“电梯精英孵化项目” | 蒂森克虏伯电梯（中国）内部人才培养实践

本案例荣获2016“中国学习与发展价值大奖”最具价值案例奖

导语：蒂森克虏伯电梯（中国）（下称蒂森电梯）依靠密集的分公司、办事处网络、技术雄厚的本地化工厂和全球技术服务中心，为所有的产品系列提供新梯安装、更新改造和维修保养服务。蒂森电梯以市场为导向，其目标是致力于为客户提供有效经济的解决方案，并在未来将其服务覆盖至中国每一个百万人口城市，成为客户至上的电梯品牌。为了给公司发展提供充足的动力并达到上述目标，蒂森电梯自2012年开始了相应的内部人才培养计划——“电梯精英孵化项目”，该项目分为关键人才盘点、个人发展计划及专项人才发展项目三个部分，项目重点在于识别、评估、发展内部关键人才，提升核心胜任能力，打通人才流动渠道，为满足公司快速发展提供人力资源支持。结合电梯行业的特性，蒂森电梯对项目中的关键人才在专业知识、能力素质等方面进行了有针对性的导入，帮助其快速成长。

图1 电梯精英孵化项目三阶段

项目背景

2010年开始，中国的房地产市场呈现井喷的状态，蒂森克虏伯的电梯业务也随之快速扩张，自11年开始，公司业务以30%的速度快速增长，而分公司的数量保持每年6-8家的增速。截至2015年底，蒂森电梯已有68家分公司，132个办事处。相应的，业务的快速增长导致人才缺口的不断扩大，每年约有6-8名分公司经理，10-15名办事处经理，以及30名以上部门经理的人员需求产生。为实现战略目标，公司急需大量优质的不同层次的熟悉公司业务且符合公司要求的成熟管理者。但电梯行业的人才特性为“技术+管理”，这要求他们不仅要懂管理之道，而且要精通电梯技术并了解电梯行业特性。在这种情况下，蒂森电梯人力资源团队意识到，从外部引进人才难以完全满足公司快速发展需求，且会耗费大量人力、物力和财力。同时，传统的电梯专业内部人才培养周期较长，技术专业能力要求高，公司需要统一的、规范化的人才识别标准及筛选。而彼时，公司并没有针对内部人才的体系化的、有针对性的加速培养计划，在这样的背景下，蒂森电梯开始酝酿相关的人才培养项目，并在实施中逐步加以完善——自2012年开始，着手设计高潜力人才发展项目，即领英计划（领英训练营HIPO项目），并将其作为一个试点项目开始运行；2013年，蒂森将该项目全面铺开为关键人才盘点；2014年在整个项目中加入个人发展计划、专项人才发展计划，并将领英计划纳入专项人才发展计划体系中；2015年，在专项人才发展计划中增加启航计划。如此，蒂森克虏伯的“电梯精英孵化项目”逐渐完善并发展至成熟状态。

项目设计

在“电梯精英孵化项目”实施之初，蒂森电梯人才发展团队根据项目整体的方向制定了为期3年的规划，并将每期项目细分为以下5个步骤进行。

图2 项目发展3年规划

1）每年9月份开始进行当地人才盘点及关键人才提名，在分公司总经理、工厂总经理、总部各部门负责人以及当地HR的共同参与下，完成对部门经理级以上人员和核心技术专业人才的盘点，识别关键人才并提名。

2）10月份进行中国区关键人才盘点及确认，此阶段目标为完成中国区内所有关键人才复核及确认。

3）11-12月份对中国区关键人才进行绩效盘点及发展对话，此阶段目标为完成各地关键人才确认，并结合当年绩效评估结果进行发展沟通并制定相应的个人发展计划。

4）次年1月份，在运营副总裁、工厂总经理、总部各职能总监以及领导团队、中国区人才发展团队的共同参与下完成中国区潜在高级经理人才、潜在经理人才个人发展计划确认，此阶段目标为审核个人发展计划并整合中国区发展资源。

5）次年2月份，在中国区人才发展团队的带领下进行中国区专项人才发展项目设计与实施，目标为根据当年的公司战略、人才盘点结果、个人发展计划、中国区发展资源设计对应的专项人才发展项目与实施。

 
图3 项目实施步骤

项目实施

关键人才盘点

定义关键人才

“电梯精英孵化项目”分为三步走，第一步即进行关键人才盘点。项目组首先面向管理类人才、专业技术类人才及特殊岗位人才，结合电梯行业特性、公司发展情况以及核心胜任能力模型，在全公司范围内统一了关键人才的标准及定义，并将关键人才分为潜在高级经理、潜在经理、技术专家、横向发展人才4种类型。这4种类型分别涵盖了管理类人才、技术专业人才、特殊岗位人才。其中，管理类人才指拥有专业技术并且具备综合管理能力的员工，即潜在经理与潜在高级经理；专业技术类人才指掌握核心电梯技术的人才，即技术专家；特殊岗位人才指拥有特殊业务能力的人才，即平级横向发展人才。

盘点关键人才

1.关键人才盘点细节

蒂森“电梯精英孵化项目”中的关键人才盘点覆盖中国区所有运营区域分公司、制造中心，由分公司总经理、工厂总经理亲自盘点，区域总经理、总部职能负责人、运营副总裁校正并经过领导团队审批，最终筛选出能进入中国区关键人才库的人才。盘点对象为中国区运营所有区域及制造的部门经理级以上人员、潜在管理人员及掌握核心技术的专业人才，每年盘点一次，每次为期2个月。

蒂森电梯从员工的绩效、潜力、专业能力、文化匹配度、流动性及准备度5个维度对关键人才进行盘点，且人才盘点工作以“盘点—校准—提供发展建议”的顺序在不同区域分阶段进行。

人才盘点工作在以下三个层级中进行：

层级一：各分支机构进行盘点，即由分公司或工厂进行各地人才盘点，并盘点出当地关键人才；

层级二：区域及总部职能部门对关键人才进行盘点，这一层盘点将盘点出潜在分公司总经理及总部职能部门内部关键人才，并由关键人才所在区域的区域总经理或总部职能负责人给出针对这一部分关键人才的发展建议；

层级三：由公司内的高层，如运营副总裁等，对高级人才进行盘点，并盘点出潜在高级经理，同时，对关键人才提出发展建议。

在盘点过程中，蒂森电梯一方面与盘点对象面对面地沟通以更全面地了解具体情况；另一方面，运用在线胜任力测评工具与关键人才盘点系统记录并跟踪关键人才的相关数据，以保证数据的标准化、及时性与规范性。线上系统的应用使得收集整理、数据统计、跟踪记录等相关工作更加便捷，同时避免重复沟通及大量的手工维护工作，大大提升了人才盘点工作的效率。

2.关键人才盘点创新点

蒂森电梯将关键人才盘点与员工绩效结果相结合、绩效目标与发展目标相结合，两者相辅相成，互相促进，使人才发展方案得以落地，在提升员工能力的同时也提高了组织效能。且其盘点模式为当地盘点，区域和总部职能部门复核并提供发展建议，这种模式保证了关键人才在矩阵式管理组织内得到有效的盘点和展现，避免遗漏人才。同时，对于识别出的关键人才来说，他们能够得到来自直接主管以及职能主管两方面的意见，从而得到更加全面的个人发展意见。

3.关键人才盘点难点及解决办法

在盘点关键人才的过程中，蒂森“电梯精英孵化项目”能够及时发现难点并对其进行更新优化。

一方面，业务部门对于关键人才盘点工作有一个理解和接受的过程，因此第1年的关键人才盘点主要由公司的HR主导执行。第2年，人才发展团队对流程做了相应调整，由总部人才发展团队与当地人力资源业务伙伴、业务负责人共同进行人才盘点，并对各方在定义及认知上的差异进行统一和校准，进一步提升业务部门对此项目的认知和参与度。第3年的关键人才盘点工作由各地业务负责人与当地人力资源业务伙伴自主开展，总部职能负责人参与回顾，实现了业务部门主导关键人才盘点工作，对于人才的管理实现从“知道做”到“愿意做”再到“主动做”的转变。

另一方面，在关键人才盘点初期，所有工作均在线下完成，数据收集、整理工作量较大，因此数据的准确性和及时性得不到保证。次年，人才发展团队即对工作流程进行优化升级，并对数据进行规范化和标准化处理，同时，与负责信息系统的部门联合推出了相应的人才管理系统，并将历史数据导入该系统。第3年实现了人才盘点工作中的系统化应用，保证了数据的准确性、及时性、标准化，为管理层进行关键人才资料分析和人才决策提供数据支持。

个人发展计划

在识别出各个级别的关键人才后，蒂森电梯便针对这些关键人才制定个人发展计划。蒂森“电梯精英孵化项目”将个人发展计划覆盖至潜在高级经理、潜在经理、分公司总经理、管理培训生，针对不同群体特点制定出的个人发展计划能够发挥关键人才自主发展的能动性，为后期的专项人才发展项目设计和实施提供支持。

个人发展计划由关键人才本人与其直接主管根据其上一年度的业绩情况、业务发展目标以及其自身能力等实际情况共同探讨制定。该个人发展计划不仅遵循SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based）原则制定与绩效相结合的能力提升计划，而且按照70-20-10的学习原则（即戴尔70-20-10学习法则）实施。学员的个人发展计划中有大量在岗实践、行动学习和自学等内容，这种学习方式能够发挥其主观能动性，在处理实际问题的过程中提升能力，通过能力的提升带动绩效的提升。在所覆盖的人群中，潜在高级经理的个人发展计划周期为2年，潜在经理的个人发展计划周期则为1年。

关键人才作为个人发展计划的拥有者，自主执行、回顾个人发展计划，并定期向其主管反馈，HR也将在这个过程中对关键人才的个人发展计划实施情况进行阶段性的回顾，并帮助其在系统中进行信息登记与跟进。与此同时，分公司总经理、区域总经理、制造工厂总经理及职能总监将为关键人才的个人发展计划提供支持。

专项人才发展项目

1.专项人才发展项目基本情况

按照整个“电梯精英孵化项目”的逻辑，在针对各级关键人才制定了相应的个人发展计划之后，即进入专项人才发展项目阶段。在人才发展团队之前的设计中，专项人才发展项目的对象为高潜人才，但随着公司业务重点及战略的调整，新任分公司总经理和办事处经理须尽快胜任新的岗位角色，故将项目对象改为同时面向新任分公司总经理及办事处经理。

目前，蒂森电梯的专项人才发展项目中包含两个计划，即领英计划（HIPO）与启航计划。其中，领英计划可以说是“电梯精英孵化项目”的雏形，其对象为具有高潜力的管理人才，项目周期为2年；启航计划则是在领英计划运行3年之后，针对特殊需要而加入“电梯精英孵化项目”中，项目周期为1年。每一期的领英计划或启航计划之间并不存在时间上的先后顺序，蒂森电梯根据每年的业务需要开展其中某一计划。

这些专项人才发展项目均由总部职能总监、运营副总裁亲自参与项目设计，并对学员进行项目任务辅导与答辩评审。学员的直接主管会随时关注项目进度，督促学员按时完成项目中的相关任务。领英计划与启航计划有着类似的框架，且重点皆为学习专业技能、培养各层级员工的领导力以及行动学习，但具体课程设置有所区分。其中，领英计划特别为学员安排外部专业教练对其进行一对一辅导。教练在每一期培训中对学员进行4次教练辅导，第1次教练辅导为面对面沟通，与学员建立联系，而后3次辅导均通过电话等形式进行。教练主要对学员的能力项进行评估，同时根据学员对自己发展领域的预设帮助其提升相应的能力，并在项目结束后将针对学员的学习情况进行反馈。

2.专项人才发展项目实施过程中的难点及解决办法

①领英计划——高潜力人才发展项目

领英计划中的学员多为技术人员，并不缺少技术能力，但是其团队管理、辅导下属、资源整合、多方沟通及外部协调等能力仍有待提高，而传统的培训不能满足这些需求，因此蒂森电梯的人力资源团队在项目设计中加入以下内容以有针对性地提升学员各种能力：

首先，对学员进行在线测评、360度测评等方式提升其自我认知，分析群体和个体的优势及待发展领域并制定个人发展计划；

其次，对其开设领导力培训课程及研讨会，提升其团队管理能力；

再次，布置项目任务，提升其资源整合的能力；

最后，组织演讲、答辩、徒步等活动，提升其沟通及逻辑思辨能力的同时强化团队协作、团队建设的能力。

②启航计划

启航计划的实施是为了使新任分公司总经理和办事处经理能够尽快胜任其岗位角色，因此学员均为新任分公司总经理及办事处经理。这类学员的特点为具有单一领域的专业能力，如销售、安装、售后服务等专业能力，但缺乏管理经验以及统筹整合资源的能力，且学员之间差异较大，个性化学习需求明显。基于这种情况，蒂森电梯人才发展团队在启航计划中做了如下安排：

首先，同样对学员进行360度测评，提升其自我认知，同时，分析学员群体及个体的优势和待发展领域以便为其制定更加详细的个人发展计划；

其次，向学员全面介绍业务知识，提升其各职能领域的专业能力；

再次，学员可根据自身情况决定是否参加领导力培训及绩效辅导课程（如已具备相应能力，可申请免修）；

然后，以财年为单位，根据学员所在地的实际情况制定当地业务发展计划，并给学员布置项目任务，提高其综合管理、资源整合等能力；

最后，组织演讲、答辩、团队建设等活动以提升学员逻辑思辨、跨部门沟通、团队协作等能力。

项目效果

蒂森电梯在项目结束后组织学员答辩来评估项目实施效果，学员的答辩内容即学员对其任务完成情况的总结汇报，这些任务与业务紧密相关，包括安装、维保、销售、业务支持等业务。总部职能负责人或运营副总裁将对学员的答辩进行评审，并评估其发展结果。考虑到人才发展是一个长期的过程，需要持续跟进，因此，主管在学员学习的过程中会定期进行跟踪反馈，在总部职能负责人或运营副总裁对学员进行评估之后，学员直接主管也会对其进行相应发展结果评估。

在项目学员提升自身能力的同时，“电梯精英孵化项目”每一阶段也都会产出相应的项目成果。在关键人才盘点阶段，自2013年始，蒂森电梯识别出相当数量的关键人才，整个中国区部门经理级别以上人员中有84%来自内部晋升，且这些人选均来自于关键人才库。2013年-2015年内部晋升部门经理人数占总晋升人数的81%，分公司经理、总经理内部晋升人数占这一级别总晋升人数的91%。专项人才发展项目中的领英计划在2012-2013年间有91%的学员顺利完成项目，其中，52%的学员在3年内得到晋升。而启航计划自2015年始，共覆盖85%的新任办事处经理以及100%的新入职分公司总经理。

项目挑战

蒂森“电梯精英孵化项目”在运行过程中主要遇到来自两方面的困难：

1）公司内管理层及员工需要较长时间了解适应整个项目的基本情况，并转变传统人才培养的观念；

2）蒂森电梯庞大的体量、复杂的架构体系带来的项目沟通与执行的困难，这需要人力资源团队跟不同的领导或业务单元沟通、解释，使之能够在人才培养这一问题上达成共识。

任何项目从酝酿计划到实施再到收获成果都会遇到或大或小的困难，而摆在眼前的困难或许不是决定项目能否成功的关键，其关键是项目实施者在面对这些大大小小的困难时所持有的态度和决心。蒂森电梯的人力资源团队在面对以上困难时，充分发挥了统筹、整合、协调和支持的作用。如，在关键人才盘点阶段，人力资源团队不仅是关键人才盘点的发起者，也积极协调各个部门、层级，将关键人才的定义在全公司范围内进行标准化，使得相关方在此基础上达成共识；在制定个人发展计划阶段，人力资源团队将相关资源整合起来，并根据部门需要进行数据分析等工作，同时为业务部门提供工具、建议以支持其开展此项工作；在专项人才发展阶段，人力资源团队对此前的工作进行分析，将相关数据整理分析之后，针对业务需求提出人才发展项目的建议，同时，在公司高层做人才决定时提供给其可靠的建议。蒂森电梯人力资源团队在这个过程中所做的大量的沟通、协助、统筹等工作正是使得该项目开花结果的加速剂。

项目发展方向

“电梯精英孵化项目”目前已发展至较成熟的状态，对于蒂森电梯来说，未来最关键的是如何将该项目纳入到人才管理的体系当中，并建立属于自己的人才管理梯队，以及如何在每个梯队中有体系、有结构地去关注每个梯队的发展的需求，从而着手制定继任者规划来支持业务的发展。也就是说，蒂森电梯人力资源团队面临最重要的问题是如何使人才管理更加精细化。

另一方面，该蒂森电梯人力资源团队将以始为终，即继续为公司识别、评估、发展内部关键人才，提升人才核心胜任能力并打通人才流通渠道，为满足公司快速发展提供人力资源支持，并在持续推进该项目的同时，根据业务发展需求不断对项目进行迭代更新，针对具体的需求增加新的学习计划，在探索的过程中优化升级。