蒙牛集团HRSSC 十月速成宝典

本案例荣获2019 中国人力资源共享服务中心价值大奖“最佳创建奖”

为顺应组织发展需要，蒙牛人力资源职能构建了以“新型业务伙伴关系” 为核心、以“共享服务中心”为抓手的新运营模式。HRSSC 凭借简洁的流程、清晰的规划、有效的监管，为全国近万名员工提供服务，并获得了认可；同时，团队内部人员的发展、晋升路径也一应俱全。而该HRSSC 从需求调研至投入运营，用时仅298 天。

HRSSC 搭建背景

放眼外部，三支柱模式在许多优秀企业运行良好，为组织发展提供人力和数据支持。据统计，员工人数在8000 人以上的企业， 建设SSC 的比例超过80% ；而年营业收入逾60 亿的企业，建设SSC 的比例在72% 以上。经过多家大型企业实践表明，建立人力资源三支柱模式是当下的大势所趋。蒙牛集团作为国内知名乳业品牌，理应顺应时代发展，积极推进变革。

反观集团内部，当业务为集团战略目标不断奔跑时，公司HR 体系也应以公司战略为导向制定HR 战略，在夯实人力资源基础能力的同时，建成支持组织变革、激发与赋能人才、培养卓越领导者的HR 组织势在必行，力求将洞察力、国际化、数字化、服务化、敏捷性等五大主题融合在日常工作中，为业务发展注入强大的人才动力。

内外因素结合下，公司决定将HRSSC 作为实现三支柱转型的“抓手”，率先开启搭建过程，联动COE、HRBP 同步升级。

图1 人力资源组织架构概览

HRSSC 搭建过程

公司对人力资源三支柱转型予以高度重视，人力资源高管和业务高层对项目均有高期待，为整个项目的顺利推进奠定了基础。在业务流程设计、系统功能设计、用户测试等搭建的各个环节，项目组举办了40+ 场次的业务模块专题研讨会，内容包括组织发展、薪酬、绩效、学习发展、人事、社保福利、系统应用、HRSSC 运营等多个模块，北京、和林、试点单位及其他业务骨干代表人员超600 人次参与了研讨，为共建“高体验、高价值、高科技”的HRSSC 贡献了力量。

调研与规划（约2 个月）

在项目进行之初，流程现状小组就公司人力资源体系的现状、问题进行调研和访谈， 调研范围覆盖业务高层、事业部的HRD、COE、HRBP、试点单位的HR 工作者等，凡能涉及到的群体均被容纳至调研范围中，保证HRSSC 最大程度满足多方的需求。调研结果收集后，项目组将内容按照六大模块进行梳理，以便发现现存问题、挖掘改进机会点、评估模块成熟度，让调研结果如实反映公司整体的人力资源服务现状，为HRSSC 的流程搭建提供设计思路和改进思路。

流程的设计和搭建是HRSSC 的关键， 该阶段为后续流程设计和搭建工作做了充足的准备。在明确三支柱业务流程清单的基础上，项目组先组织流程设计的相关人员接受设计方法的培训，随后准备了统一的流程设计工具和模板，并对流程活动进行信息化梳理。一系列的准备工作，确保了在后续的研讨中，参会各方的思维、语言、工具均集中在同一场域内，便于对讨论的流程形成共识， 提高研讨的效率和效果。

详细设计（约3 个月）

该阶段着力建立详细的运行体系设计， 包含HRSSC 的组织结构及岗位设计、运作及支持体系的设计、流程优化的研讨与设计等。HRSSC 的设计与三支柱的COE 、HRBP 的设计同步展开，由顾问主导，致力于为HRSSC 整体运作提供保障。

目标客户分析

基于调研结果，项目组将HRSSC 的不同目标客户进行类型和需求的细分，明确高层领导、管理者、员工、HR 及外部人员等不同目标群体的服务需求，拟用多样化的服务渠道在无形中拓展用户覆盖面，以多个远程门户结合线下服务，为用户提供全面、便捷的自助式服务，而用户的个人数据由信息安全系统和鉴权设置进行有效控制，充分保障了员工的信息安全。

组织架构设计

根据上述思路，项目组集合HR 人员进行极为充分的研讨以达成共识，融合了模块化的设计理念，为HRSSC 下设五个业务部门，以“前、中、后台+ 模块”的思路进行划分归类，并为每个部门界定了清晰的职责范围。

前台：呼叫中心

该部门首先负责全模块、全集团内的员工咨询，包括服务热线的问询处理、疑难事件向中后台升级、未完成事件的跟进、对职责范围外的事件准确转接；在对接员工需求之外，还需完成知识库的搭建、优化和日常信息的维护更新。

中台：员工事务处理

聚焦于人事、社保、薪酬、福利模块的业务处理，采用大厅服务与现场支持相协同的模式，对2 个大厅及4 个现场服务台进行管理。同时，承接相应的二线咨询解答、手续办理、薪资核算、福利造发、证明开具等业务。对业务办理的准确性、发薪的及时性和准确率负责。

后台： 系统支持与运营管理

系统支持主要负责提供人力资源信息化解决方案与系统运维，将共享信息化平台的规划和建设、系统优化需求的分析与设计、新产品及新技术的应用、主数据的管理、日常运维、与其他信息系统的数据整合和集成等纳入其职能体系中。运营管理侧重于流程梳理、服务质量监控、数据分析、运营管理等内容。

流程体系梳理

根据HRSSC 的组织架构，项目组利用流程割裂度分析，对HRSSC 的流程进行了彻底梳理――组织全体HR 开启分组研讨会，经过多轮次的会议沟通，最终得到了90 多个流程；接着，项目组针对各个流程需参与的人员数量、类型进行统计，计算流程割裂度，找出割裂度高的流程，对其进行优化和梳理。

在梳理过程中，项目组也会把领导和业务的声音容纳进HRSSC 的建设中来，保留适合公司发展现状的流程，剔除冗余的部分，形成了HRSSC 初建时期的流程体系。期间，流程说明书、流程图、流程操作指导手册等重要的书面文件也在不断的研讨中逐步撰写完成。

交付环节的设计中，依据系统架构的思路，项目组将其划分为tier0—tier3 四个服务阶段，不同的问题将根据其难易程度，在不同阶段得到相应的解答；经过层层过滤， 咨询量也呈递减趋势。如此打造集成、升级的服务模式，充分满足员工的便捷、高效、个性化的需求。

Tier0：自助服务阶段。该阶段将咨询量大、且有标准答案的问题和一些标准化证明的获取等服务囊括在内，员工或经理人通过移动端、PC 端或一体机，在线办理信息的查询、个人业务办理、业务申请（请销假、加班申请、证明开具等），实现全天候的服务。该阶段预计将处理66% 的员工需求。

Tier1：窗口服务阶段（呼叫咨询及服务大厅）。该阶段是通过线上和线下的人工对接方式为员工提供服务。员工或经理人通过邮件、400 热线等提交自己的需求、获取所需信息，甚至可以对HRSSC 的服务进行投诉；或在共享大厅中办理入转调离、社保公积金、证明开具、现场咨询解答等业务。窗口服务的需求处理达总量的28%。

Tier2：一般处理阶段。该阶段由两部分组成，一方面由事务处理专员为疑难问题提供解答，另一方面对事务进行批量处理。当tier0、tier1 服务不能够满足员工需求时，流程会进入到该阶段，由HRSSC 的事务处理专员尝试人工解决。该阶段总体上承载了5% 的工作量。

Tier3：特殊处理阶段。Tier2 阶段无法解决的问题，会流转至COE 或HRBP，请更为专业的人士为疑难问题提供解答处理。而流入该阶段的工作量在总数中的占比不足1%，这可以让COE 和HRBP 减少事务性工作量，把更多的精力集中在业务和战略上。

图2 HRSSC 搭建时间表

系统平台建设（约6 个月）

HRSSC 对技术的要求高于COE 和HRBP，需要利用系统处理大量的咨询信息， 系统平台的搭建也是项目中硬件搭建的关键环节。

在这一搭建过程中，人力资源部门与专业的人力资源管理系统团队协作，依据客户需要开发的清单完成系统蓝图的规划，如自动化一体机、工单管理、审批平台、呼叫与知识管理、电子影像扫描等，并在此基础上进行开发和构建，全面部署各种技术以支持自助服务和联络中心的运作，保证系统架构能支持HRSSC 业务顺利落地实施。

HRSSC 筹建与试运行

当HRSSC 的组织架构和系统建设紧锣密鼓地进行时，共享服务大厅的建设也徐徐展开。第一批共享服务大厅坐落在北京通州和内蒙古和林基地，方便员工在办事大厅内即时获取咨询、办理相关事宜。同时，沈阳和山东也设立了相应的共享服务试点，委派专员为当地的员工提供服务。HRSSC 正式上线前，项目组对员工进行了上岗培训，使其对系统操作和流程有一定的熟悉度。在试点单位上线后，项目组对试运行阶段出现的问题及时修复，并继续修复流程。

HRSSC 搭建成果及优化

搭建成果及收益

本次HRSSC 的搭建过程中对90 多个人力资源流程进行了梳理和线上运营，实现了全业务流程的文件化与可视化管理，流程规范和总体优化取得了明显效果。信息集成化的成绩同样不容忽视――11 个系统平台的互联互通，实现了业务流程的线上操作流转， 极大提高了HR 工作的信息化水平，同时协同IT、财务等部门系统配合，提升了公司信息系统整体的效能。

此外，HRSSC 借助系统化、结构化设计，形成HR 基础数据中心，支持多维数据分析，为管理决策提供依据。搭建HRSSC 工单监控及SLA 监控仪表盘，进行内部运营管理和监控，线下进行人力资源数据分析， HRSSC 一步步贴近洞察力、国际化、数字化、服务化、敏捷性的目标，为员工提供优质服务，为公司持续创造价值。

值得一提的是，共享设计中大规模的自动化应用，让HRSSC 迸发出巨大能量和潜力，成为效率提升的有力助推器。具体到流程线上审批、工单驱动业务、员工自助式解决问题、文档电子化管理、自助打印证明文件等方面，自动化应用均取得了可观的成果。在一期建设完成后，HRSSC 实现了流程的梳理优化和人员效能的提升，同样工作量的FTE 投入减少了27%（Full-time equivalents 全职人力工时 ）。

流程线上审批：HRSSC 实现了60% 以上的人资流程进行线上业务流程审批， 将入转调离、晋升调薪等核心业务流程从线下转为线上办公，员工通过手机端可以轻松处理HR 业务；

工单驱动业务：通过对HR 业务中的5 个大类、19 个子类、95 个分类的工单划分，实现工单的集中化处理，进而驱动业务运转，达到减员增效、方便员工的目的；

自助式解决问题：通过智能问答、知识检索等途径，员工可以实现自助式解决问题，这一改变有助于发挥员工的主观能动性，提升用户体验；

文档电子化管理：公司文档按照7 大类划分，将员工相关的材料、档案存储在影像系统中，实现电子化管理， 也支持随时调阅，加快检索和查看效率；

自助打印证明文件：员工通过一体机可实现自助打印各类标准证明文件， 如有非标准文件可通过工单实现；

帮助功能：HRSSC 在门户和移动端均增加帮助功能，利用更多途径解决使用过程中遇到的问题。

图3 HRSSC 的变革收益及价值

HRSSC 的上线，也有力推动了集团人力资源部门从“功能性”的服务模式向“服务型” 的模式转变，优化了现有HR 人员结构，在提升工作效率的同时降低了成本，形成了“术业有专攻”的敏捷型人力资源团队。

HR 管理层――①在HRSSC 提供的移动端应用中，管理者可以随时随地进行流程的审批，有效提升其工作效率； ② HRSSC 定制了更多分析报表工具， 能为管理者的决策提供数据分析支持； ③业务在线处理能够在后台实现数据沉淀，管理者可以实时查看团队人员的能力发展和绩效达成动态，在线辅导员工，实现敏捷人才管理。

HRSSC 层――①开创性地搭建了人力资源共享平台，新建立了52 个流程， 实现了28 个流程的在线流转，通过系统实现对流程的固化，推动实现HR 业务专业化和管理精细化；② 通过信息系统有效支持业务共享交付模式落地，实现集约效应，有效节约全职员工数量，释放HR 生产力；③移动技术和智能设备综合应用，得以实现一站式员工咨询交互式服务，并大幅提升工作效率。

HRBP 层――①业务数据线上流转， 减少出错，有效防范风险，及时跟踪业务办理进度，提高业务效率。线上审批流程的PC 端由3 个增至14 个， 并且设14 个移动端口，3 项流程可由移动端申请，同时新增1 个线上的业务流程，极大方便了日常业务运营； ②原有5 大系统功能得到优化，用户体验得到提升。

HR COE 层――实时监控业务进程， 具备更准确的数据分析能力，人力资源在公司层面形成业务设计到业务执行的闭环管理，为推动HR 政策、制度与流程的持续优化提供全面有效的决策支持。

员工层――①服务内容增加，在原有的自助服务基础上优化了3 项，新增了7 项；②服务渠道拓宽，移动化功能由0 扩展至14 项；③服务模式多样， 包括智能问答、一站式问询服务和终端智能自助设备，有效提升办事效率和员工体验。

反馈及完善

在HRSSC 的运行过程中，用户的反馈对其优化和完善有重要指导作用。HRSSC重视用户的反馈意见，通过多个渠道收集反馈信息，不断对现有服务进行反省、优化。

①建立大客户服务沟通机制：HRSSC 初期定期召开事业部沟通会，听取管理层的意见和需求；

②上门服务的推行：对大区周边的分散点，员工服务部与业务部门商定，每周固定时间进行上门面对面服务，保证HRSSC 能够有效覆盖周边地区；

③利用调研与日常评价，提升服务水平（半年/ 年度）：调研问卷合理设计/ 调研分析有针对性；问题深度剖析，专题改进；持续听取客户心声，在对服务不满意的客户身上寻求改进机会；

④收集客户建议：通过呼叫咨询渠道、大客户拜访、业务沟通等机制，每月总结问题并改进。

通过各个反馈渠道，HRSSC 对未来发展有初步规划。首先，硬性的“前、中、后台+ 模块”的架构模式对流程割裂严重，不利于跨地区、跨模块、跨部门的沟通协作， 因此在后期优化中，拟将部分职能、流程进行合并，对组织架构作一些调整，促进业务发展；其次，HRSSC 需要了解更多人力资源前沿资讯，不断为企业经营管理赋能，同时在高端技术的辅助下，不断深挖数据价值， 提高人均效能。如今的HRSSC 仍是成本中心，或许未来有一天，HRSSC 的服务能够精准定价，承接外部业务，向利润中心转化。当HRSSC 业务逐渐成熟，集团的合资公司也将纳入其服务范围，共享HRSSC 带来的便利。

HRSSC 人员培养与发展

能力素质模型

在搭建HRSSC 时，项目组也考虑到人员的能力要求和岗位晋升，制定了详细的能力素质模型，对人才进行储备、选拔和培养。HRSSC 核心能力是团队中任何岗位均需具备的基本能力，其中包含四项：服务导向、精益管理、结果导向及学习与应用SSC 技能，每项能力中还有细分能力，支撑结果的达成。

服务导向――将客户放在一切工作的中心，发挥服务精神，追求客户满意度。具体包括积极倾听、识别客户需求、良好的沟通和冲突管理等。

精益管理――通过建立管理秩序，持续优化流程和管理水平，有效衡量绩效，最终达到客户满意、成本降低和效率提升的目的。要求员工关注服务质量、关注细节优化、遵从标准流程。

结果导向――通过HRSSC 整体持续表现出高质量、高效率的工作，在有限的资源和时间内利用专业知识和项目管理工具，实现项目准时和高质量的交付，以及运营活动的有效执行，确保交付成果达成客户服务和管理要求。绩效管理、项目管理和运营管理均对结果导向的达成产生积极影响。

学习与应用SSC――熟练掌握并应用人力资源专业知识与HRSSC 相关技能，持续不断地进行专业学习与能力提升。该项的细分能力有六项，分别是掌握人力资源专业知识、分析与解决问题的能力、应用HRSSC 技能、持续学习、听取反馈建议、学习移动互联知识等。

在核心能力的基础上，各个层级和岗位也依据特点制定了相应能力要求，为员工的选拔、培养和晋升提供依据。HRSSC 岗位共设四个层级、五个部门，以前、中、后台为界，对岗位能力进行划分。

图4 HRSSC 岗位能力要求

多维度的员工培养和发展

基于岗位能力素质模型，HRSSC 有多维度的员工培养途径：因岗而设的关键绩效指标管理和员工积分管理，量化了员工的日常行为；员工的直属上级会定期与员工进行绩效面谈，就其在工作和生活中遇到的问题及时沟通、引导；此外，公司还为员工提供外派培训、内部学习及工作经验分享例会、午间课堂等多样的学习机会，让HRSSC 的同事为员工服务的同时，不放松对自身能力的提升。

HRSSC 对员工的发展也有多维度管理。从团队管理角度， HRSSC 倡导价值导向多元化，重点落在员工关爱、工作职责划分和机制的建立上；将价值细分，力求每个岗位都可衡量产出；开放多元型的价值体系，营造开明的工作氛围，让每位员工能够自信表达想法诉求，以此实现团队内部的“百家争鸣”。从员工管理角度，HRSSC 则通过满足员工的价值、成长、前景、个性等多项诉求，不仅提升员工的自信心和软实力，而且为员工提供轮岗机会和个人IDP 指导，实现全方位的能力提升。HRSSC 为员工设计了4 条发展路线：① 绩优前台向后台发展；②绩优呼叫咨询向业务发展；③绩优业务向运营发展；④多模块人才向HRBP、COE 发展。为方便职业的发展晋升进行量化管理，引入了贡献积分制度， 日常行为、工作改善、项目创新、特殊贡献均有相应积分，而且划定薪酬体系并明确晋升待遇，让积分与待遇挂钩，积分越多，待遇越高，如此实现精准调薪；能力和岗位晋升离不开工作历练，HRSSC 建立定期轮岗机制，帮助员工发掘潜力，期间以服务意识为基础进行考量，将HRSSC 服务理念落地； 更有HRSSC 学院助力学员成长，学院仿照学术界建立学制、匹配课程，高年级学员也要适时帮扶“学弟学妹”，营造良好学风。

HRSSC 已运营近一年，目前尚未出现大规模的人员流动现象，除有一名员工转型成为HRBP 外，人员基本稳定。集团高层将HRSSC 定义为人才输送的摇篮，该员工的成功转型恰恰是目前职业发展通道有效性的最好证明。