诺维信- 塑造用人经理正确的用人观

邬年昕| 全球招聘及人才吸引项目经理| 诺维信（中国）投资有限公司

作为全球工业酶制剂和微生物制剂的领先企业，诺维信公司深知人才对公司业务的积极影响。因此，公司上下对将人才招聘做到最好达成一致。

招聘团队了解业务

--邀请业务部门与HRBP 分享业务:

招聘团队定期邀请HRBP 和业务部门高管分享业务，以此了解以下两方面的内容。

了解行业未来发展趋势和公司在行业竞争中的着眼点及近况。

了解业务部门上下半年的业务目标，明确未来招聘团队的发力点和招聘策略。

---外部供应商:

通过外部猎头公司也是招聘团队获取有价值信息的重要渠道。招聘团队与少数几家猎头公司建立长期紧密的战略合作关系，通过可靠和专业的猎头公司，获取业务部门所需的信息。

---参与行业会议:

通过参加行业会，招聘团队拓展社交圈，与上下游伙伴和竞争对手建立一定的了解，为未来人才搜索打下基础。

招聘团队传递外部人才市场信息

---携手业务部门，制定人才市场报告:

虽然诺维信产品所涉及的领域较小，但因其产品应用广泛，所以从去年开始，招聘团队与业务部门携手制作针对多行业的人才市场报告，以类似漏斗的形式进行呈现，帮助锁定潜在人才来源。其方式和流程为：

与业务经理沟通行业发展现状和未来趋势。

了解公司在行业中的发展处境。

基于公司发展现状，招聘团队确定未来需要了解的竞争对手、客户、培训伙伴和上下游伙伴。

判断未来业务发展所需人才来源。

这不但加深了招聘团队对业务的了解，也为未来制作人才地图打下坚实的基础。同时，这也有助于提升招聘工作的效率。

---市场及竞品信息手册（Marketing Intelligence):

招聘团队还会与市场部合力推出市场及竞品信息手册。基于市场部门已有的竞争对手和行业信息，招聘团队还可以将从候选人及其他渠道获取而来的信息分享给市场部门，共同制作相关报告。其内容涵盖行业信息、竞争对手组织架构、人才来源、业务动向等多种信息。

招聘与用人经理合作

---用人经理需求发出:

在有用人需求时，用人经理都需先行在招聘系统中填写和提交用人需求申请表。这一表单也帮助初步梳理用人经理的需求。因为只有用人经理在填写完所有申请表的内容后，需求才能成功提交，这促使用人经理自身对岗位各基本情况进行初步梳理。

对于新增岗位，用人经理在进行岗位描述前，会与HRBP 进行沟通。对于固有岗位，用人经理则根据原有素材进行修改即可。

---招聘团队需求回复:

用人经理提交的需求会同时通过系统提交给用人经理的上级和招聘团队，甚至更高层主管。在收到来自上级的岗位批准回复后，招聘团队会与HRBP 进行沟通。如若HRBP 不清楚这一情况，则需HRBP 与用人经理进行确认，避免产生差错。同时，招聘团队也会与薪酬福利同事确认岗位薪酬。对于新增岗位，则由用人经理进行薪酬确认。

---梳理用人经理需求:

随后，招聘系统会自动为招聘人员和用人经理安排需求沟通会。在这一过程中，招聘团队除了与用人经理沟通招聘计划和渠道外，更为重要的是，通过沟通以下内容帮助用人经理明确岗位的关键条件： 1 离职人员的工作职责2 外部招聘的必要性3 用人经理对候选人的期望

应对用人需求过高

1 招聘团队成员与用人经理筛选岗位的关键条件、次要条件和可替代条件。确定关键条件需要回归招聘的原因，探究是否为仅需满足岗位工作职责或是寻找高潜人才。然后，招聘团队根据公司已有的岗位胜任力模型和高潜人才模型确定关键条件。

2 通过社交媒体和内部人才库，招聘团队向用人经理展示所需人才在市场上的实际情况，帮助合理化用人经理的需求。

3 此外，用人经理往往更愿意相信第三方的意见。因此，招聘团队会邀请猎头公司出具结构化报告，向用人经理展示人才市场现状，赢得用人经理的信任。

经过这些“波折”后，用人经理在未来遇到类似情况时，会更愿意倾听招聘团队的意见。

招聘团队与用人经理面试结果反馈

根据已达成一致的岗位关键条件，招聘团队与用人经理在面试前就进行责任分工。招聘团队从文化匹配和员工潜力等软性角度对候选人进行评判。用人经理则主要承担评估候选人业务能力的职责。随后， 招聘团队与用人经理在候选人评估会议中，交换彼此的意见和想法以及交流测评结果，使双方的专长得到更大的发挥。当然双方都可以从其他维度发表对候选人的意见，而非仅局限于自身专长的领域。

---处理与用人经理意见不一致:

如若用人经理的决定将会对其团队产生负面影响时，招聘团队会与用人经理重新梳理用人需求。如若沟通无效，招聘团队会邀请HRBP 和用人经理的上级共同影响用人经理。

提升用人经理的面试专业度

---转变业务经理思维：吸引候选人和识别高潜人才:

近年来，招聘团队向业务部门大力推广“以提升用人经理面试专业度”和“识别高潜人才”为主题的定制化项目。

提升用人经理面试专业度的四步法

1 转变用人经理对人才市场的固有观念，树立招聘已转向为买方市场，人才吸引和争夺至关重要的新思维。

2 在用人经理形成上述概念后，招聘团队从面试流程和技巧两方面着手开展培训，使用人经理明晰招聘流程和应用相关系统和工具的方法。同时，招聘团队在提升用人经理面试技巧方面也投入了较多精力。

3 培训后，招聘团队向用人经理“布置作业”，进行分组实战模拟。通过实践促使用人经理明确自身对培训内容的实际掌握程度和不足之处。

4 最后，招聘团队组织用人经理开展相互间的分享大会，营造浓厚的学习氛围，巩固和反思如何提高自身面试技巧。

---识别高潜人才:

如提升用人经理面试专业度一样，招聘团队也从四个维度开展相关培训。

1 引入组织发展相关课程，转变用人经理思维，从仅仅思考填充岗位到以组织和人才架构角度审视岗位和团队，建立用人经理概念--- 岗位所招人员对未来团队和业务有着极大影响。

2 教授用人经理理解测评结果和公司达成一致的高潜员工胜任力的关联性。

3 在实际招聘中实践培训内容。

4 最后，招聘团队依旧组织分享大会，再次夯实用人经理的相关知识。

为使上述培训效果最大化，招聘团队从两方面进行准备。首先， 招聘团队在与用人经理合作的过程中，就向用人经理传递相关内容， 并提供一定的电子素材和指导。其次，招聘团队事先进行招聘需求调研，向未来招聘需求较高的部门进行授课。更为重要的是，招聘团队会与业务负责人提前进行沟通，询问其是否愿意在业务未来招聘需求量较大的情况下，提供支持帮助招聘更适合业务的候选人。同时，这一做法也起到了两大优势。1 得到了来自部门主管的支持，推动项目落地2 鉴于未来需要应对大量面试工作，用人经理会产生更强大的内驱力学习相关培训内容，无形之中提升了培训效果。