HR如何设计自运行机制来推动组织变革

美国当纳利集团（RR Donnelley）拥有超过154年历史，总部位于芝加哥。作为全球领先的整合传播方案服务商，为全球6万余名客户打造低成本、高回报且高质量的传播方案。凭借丰富的经验和成熟的技术，当纳利为各个领域的客户提供印前媒体、印刷、物流和外包服务。当纳利在北美、亚洲、拉丁美洲以及欧洲共设有600多家分支机构。

如何通过人力资源自运行机制的设计，来推动组织的自驱性变革和升级？这是当纳利在近几年的组织变革中不断思考的话题，也积极转变思维，从以往的“项目化”，引申至“自运行机制化”的路子。本文将结合当纳利“阳光玫瑰激励新文化”的组织变革真实案例，探讨人力资源团队如何在组织变革中设计自运行机制，帮助提高变革在企业内的生态适变性，也促使变革能够自动自发地持续运行。

2020年突如其来的黑天鹅事件让世界经济受到巨大影响，身处传统行业的当纳利也受到了疫情的巨大冲击，海外大客销量下跌，而国内客户市场渗透不足，业务开拓亟待转型。同时，随着市场环境变化，核心人才竞争愈发激烈。在众多挑战之下，当纳利公司上下达成共识，即大力提升现有业务增量，同时开拓新业务。而这两个目标的达成，都须激发个人与组织的自驱力，从而推动组织变革，因而“阳光玫瑰激励新文化”项目应运而生。该项目旨在通过人力资源自运行机制的设计，推动组织的自驱性变革与升级。

以往的“项目化”，其管理重于设计，遵循着自上而下、自高层到基层的思路，人力资源是组织变革的推动者，推着员工走。同时项目内容单一，“就事论事”，单次项目落地对于业务效果不够凸显。而“阳光玫瑰激励新文化” 从以往的“项目化”引申至“自运行机制化”，其变化在于：①设计重于管理，精巧设计减少事后管理；②人力资源与业务共创，员工自发参与并推动变革；③关注利益诉求，顺应人性、精巧参量、简单操作的原则；④系统性思考内容和触点，由点到面，“牵牛效应”；⑤闭环设计，从启动开始就具备自动反馈、迭代和进化属性。

机制设计的要义，是引导利益主体去自动自发地实现机制目标。因此，这一阶段的主要任务，是在结合组织自身实际情况的基础上，对所处商业生态、内部生态深入分析，进行问题诊断。从而确定机制主体及其利益诉求，确定机制设计目标。

该步骤为组织变革的核心，主要由三个环节组成：主体确认、价值主张、内核确认。首先，应根据企业的盈利来源确定机制主体是“谁”，机制应当以“谁”为中心来展开。由于当纳利此次的主要任务是保增量、提升销售额，因而最先从为企业创造利润的一线生产力单元——一线销售人员开始试点。并将前台的一线销售人员命名为“激情红玫瑰”，中台支持人员为“坚韧蓝玫瑰”，后台支持人员为“温暖黄玫瑰”。

其次，明确组织变革的价值主张。价值主张常常被忽略，但却是组织变革中设计自运行机制的关键，其本质是设计构造一种利益“结”，形成利益诉求的合力，应当围绕企业盈利而展开。于是，当纳利也进一步明确了“阳光玫瑰”项目的价值主张，以销量增长为主要目标，坚持不设部门墙（团队协作，销售为先）、不搞大锅饭（及时奖励，论功行赏）、不论资排辈（你追我赶，破格提拔）、不故步自封（敏而好学，能攻善守）四大原则。基于此，当纳利建立了价值的“共创、共赢、共享”机制，将价值定义为三个方面：销售额&增长率、新客户&新项目、销售人效&明星销售孵化，从而进一步帮助员工明确前进方向及目标。此外，当纳利还建立加速、竞争的“游戏规则”，打造销售“三品十段”进阶新体系、销售奖金新机制、销售晋升新机制。

最后，确定变革项目的内核。当纳利将“阳光玫瑰”项目内核定义为“三品十段”，所谓“品”即销售人员业务增长的阶梯，是销售目标达成的绩效评估，共分为三品；“段”即销售人员成长的阶梯，是其职业发展晋升的双通道，分为M（管理型）/T（专业型）两类通道，共十段。

模块设计中，需要考虑嵌入自运行机制的数个触发点。“阳光玫瑰”项目主要有三大模块：品级评估、建立奖金新方案、建立晋升新方案。在品级评估中，当纳利将所有销售人员，包含专业型销售和管理型销售，其所有指标均简化为三项：目标达成率、销售额、增长额。合理设计指标和参量，将其作为销售行动的牵引。然后每半年进行一次品级评估，一品人员占比20%，二品人员占比70%，三品人员占比10%，以“品”排名，以“段”晋升，激发销售人员你追我赶。在奖金方案中，主要有四大更新：①更宽的浮动空间，更高的弹性空间；②基于“品”的透明、简单计算；③建立佣金制度，推动新业务增长；④及时奖励。此外，在晋升方案中，也有四大变化：①建立M（管理型）/T（专业型）双通道；②打破玻璃顶；③更大空间，可上可下；④半年度晋升。

为了及时反馈，不断激发员工自运行，当纳利在项目运行过程中进行了线上社区设计，嵌入PBL（Points点数，Badge徽章，Leaderboard排行榜）激励机制，打造了“阳光玫瑰排行榜”。该榜涵盖个人仪表盘、个人榜、团队榜三部分。销售人员可在个人仪表盘内了解个人销售进展，从而聚焦重点目标，推动业务增长。另一方面，个人榜提供实时排名，品级一目了然，与上一名差距清晰可见，也推动了员工之间呈你追我赶之势。该线上排行榜每个季度更新一次，电脑端与手机端均可查看，会同步呈现员工与上一季度的排名对比，让员工了解自己该季度是进步还是退步了。位于排行榜前列的员工，当纳利会为其颁发勋章，予以表扬和激励，从而激发员工的荣誉感和成就感。在运行过程中，由于奖金与晋升的双重激励，销售人员会不断积极反馈，从而推动了机制迭代升级。

“阳光玫瑰”项目自2020年年中首次启动，2020年年底已实现销售目标超预期达成。同时在多个方面也取得了意外收获：其一，推动销售策略深化，主要发力重点品类，并关注长期规划。其二，实现文化与意识变革，明确销售为先原则，在员工内部形成你追我赶之势，激励员工自运行。其三，业务流程自驱改善，组织变革牵一发而动全身，在选择了“激励”的切入点后，机制运行往往会自动触发组织其他部分的升级或调整。“阳光玫瑰”项目触发了销售目标管理优化，对其配套的销售数据管理提出了更高的要求，从而使得销售与报价管理全流程实现同步改善。其四，数字化赋能管理，运行过程中推出的“阳光玫瑰排行榜”，实现了线上化自主反馈，实现迭代方案不断嫁接，完成闭环管理。