作人（策划方向）。由CEO 出题，成员限时完成题目要求的手游策划，最终由评审团评选最优，为期半天。旨在提升不同职能人的换位思考、全局思考能力，激发创新思维，体验团队协作的力量。
手游项目会议：经过培训、行动学习后便进入手游项目开发阶段，学员需要把所学到的东西落地，运用产出结果去开发手游项目。此时会组织会议探讨学到了什么、有什么样的反思、这些内容如何运用到新的手游项目上，这个会议决定了未来学员作为制作人，其项目是否能立项实施。此后，项目组成员与业务负责人定期组织手游项目会议，讨论项目进展情况，及时迭代。并确保行动学习输出的方案落地。
3 课程与课程之间的跟进：机锋网的培训和行动学习每周五举办一次，每次为期一天。为了持续帮助学员回顾课程内容，主要采用三种方法:
微信群：组建了微信群，让大家去分享、回顾知识，学员也可通过群聊向老师提问；
邮件：每周一会用邮件形式回顾上一周五的课程知识；
课前回顾：每次上课前利用10 分钟回顾之前一次课程的内容。
带项实践
带项实践的核心就是将行动学习的产出落实到业务（手游开发项目）上。其中包括学员评估、项目评估、监控、辅导四个部分。
1 学员评估是指评估该学员经过了行动学习项目后如何任用，是留任现在岗位？还是升职为制作人？是给予资源支持开发新手游项目？还是优化现有游戏项目；
2 项目评估是指手游项目会议所讨论的后期手游开发能否可以立项实施；
3 监控主要由HR 负责，他们需要保证行动学习产出的结果真正落地；
4 同时，HR 和业务专家在这一环节也负责为学员提供辅导与咨询。
评估与复盘
1 体验评估：培训与行动学习结束后，机锋网会马上对学员进行问卷调研（反映评估），学员的体验是项目设计的首个评估标准。
2 绩效评估（旁证）：带项实践环节结束后，对手游开发项目进行整体评估。因为手游开发受到市场环节、资源等诸多不确定因素的影响，无法客观量化学习对于手游开发项目的影响程度，因此此项仅作为侧面印证。
3 复盘：行动学习项目结束后，项目组成员一同复盘，为下次项目积淀经验。
建议与启示
项目前期
1 准确把握需求：采用统计学原理进行调研，先定性后定量。如果前期调研的需求不准确会导致后期方向上的偏差。
2 学习方式：打破惯性思维，行动学习项目不止只有行动学习一个环节，前后可以贯穿其他学习活动。
3 妥善处理培训与行动学习的关系：先想清楚要解决的问题，分辨良构问题与病构问题。良构问题可以采取输入方式（培训），病构问题采取输出方式（行动学习），先后组合出拳。
4 把控期望值：无论是培训还是行动学习，都只是促发目标群体产生改变的意愿。任何学习活动都无法直接地、根本地改变人的行为。
项目中
迭代思维：行动学习作为长期的项目，落地实施中有各种各样的变量，身为项目组织者应该有迭代思维和快速反应能力。
项目后
项目评估：绩效不能直接和行动学习挂钩，可以通过其他方式旁证。
对HR 的建议
1 专业立身，学习好教学设计原理、统计学、心理学等相关知识，只有专业理论扎实了，设计出的学习方案才能科学、精准。
2 熟悉业务，只有深入了解业务的HR，设计的学习方案才能真正落地。
