组织变革加速之道

面对当下纷繁复杂的挑战，企业对组织变革寄予了更高期望：他们希望组织变革能够更为量身打造，能囊括更多精准方案，能形成更为持久的影响；此外企业还希望能及时推进变革以应对市场挑战。实践中，许多变革项目难达预期，一个常见的原因是时间和精力用错了地方。对此，借助数据分析手段，一种新的组织变革加速方法使得变革更为精准有效。当变革的艺术与科学的分析相结合，变革的结果将会更有保证、更有成效。
 

一个变革项目失败的原因可能多种多样，但归结起来，有三个原因尤为显著：首先，许多变革项目在开始之前并未深刻思考变革的深层需求和驱动因素，这导致变革缺乏明确目标，也不能有效地取得变革成效；其次，许多企业在变革项目上一掷万金，但在最关键的变革领导人上关注甚少，这导致变革缺乏有效领导而最终失败；再次，许多企业未能将变革持之以恒，即便达成了既定的目标，变革也需要坚持和推进，否则变革成果就难以保持。

新的变革加速方法正是旨在帮助企业避免如上三个变革陷阱，它并不排斥过往经验，相反，它将数据分析方法与业已广为接受的变革方法相融合，为解决上述三个问题提供新思路和新方法。

变革从深入洞察开始

使用数据来为变革提供洞察与见解绝非是积累数据那么简单，数据的价值来自对它的解读。这些数据意味着什么？这些数据是如何适用于我们的？依据数据，我们应该采取什么样的行动？要回答这些问题，就需要结合分析技巧与长期经验，将数据转化为见解。

在大数据时代，组织变革加速方法将数据分析和专家经验相结合：一方面，数据分析能为变革确定基线、制定方法和实施变革的过程带来准确性和严谨性；另一方面，专家能为数据解读、变革管理带来丰富的变革经验和实然案例。

发掘数据往往涉及在趋势性、相关性、规律性中寻找见解。用于分析的数据不仅仅包括实然数据，例如生产、运营、财务、客户和外部资源数据，它还应包括来自员工调查、访谈和企业文化调查等方面的自我陈述数据，例如：员工在多大程度上认同企业的使命？有多少员工有强烈的归属感？很明显，这两方面的数据同等重要，不可偏废。认为其中一种数据比另外一种数据更为重要的观点都忽视了这样一个事实：对于组织变革来说，一个企业不仅仅应该了解从何开始， 也应该了解如何才能依靠参与者达到一个特定的目标。

在获取、分析和解读自我陈述数据时，德勤有一系列工具来帮助该过程更为科学严谨，例如“团结一致” （As One）。在根据不同组织情况的需要、情况和能力来对变革方案进行定制化时，这些工具都大有助益。

变革呼吁卓越领导力

当一个企业确定了变革走向何方后，接下来自然应当及时行动。但面对错综复杂的行动目标和举措， 如何调动变革的参与者积极投入、迅速行动呢？这就需要企业拥有卓越的领导者和高超的领导力。几乎所有的优秀领导者都不停地在思考如何才能使企业成长、发展和不断进步，这就意味着持续的变化和适应。因此，可以毫不夸张地说，领导力与战略性变革管理几乎是一致的。

德勤认为，组织变革加速的基础正是卓越的领导力。许多变革管理方法都有一个基本的前提假设：变革的参与者认同变革项目，参与者对组织有认同感， 并且愿意为变革付出必要的努力。在一个经历变革的企业中，就应当有领导者来认可、激励和保持变革参与者的这些行为态度，与之相反，变革就成为了无源之水、无本之木。当一个企业缺乏合适的领导人或卓越的领导力时，若想开始一个变革项目，当务之急就是提升领导能力、搭建领导力框架。

当一个企业缺乏合适的领导人或卓越的领导力时， 若想开始一个变革项目，当务之急就是提升领导能力、搭建领导力框架。

这对变革管理加速有什么启示呢？

1 在变革项目中，初始的行动步骤中就应当包括对参与变革领导力的评估。企业应当思考，我们想要在哪些领域进行变革？在这些变革领域的领导者是否合适？不同领域的变革领导者是否协调一致？变革领导者与其追随者是否协调一致？

2 根据一个企业对自身的了解，组织变革方案可能同时包括领导力提升项目。只有当企业有合适的领导者来推动和执行变革方案时，变革才能切实有效。

变革需要精准的量身打造

变革没有放之四海而皆准的流程或方法——有效的变革来自于对机构运营方式的准确把握。诚然，变革的差异化体现在不同的企业从不同的现状出发，所达到的目标各不相同。然而，变革的中间部分——变革过程，也应根据不同企业的运营方式而差异化。对企业运营方式的把握越精准，打造的变革方案越切合实际，收到的变革成效越显著。

如何才能针对企业情况量身打造变革方案呢？这需要从数据分析中寻找答案。例如：

1 对变革参与者准备程度的评估。这不仅包括评估变革参与者对变革的态度，还应认识到即使许多人对变革持有积极态度，但他们也可能因为行为的惯性而消极对待变革。

2 评估机构的运营方式并据此进行方案的细化。这有赖于了解变革参与者对信息是如何传播的和针对变革进行自我裁量的空间大小的预期。

3 认识到组织的不同的部分，如不同的层级、职能、地区有着不同的运营方式，而且他们可能需要不同的变革实施方式。

4 认识到随着变革的推进，组织内部的交流和信息管理渠道会随之变化，并将使得更多人能在更大范围内交流意见和看法。

一千个企业有一千种独特的变革路径，合适的变革管理需要深入了解其组织和员工。

变革应遵循清晰的框架

一旦组织变革准备就绪，企业就应该一步一步开始执行通往变革的步骤。而这些步骤应该遵循一个清晰、易理解的框架，这样变革参与者就能明白自己工作的背后逻辑和意义何在。在这个问题上，组织架构与流程和人性本质互相交织：将一堆解决问题的方案摆放在人们面前并不能自然而然地调动人们来解决问题。问题的关键在于，领导者应该以能够影响参与者的方式来与其沟通。

面对变革，参与者通常有两种状态：有能力改变和有意愿来改变。

当参与者对诸如往哪前进、如何前进、谁来前进这样的问题有着清晰的答案时，参与者就有能力进行改变。这些答案来自于方法、工具、流程、目标设定、组织设计、培训和个人发展。

当参与者的某种精神诉求能够得到满足时，如对组织的归属感，对组织是如何工作的共识和对组织目标的忠诚，参与者就有意愿参与改变。要提高参与者的改变意愿有三种方法：用理智来说服、用情感来打动和用物质来激励。

无论选择何种方法，变革的领导者都需要了解如何向变革参与者传递一个清晰、易理解的变革思路与框架，并积极调动变革参与者的意愿，促使参与者采取行动、加入变革。

变革应持续驱动

正如上文所述，数据分析能带来深入见解和洞察，精心设计能带来变革方案的严谨和准确，而强有力的领导带来影响。那么，现在的问题是：在进行变革后，企业如何长期保持变革的成果？

1 变革应当是可衡量的。如果流程改善或新的行为态度等成果无法衡量，那么就很难维持下去。例如，尽管“减少浪费的工时”是一个值得奋斗的目标，但“减少40%浪费的工时”则是一个更为清晰、可达成的目标；再如，相较“提高员工士气和忠诚”的目标，“在接下来的6个月内减少50%的离职率”则更为有效。

2 当变革与人们的日常工作方式相结合时，变革效果能更为持久。这就要求企业重视文化方面的变革，而文化的变革从行为的变革开始。例如，一个企业想要达成“更高的顾客满意度得分”目标，与之相应的文化即是“对顾客服务的更高追求”，通过分析企业员工与客户接触和交流的各个方面与环节，即可针对性地形成员工新的行为准则和要求，而这些行为准则和要求将会逐渐酝酿出新的企业文化。

总结

改变永不停歇，而变革本身的定义、方法也在不断变化。在变革的早期，变革的基本方法是流程驱动的变革，随后出现以数据为驱动的变革，然后是以知识为驱动的变革。而本文中介绍的组织变革加速方法并不仅仅依靠流程、数据或是知识来驱动，而是建立在分析见解和严谨设计的基础上。

我们经常可以看到企业面对变革没有对问题进行清晰的界定，而是匆忙将一堆工具派上用处；或是将数据看成是解决问题的万用灵药，而不去真正理解数据分析的需求和数据分析的产出；或是坚持认为员工如同可随意塑造、改变的橡皮，而不去改变人性本质赖以行事的环境。

面对组织变革，企业应该思考现有的变革方式是否能够达到预期目标，如果不能，那就应该考虑尝试新的变革方式。借助变革加速方法，企业能在三个方面收获变革所带来的价值，那就是深入洞察、准确定位和持续、可衡量的影响。

无论选择何种方法，变革的领导者都需要了解如何向变革参与者传递一个清晰、易理解的变革思路与框架，并积极调动变革参与者的意愿，促使参与者采取行动、加入变革。