创建赋能型的数字化企业学习中心

内容来源：马成功|“打造超级组织”理论模型创始人|企业大学与组织发展专家、演讲者和作者

在数字化时代，企业的创新能力变化越来越快。数字化时代到来之前，人们更多凭经验进行决策，数字化时代最大的价值便是带来了数据资产，大量的行为数据记录可以帮助企业做更精准的决策。在数字化刚出现时，数据的保密性非常强，主要是赋能领导，助力领导进行决策，而如今全面的数字化时代已经到来，从以前的赋能领导已经升级为赋能全员，企业所有的员工甚至用户都能看到数据记录，更好地了解企业、了解产品，从而产出更大的商业价值。在数字化时代下，企业学习中心要深度参与到数字化推动企业变化的变革进程中。

从数字化企业学习中心的角度看，可以把传统的学习模式比喻为一种大分子模式，将企业培训部看作一个大的组织单元，在安排课程体系时主要包含人、岗、课三个“大分子”。以前决策安排都由更有经验的人负责，因为经验越丰富的人越懂人、岗、课如何匹配，但如今已是数字化时代，这种凭经验决策的模式已经无法满足需求。

通过数字化技术进行拆解可以发现，人由30多个角色构成，每个人都具有独特的优势标签；岗位由100多个任务构成，每个任务的时间都很短，流动速度很快；课程由50个甚至100个、200个知识点构成，较为碎片化，迭代速度快。因此，如果进入到角色、任务、知识点来看人、岗、课，就可以称为进入到“原子”甚至“量子”层面了，当从这个角度来看时，会发现人脑已经无法进行准确测算了，必须借助数字化工具。由此可见，从更细的颗粒度去看待世界时，搭建学习系统会更有效。如果用角色、任务、知识点来看待一个企业，以后的课程要花费的时间将会越来越短，员工在投入某项工作之前，系统会自动推送对应的知识包，员工自主学习并解决问题，问题解决后，员工清空大脑继续投入下一项工作。这就像第六代时间管理中的GTD模型，GTD的核心理念就在于清空大脑，然后一步步按照设定的路线去多线程解决问题。

数字化时代下，企业学习中心最大的变化就是赋能方式的改变，以前在学习中更多强调赋能领导，而现在更多强调赋能全员。究其原因，是工作模式发生了改变，传统的工作模式可总结为“他管理”，主要是推算型工作，采用KPI管理模式，由外部定目标，即“谁有经验听谁的”，并且依靠流程推进工作，还具有标准化的特点。现在的工作模式可总结为“自管理”，主要是探索型工作，采用OKR管理模式，这一类工作最大的特点是由内部定目标，即员工自己定目标，同时需要依靠内驱力（人）推进工作，并且更为重视非标准化（创新力）。在如今的时代，如果组织有大量的探索型工作，那么“选对人”就格外重要，只有让合适的人做合适的工作，才能取得期待的效果。OKR模式对人的要求很高，采用OKR模式做创造型或探索型的工作会越来越好，因为人一旦被赋予某种意义，其潜能就会被激发出来，在工作中能进行自我驱动，更好地完成任务。

作为数字化时代的HR，应该要观察和思考这三个新问题：企业中是否有探索型工作？是否有采用新型管理方式推动年轻员工在组织中创造价值？如何推动“他管理”和“自管理”两种模式的协同共生？为此可以参考双重组织操作系统，即“金字塔架构+圈子架构”。金字塔架构重视速度、执行力和课程，比如个人发展、预算、审批，而圈子架构重视活力、创新力和学习生态，比如日常协作、BU、项目，圈子架构的逻辑有点像合弄制，员工带着自己的想法与志同道合的员工一起交流讨论，形成一个圈子（社群）。如果企业还保持金字塔架构的严管严控模式，那么在多变的环境下，企业的胜负都押在领导身上，领导的压力巨大，而如果企业是完全的圈子架构又会过于散漫，不易于管理。因此，在如今的商业环境下，最佳的组织运作模式是双重组织操作系统，即金字塔架构与圈子架构在企业内共存，甚至在一个部门里同时运作。在一个组织中，如果既要强调速度又要强调活力，既需要执行力又需要创新力，既重视课程又重视学习生态，那么就意味着金字塔架构和圈子架构必须共存，当下复杂的环境也需要两种模式共存，如此才能更好地适应环境的变化。

传统的培训主要是讲师在台上讲，学员在台下听，在一定程度上抑制了学员自身的创意和活力，培训效果会有所欠缺。因此，培训的模式需要转变，要从课程转向生态。生态的逻辑与课程有较大不同，生态学习不是按部就班，而是将不同的人聚集在一起，给予大家充分的自由，大家可以互相交流创造，畅所欲言，这类似于自由经济模式，能更好地激发学员的创造力和活力，取得更好的学习效果。企业培训要回归本质，由课程模式慢慢转为一种所有员工甚至客户都能参与其中的生态模式。课程学习并不是唯一的学习模式，学习也能在工作中进行，企业内的任何人都可以随时随地学习。

这里选取某企业的几种学习模式介绍一下生态模式是如何推动人的成长的。

有创意、有想法的年轻人聚在一起的自组织工作模式，需要在企业现有的组织中进行落地，企业怎么激活有想法的年轻人，让他们更愿意把工作当成实现人生价值的最重要的一个舞台，这点对95后尤其重要（在马成功老师2020年出版的《职场快成长》一书里有具体落地的方法介绍，在此不再赘述）。

培训需要从课程到生态，其实也意味着知识不再只存在于人脑，而需要动态化的知识管理。对于企业学习中心或HR而言，将员工的知识萃取到电脑上并传到云端，变成组织的知识，是很有必要的。然而，这个工作需要全员参与，每个人都是边生产知识边传播知识，并且知识的传播比产品的开发更重要。HR要非常坚定地相信：企业的人力资源工作和培训如果做得好，把局部的成功经验复制到全局，这对企业的价值是非常大的，甚至超过业务端产生的价值。动态知识管理需要不断地把人脑中隐藏的知识显性化、云端化，邀请全体员工参与，共创鲜活的知识。

要想推动数字化时代的组织更好地以变应变，企业学习中心须特别重视企业管理者这一群体。管理者在数字化时代下会越来越重要，然而，虽然很多人都能被称为管理者，不同人的段位却是不一样的，根据管理风格和特点，马成功老师将管理者分为以下五个段位：

在如今的数字化时代，企业内一、二段的管理者如果比例过大，会影响企业的数字化转型，所以HR要注意协调、盘点组织内部的经验，让一、二段的管理者不要超过总数的1/4。一、二段管理者数量太多，组织容易分裂，只有三、四、五段的管理者才能让组织的聚合力越来越大。因此，数字化时代对管理者的能力段位也提出了更高要求。

维珍航空的创始人Richard Branson曾就管理公司的经验总结了一句话：“栽培员工，让他们强大到足以离开；对他们好，好到让他们想要留下来。”这句话充分体现了第四段和第五段管理者的特点，既要培养牛人，也要订立更好的机制。当一个组织足够强大的时候，一个业绩好的员工其实越舍不得离开组织，所以要培养人才，让他们变强，也要赋能员工，让他们工作更顺意，从而不愿意离开。