新经理，新开始 | 瑞安房地产“新任经理人特训营”实践

本案例荣获2016“中国学习与发展价值大奖”最具价值案例奖

导语：新任经理人在企业中是一群特殊人群。这群人从原先的个人贡献者上升为初级管理者，扎实的业务知识自然是基本，但更重要的是个人意识的转变，以及业务视野、对人和团队的管理技巧的大幅度提升甚至是从无到有的建立，用哲学的话讲，这是一次质变。这群人是企业中的领导梯队的“底座”，他们是否能够成功转型以及能否充分发挥自己的价值，会直接影响到这个梯队的稳定性和未来发展。也正是因此，新任经理人的培训的重要性才如此凸显。对此，瑞安房地产有限公司有自己的答案。

和其他公司一样，瑞安对新任经理人的培养倾注了不少心力，每年都会安排相应培训，帮助这些管理“新苗”成长。但在2014年之前，这样的培训以单点的形式开展，内容上分散且不成体系。2014年，随着公司业务的稳步发展，瑞安对原先的新任经理人培训进行了调整和优化，将此升级为一个更加体系化、专业化的培训项目——“新任经理人特训营”。同年，此项目在企业内部试点运行，并于2015年正式推广至全公司。

项目目的

优化后的“新任经理人特训营”希望分别在学员、业务部门以及集团层面带来全方位的价值。

对学员个体：

1) 学会正确理解自己的角色和职责变化，快速适应岗位变化；

2) 建立管理自我、管理团队、管理任务的全局观；

3) 掌握实用的管理方法；

4) 实践通过有效沟通和辅导发展下属的知识技能；

5) 夯实管理基础，提升管理能力；

对业务单元：

1) 培养一批具有系统思维的管理人才；

2) 推动业务和管理问题的解决；

对集团总部：

1) 统一集团的管理语言；

2) 沉淀一批真实管理案例；

3) 形成一套新任经理人才培养方案；

4) 实践一批管理学中的经典理论和工具；

5) 启动一项标准化、体系化人才培养的新尝试。

项目成员

瑞安学院是训练营的“班主任”，他们更是负责此项目设计并整体统筹、协调实施的一方。但最终学习效果的达成需要多方努力和通力协作：

HRBP：他们是瑞安学院的项目合作伙伴。他们驻扎在各业务部门，比瑞安学院更了解学员，会直接或间接参与到培训的诸多环节，负责随时跟进学员的学习情况和解决遇到的困惑，是将培训成效从认知层面深化为行动层面的重要推手。

业务直线主管：他们是培训项目真正的需求方和发起方。他们提名特训营人选名单，参与最终的项目学员人选确定，并与相应学员共同设定学习目标；在培训过程中，直线主管需要对学员每一阶段学习的课前作业和案例、课后作业和学习内容以及在行动学习的各个关键节点听取汇报并给予反馈，必要时提供支持；在培训后，他们亦是项目评估的重要参考方之一，并后续参与学员提升计划的制定。

业务领导（Sponsor）：他们是行动学习中挑战性研究课题的具体提供方，并作为导师，引领各小组进行行动学习的层层深入和步步探索。

内部专家：业务部门管理层，参与项目中的分享会，与学员交流经验、解答学员疑惑。

除此之外，项目也有外部供应商和咨询顾问的参与。

项目实施

整体设计

整个项目历时6个月，主要采用课堂培训+在线学习+行动学习相结合的混合学习模式，促成新经理人完成从角色转变到思维转变，最终实现行动转变。其中，课堂学习分为四大模块：《成为管理者》、《问题分析与解决》、《影响力沟通》、《财务沙盘模拟》。每个模块包括“训前准备-训中学习-训后转化”3个阶段；在线学习引进了外部课程，包括《建设高效团队》、《发展员工技能》、《职场好教练》、《有效的激励》四个阶段课程；行动学习采用真实的业务问题，分为项目导入、学习发现、诊断/方案、具体建议、实施执行5个阶段。三种学习模式同步开启，每个学习模式下的各阶段交叉依次进行。另外，项目各阶段还穿插了同伴辅导（Peer Learning），以深化学习效果。

整体项目设计采用资源集成的方式，有内部专家的教授，也有外部专业咨询机构的介入。项目在设计层面进行了整体规划，打破了以往“一节课一节课”的培训方式，将整体的学习体验以“旅程”的形式展开，突出项目的整体性以及模块之间的连贯性。

表一 2015年“新任经理人特训营”具体方案设计

具体实施
 
学员筛选+动员

每期特训营招收学员20人左右。学员通常为高级主任和/或副经理，一般具有3年以下人员管理经验，人员筛选会同时参考自主报名申请以及主管推荐。其中自主报名申请考虑了员工意愿度，主管推荐则确保了最终入营培训的新经理人是绩效表现良好且具备发展潜力的。

入营前，最终入选的学员和其主管、HRBP会聚集在一起共同制定学习目标。主管和HRBP会和学员沟通其当前工作存在的问题，解释特训营的价值，并提出他对学员的期许，使学员进一步明确具体的学习目标，不至于“两眼一抹黑，进来不知道要学什么、学了有什么用”。
 
课堂培训

授课老师内外部结合。其中，《成为管理者》课程邀请到了内部高管前来教授，他们用自己的故事和经验与学员分享角色转型过程中的苦与乐，内容贴近学员实际工作，具有很强的鼓舞力量；其余的课程采用咨询公司的高度定制化课程。每个模块课堂培训都需经历“训前准备-训中学习-训后转化”3个阶段。

在训前准备中，学员需要预习即将学习的课程内容，并在公司内部收集相关案例，将此提前交给授课老师。老师会根据学员提交的案例定制课程内容。

在课堂中，教学方式以课堂互动为主，老师与学员的互动基本保持在40-60%，引导学员即学即用。

在每一次课堂培训后，老师会为学员布置任务。学员需要应用“531”工具回顾学习内容（“531”分别指代5个知识点、3个有效的工具和方法、1个实现点），并将内容与主管进行交流，深化学习效果。另外，瑞安还要求学员在自己部门内进行转训，以扩大课程的影响面。

在线学习

项目中的在线学习采用了外部供应商的一套课程体系。每门课程均设定了通过标准。瑞安学院会随时跟进学员学习进度，一旦发生学员挂科，学院和HRBP都会及时介入，进行辅导。每一阶段学习完成后，学员还需在课余时间进行同伴学习，温习学习内容、深化学习效果。

行动学习

行动学习的课题均来自业务领导。他们各自将某个业务实际问题带给学员，他们是各个课题的拥有者，也是解决相应课题的行动学习小组的Sponsor。课题与学员的匹配通过“招标”的形式进行。在行动学习的正式开营仪式上，每个带来课题的领导先后登台宣讲，介绍自己的课题，并与学员开展互动。然后，学员依据自身兴趣填报“志愿”。他们可一次性选择几个课题，并按兴趣度高低进行排序。最终，瑞安学院根据课题与学员实际工作的关联度，进行匹配分组，确定最后的小组名单。以2015年为例，行动学习分成了四组，每组5-6人，共产出4项课题成果：《商业项目交付过程研究——从虹桥天地项目谈起》，《重庆大平层销售方案和户型定位建议》，《公司养老地产的模式及可行性分析》，《浅析低密度特色商业体对KC模式项目的影响》。

行动学习共分成5个阶段，各阶段基本与各模块的课堂学习、线上学习集中在一段时间内进行。这就让每一次线下课堂培训成为行动学习小组直接面对面交流、讨论的最好机会。到了项目的中后期，各小组会提前在系统中设定好每周讨论的议程，瑞安学院也会有选择性地就加入进去旁听。每组的Sponsor会在小组成员讨论过程中加以引导，并在需要的时候为他们提供一些资源和方法。

整个过程中共有两次小组汇报。第一次是在项目中期举行的阶段性报告，各小组分享课题解决思路和进展；第二次报告即为最终的结业报告，这也是整个训练营的闭营仪式，每个小组有一个小时的时间，在业务领导组成的评委会面前展示、陈述课题方案。即使项目过程中瑞安学院没有过于频繁地催促各小组，也没有太刻意地营造紧张氛围，同班小组之间会自然而然在意彼此的进度，从而形成竞争氛围。

同伴学习（Peer Learning）

同伴学习几乎贯穿了项目始终，学员之间自由组合、结对开展。瑞安学院最初设计这个环节的目的在于深化在线学习。“我们引进了体系化的在线学习课程，但缺少将线上学习内容进一步内化的过程。如果学员没有投入足够的精力用心学习的话，很有可能学完就没什么印象了，因此我们推广了同伴学习。”

在完成每一阶段的在线学习之后，同伴学员之间根据学院提供的结构化的会谈指南，进行相互辅导。同时，在每一阶段的课堂学习之前，全班学员会先进行半个小时的小组学习（Group Learning），重温前一阶段的在线学习内容。

另外，行动学习各小组内部也会时刻进行同伴学习，相互督促。

挑战与解决

目前项目在运行过程中遇到了如下几个挑战：

挑战1：在培训进入第三阶段时，个别项目因工期紧张，不让学员出席培训。

出现此问题的原因是，到培训中后期，学员遇到项目工期与培训出差时间冲突时，因此产生了此矛盾。瑞安对此的解决方法是，及时与学员主管沟通，在了解情况，确认学员确实不能参训后，安排其它的形式为学员进行补修（寻找其它培训资源、安排1对1教练辅导等）。

挑战2：学习小组成员来自于不同项目城市、不同部门，受地域限制，组内交流频次有限。

瑞安对此的解决方案是，各小组拟定计划定期召开例会（如每周几，通过VC等形式），并形成惯例，瑞安学院出席旁听。在行动学习的各个阶段，小组成员轮流担任组长，组长牵头负责该阶段的组内沟通协调工作。

挑战3：主管在项目初期的参与度不够、发挥的作用不强。

瑞安对此挑战的解决方案是，在培训的每个阶段，训前、训后都通过邮件形式向学员主管进行汇报，让主管及时了解学员的学习情况、行动学习实践项目的进展。对于某些重点关注学员的主管，瑞安通过电话与其及时沟通交流，尽量让主管更多地参与到项目中来，发挥其作用。

项目成效

以2015年为例，经过为期6月的培训，共有18位学员全程参加四个模块的课堂培训并通过相应考核，同时以小组为单位进行行动学习，并通过了项目Sponsor（发起人）及内部专家对实践报告的评审。（合格率为100%）

在训后半年内，有5位学员因为绩效良好、表现突出、具备一定的领导力，经过相应考核，被公司提拔晋升。

在行动学习实践项目中，其中有部分课题报告的合理化建议已被公司认可并采纳。如《商业项目交付研究》中设立专项交付小组，已被纳入公司流程并实行。

未来发展

1.让行动学习更加贴近学员需求。如何将行动学习的课题与学员的实际业务更加紧密结合起来，这是瑞安学院需要去加强的。目前，瑞安学院在尝试从学员个人角度收集课题，“这些收集上来的问题可能是更加细致，与学员个人工作息息相关，然后我们对这些业务问题再进行分类。”

2.强化模块之间的连贯性、项目的整体性。在项目开展最初，不同模块之间由于授课方式以及老师的差异，会存在脱节、衔接不畅的问题，这会让学员的学习体验打折扣。而若要强化模块之间的连贯性、项目的整体性，需要的不仅是项目模块之间的无缝设计，也考验着项目管理人员对各方人员的协调、对项目整体的规划以及对个中细节的把控能力。