企业大学——让员工进入“后学习时代”

经过了校招洗礼，单面群面轮番上阵，大学毕业生Mary 终于在一家跨国企业顺利入职。

 

离开学校，Mary 将近二十年的良好学习习惯得以延续，她认为成为职场人士，让自己的学习拥有了更明确的目的，她决定全面进入“职场新学期”。于是她购买了各类书籍、报名外语培训班，甚至生发了报考在职研究生的念头，忙得不亦乐乎。

 

半年之后，Mary 的工作、生活有条不紊地进行着，然而她的职场学习迟迟无法进入“下半学期”，当初的雄心壮志在忙碌的日常工作中有了动摇，学习过程无的放矢，孤军奋战倍感迷茫。坐在小小的格子间里，她想起了那些可以容纳几十人甚至几百人的大教室、老师提问时大家各异的表情、抬头环顾四周满是同伴的那种无声的热闹。

 

从单纯的校园跨入严谨的职场，Mary 感觉到变化如细水长流般地在自己身上发生， 这股改变之流交织着好奇、欣喜、求知若渴、忐忑不安的情绪，如今又平添了对于那个远去的集体求学时代的怀恋。

 

其实Mary 已经决定以全新的姿态完成身份的转变，那么在职场上，是否有那么一个空间可以包容她的“学生”情结，并推动她继续葆有学习的激情？

 

PART 1

 

新生释疑篇——概念学习 企业大学我知道

 

当Mary 苦苦追寻答案之时，企业内部的培训接踵而至，Mary 获得了参与某个课程的机会，至此她邂逅了企业中的一片新天地。

 

培训地点设在某幢高档写字楼的二层，Mary 发现整幢大楼的二层和三层均设立了不同的教室，走廊尽头是一间环境宜人的休息室，参训人员年龄不一，已经分坐在不同的教室中等待开课。突然有一种很熟悉的气息进入脑海，Mary 特意回到二楼的前台，看到了“企业大学”这几个字。企业中也有学校？

 

“你看到的只是企业大学的表面，它的内涵远远超越你的想象。”工作人员带领Mary 慢慢参观，并解开了她的种种疑惑。

 

Q 何为企业大学？

 

A 企业大学又称公司大学, 是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。其实已经有了类似的企业高等学府。

 

Q 企业大学有哪些分类？

 

A 企业大学根据目标对象的不同主要有以下几种定位。按照开放程度来看，企业大学可以分为内向型企业大学和外向型企业大学；依据存在方式来看，企业大学又可以分为实体化存在和虚拟化存在。

 

内向型企业大学是企业培训部或培训中心的拓展，主要是服务本企业内部的员工培训，如GE 克劳顿学院，不对外开放。

 

外向型企业大学又可以分为两类，一种是仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系当中，主要目的是支持其业务发展，如爱立信学院；一种是面向整个社会，主要目的是提升企业形象或实现经济效益，如惠普商学院。

 

Q 企业大学经历了怎样的发展历史？

 

A 自1955 年，全球第一所企业大学——通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。从上世纪80 年代开始，企业大学进入快速发展期，全球企业大学从20 世纪80 年代中期的400 多所到2010 年达到3700 所，《财富世界500 强》中近80%的企业，拥有或正在创建企业大学。《2013-2017 年中国企业大学建设运营与典型案例分析报告》数据显示，在美国的上市公司中，拥有企业大学的上市公司平均市盈利比没有企业大学的市盈利明显要高。

 

1993 年，摩托罗拉中国区大学成立，这是中国境内企业大学诞生的最早开端。从那开始，越来越多的企业特别是大型名企，认识到企业大学的重要性， 开始着手构建自己的企业大学，企业大学建设呈现出空前高涨的趋势。截止2011 年底，中国已建成的企业大学超过400 所（其中外企在华创建的企业大学超80 所，中国本土企业大学超320 所），如果加上民间低调成立的企业大学或超过1000 所。

 

作为人才发展的保障体系，企业大学的建立和管理工作一定要将员工的职业生涯与企业业绩放在首位，缺乏这两点，企业大学工作开展则会无的放矢。

 

Q 企业大学与培训中心有什么区别？

 

A 我认为真正的企业大学所承担的职责是远远超过培训中心的，它具有多重的职能，比如支持企业战略、在业务需求中挖掘和解决问题、为人才发展做贡献、塑造企业对外品牌形象等等。—— 西门子管理学院院长 韩青

 

在我看来，这可能只是一个称呼上的不同。就像六七十年代的时候，人力资源部不叫人力资源部，而是叫人事部，后来提出“人是资源不是成本”这个概念， 现在就都改叫人力资源部了。因此我认为叫“企业大学”还是叫“培训中心”都不重要，它具体在做的事、起到的作用才是更重要的。并不是说名为“培训中心” 比较传统，名为“企业大学”，就一定更现代化。当然， 如果企业大学成立后在很多方面做出了区别于传统培训中心的巨大改变，那以“企业大学”这个称呼以示变革也是完全可行的。——携程大学副校长 许桂丽

 

Q 什么样的企业需要建立企业大学？

 

A 我曾与其他几家企业大学的同行就这个问题做过探讨，我们觉得这是与企业的业务发展的阶段、业务发展的规模，以及员工的人数有关。如果一家企业员工人数在5000 以上，达到了思考如何扩张的规模发展阶段，并有了完善的5-10 年的战略规划，那或许是一个建立企业大学的合适时机。—— 携程大学副校长 许桂丽

 

A 企业大学的发展路径始于何处，这取决于企业自己所处的发展状况。因此企业大学的建立需要站在一个扎实的基础上，一步一个脚印，它是一个自上而下、水到渠成的过程。

 

企业大学建设归根到底是企业的战略工作，换言之，企业大学的定位并不是由企业大学自身来确定，它未来的发展方向一定也必须是与企业的发展方向相一致的。—— 西门子管理学院院长 韩青

 

A 我认为这要看企业战略发展的阶段性需求与人才通路及职业生涯发展是否紧密联系。

 

企业大学并不是一个简单地把培训归纳在一起的组织，它是一个完整的体系。企业大学的建立一定是与企业的发展进程相吻合的。简单来说，如果企业处于发展速度放缓的阶段，那么此时建立企业大学并非是明智之举；但如果企业处于高速发展阶段，遇到并购整合，此时对人才的需求量很大，那么建立企业大学可以满足这种需求。

 

作为人才发展的保障体系，企业大学的建立和管理工作一定要将员工的职业生涯与企业业绩放在首位， 缺乏这两点，企业大学工作开展则会无的放矢。—— 百威英博人才发展总监 杨松林

 

Mary 的印象：

 

1 企业大学原来不是新生事物，以培训部门为基础， 但功能和立意又比培训部门深远很多；

 

2 企业大学，有容乃大。在企业中强调“大学”的概念， 打造一个独立的机构，既为员工创造单纯学习的氛围， 又能在精神上满足他们对学生时代的怀念，强化他们从小培养的集体荣誉感。

 

PART 2

 

高管访谈篇——更新理念 从培训到学习

 

作为大学毕业生，Mary 接受过体系完整的教育，让她的知识结构全面，思维能力得到极大锻炼。工作之后，各种培训是否会成为单独的灌输

正是她的担忧，也是她无法取得良好学习成效的原因。企业大学能否给予她一个较为完整而全面的学习空间？

 

企业大学超越培训部门的形象，从名称上便能看出端倪。它自成体系，以帮助企业实现长期人才发展为目标。作为一个在企业内部独立存在的机构，企业大学必定要在功能的开发、资源的获取上寻找到自身的优势。抛弃以往简单的学习平台的形象，先要在思想理念上寻找到改变的线索，奠定企业大学的发展方向，也让员工在跟随企业大学发展的脚步中实现自己的提升。

 

安利大学：创新是企业培训成功的精髓

 

安利大中华副总裁、安利大中华培训中心院长

 

刘明雄

 

安利大学（即安利培训中心）是安利全球第一个营销人员专属培训机构，于2004 年成立。九年间， 秉承“把培训变成人们选择加入安利的一项重要理由” 的心愿，在管理模式、课程设置和培训方式上坚持创新，始终跟随时代发展的脚步，力求培训的内容以及整个培训机构的架构符合营销人员的特点。作为国内直销行业第一家专业培训组织，安利大学（ACTI）的创建理念和实践过程始终充满新意。

 

Q 请您介绍一下安利培训是如何构架的？

 

A 安利中国把培训分为几个大项，一是必修，二是进修，三是选修。必修的内容涵盖了营销人员需要了解的基础管理课程，主要的课程内容有领导力、认识自我与挖掘个性长处、相处之道、产品知识与销售技巧的了解等。选修课程有情商管理、营销管理、教练技术、沟通技巧等不同的课程，甚至还有亲子关系， 这些是营销人员根据自己的需求和兴趣来选修。

 

Q 外界对安利培训中心的管理方式都颇感好奇，能否请您简单介绍一下。

 

A 真实的安利培训并不如外界的传言那般，我们是完全透明的，不论是在ACTI（安利中国培训中心）这个校园所办的封闭式的培训，或者全国各地办的其他培训， 绝大多数人都有机会参与到我们的培训体系中来。

 

来参加ACTI 培训的人们都穿着统一的白色制服， 这是为了将一群来自全国各地、背景各异的安利营销人员迅速转换成为一个可管理的团队。至于安利 （中国）培训中心的员工则穿着黑色制服，他们的年龄普遍比来参加培训课程的营销人员小，有些学员的年纪甚至与他们的父母相当，穿着不同的制服就能让学员在最短时间内认同并接受他们。可以说“制服”是我们培训管理体系中的第一步。

 

第二是佩戴不同颜色的胸牌，把100 多名学员分成6 组，通过胸牌让他们快速熟悉彼此，并选出自己的队长，每位队长将义务承担起本队的行政管理工作。这种做法一让培训管理更加容易，培训的效果更加深入；二也在向我们的营销人员展示如何在短时间内有效将一群普通人转换成为可以管理的团队。比如培训前进行的破冰游戏也营造了一种团队的形式，让学员们有朋友、有资源，实现共同学习的心理转换。

 

此外还有餐前的晨操，这是学员们自愿参与的，但他们大多会来参加。我们希望以此改变他们的作息习惯， 让他们更有规律地生活，而且我认为晨操能大大提升纪律性，对接下来一整天的学习都能起到良好的作用。

 

Q 直销行业本身进入门槛比较低，对进入者的专业和学历背景要求不高，应当怎样对背景迥异的庞大群体开展培训？

 

A 如果一个公司有500 名员工，很难为500 名员工开发一系列的数字化培训内容，因为单位成本太高。如果你有了50 万名学员，那么开发的成本就相对很小了，就值得去做这个事情了，我们有幸拥有庞大的学员，我们开发课程的时候，可以在财务上有充足的空间， 安利的特色让我们有能力做课程之内的培训讲师。

 

Q 既然安利为学员设置了多元化的培训课程，那您觉得这些课程是否满足了学员的需求？

 

A 这是我每天都会自问的问题，但答案还是要从学员那里找。学员每一个课程结束之后，都要填写一份问卷，给讲师及课程打分，以5 分为满分，学员给的分数多数能达到4.7、4.8 分，因此我想我可以很有信心地说学员还是很喜欢我们的课程的。

 

至于学员喜欢的课程是否能学到东西、是否能学以致用、是否对工作有效，这还是需要慢慢评估。安利也有这样的一套学习地图。我们根据营销人员的行为在中国、海外、美国总部等地都做了调研，营销人员刚刚加入的时候需要具备哪些知识技能，依照这些需求开发相应的选修和必修课程。

 

Q 那安利是如何衡量培训效果的呢？

 

A 可能很难评估培训的投资回报率，但是我们真心相信对于安利的营销人员，我们所提供的训练会使他经营安利事业的方式，甚至会使他的人生有所不同，这个“有所不同”就值得我们做这样的投入。培训和教育是基于一个信仰，信仰把一个人的眼界打开，把人的思想扩充。我们安利有一个愿景“为您生活添色彩”， 我相信我们培训中心在这一句愿景中所扮演的角色是提供培训学习的机会，让人们看得更多，想得更多，让他们的生活更多添一点色彩，不见得赚很多钱，但是可以在安利学习到很多东西，这个就是我们的培训使命。

 

Q 我们注意到，在整个安利培训体系中，海外研讨会也是一项重要的组成部分，在业内也产生了很大的影响，请问您觉得海外研讨会在安利培训体系当中发挥了什么样的作用呢？

 

A 海外研讨会确实是我们培训架构里面的一环，我相信“读万卷书，行万里路”，旅游对人的心胸开阔、视野的拓展有着培训无法达成的效果，所以我们每一年都会组织两次以上的营销人员赴海外旅游研讨。其中2009 年的那次赴台游是最受媒体关注的，因为这是第一次两岸之间的邮轮直航，这也让我们的营销人员深感荣耀。

 

这些海外的旅游研讨，不仅是游历风景，也为我们提供了很多培训的机会，比如之前我们去德国慕尼黑，邀请慕尼黑大学的资深学者为我们讲述德国文化， 并讲解德国作为战败国，如何在二战后迅速重新在欧洲崛起，这其中的启示已经成为了培训项目的内容。

 

Q 安利现在推出了游戏的培训的概念，它针对的是80、90 后的人群，那么随着营销人员与社会环境的变化，安利未来在培训机制上面会发生怎样的变化呢？

 

A 我虽然为年轻人不能沉下心读完一本书的现状感到忧心，但是未来始终是属于年轻人的，因此我们要找出他们喜欢的方式，将其结合到培训中，所以我觉得未来安利（中国）培训中心会有碎片化学习、移动化学习、社会化学习、游戏化学习的趋势。

 

1 碎片化：年轻人的注意力无法长时间集中，因此我们将知识进行有系统的碎片化。

 

2 移动化：不期望年轻人坐在教室里八小时雷打不动地学习，那我们就创造条件，让他们能够在各类移动终端上学习。

 

3 社会化：学习就是社会化的学习，不是十年寒窗苦读无人问。这种参与感让年轻人在互动、交流中共同进步。

 

4 游戏化：现在的年轻人需要“奖励的诱惑”来吸引注意力，因此如今很多网游或手机游戏的分数提升都非常快，这样的“奖励”就吸引了他们的

注意力。这就好像一场篮球比赛，几乎每一分钟都会有进球，每时每刻都会有分数的变化，如此一来才能抓住年轻人的心。（附文中详细介绍）

 

Q 那您认为数字化培训会取代传统培训么？

 

A 人类的学习不可能只是数字化的培训，人和人之间必须要有接触，教室的氛围、热烈的讨论这些一定是培训当中很重要的一环。ACTI 想做的就是让这一群来上课堂培训的人走进教室之前经过精密设计的数字培训的过程，让你具备了基本的知识和内容，走进教室的时候可以更迅速地，更快地，更深入地与讲师进行互动，沟通交流，这个让虚拟化和课堂培训有效结合在一起，这个是培训界运用科技的一个很好的方式。

 

附：安利人生90 天——试水游戏化培训

 

全球21岁以下青少年累计在网络游戏上花费一万小时，某款著名网络游戏全球玩家每周在该款游戏上耗费超过30 亿小时……这些令人咋舌的数据让人不由感慨游戏巨大的号召力与影响力，美国企业培训大会也针对这一现实，将“游戏化”称为未来培训的三大趋势之一。事实上，在国外像IBM、琼森等世界级大型企业很早就开始运用游戏技术来训练员工和联系远程员工。近期，安利大举创新，在国内率先推出了大型3D 培训游戏“安利人生90 天”，也是我国企业培训领域一次有益尝试。

 

研发背景与目的：

 

安利（中国）培训中心成立于2004 年5 月，是安利在全球开设的第一个营销人员专属培训机构，开办了包括必修课程、核心选修课程、阶梯课程和补充课程四大系列课程，内容涉及商道、营销、管理、产品等各个方面。截至2012 年底，安利（中国）培训中心共培训营销人员超过990 万人次。每年安利（中国）在人员培训上的投入超过1 亿元人民币。2006 年1月20 日，安利（中国）教育网正式开通，截至2012 年12 月底，面向所有的安利销售代表、经销商开设了160 门网络课程，共培训了32.9 万人。

 

“把培训变成人们选择加入安利的一项重要理由。”这是安利大中华副总裁、安利大中华培训中心院长刘明雄的心愿， 如今伴随网络游戏成长起来的80、90 后正逐渐成为安利营销人员的主体，而一个营销人员从事直销事业的最初90 天，需要迅速完成从一个“直销菜鸟”到营销专才的转型，因此这是一段非常关键的时期。不教而战谓之弃，但这些新生代不喜欢被说教，不能忍受枯燥的文字教材，更习惯网络游戏及多媒体娱乐，这就要求企业必须改变培训理念，创新培训形式，于是这款“安利人生90 天”培训游戏应运而生。

 

作为安利公司针对新加入营销人员开发的网游培训平台，安利希望能通过“安利人生90 天”中积极正向的培训教育，通过寓教于乐的网游形式， 使这些安利新人不仅可以学习知识，提升技能，也能从中了解安利的从业准则，明白体认专业、服务才是迈向成功的基石，以此提升安利人的综合素质，帮他们达至丰盛人生。

 

特色何在：

 

这款游戏集合了数百位安利优秀营销人员的智慧和经验，把他们最初从事安利事业时所经历的种种境况，如困难、挫折、收获、成长，浓缩为一个个有趣的游戏桥段。E-Learning 的方式更加紧随时代科技发展，紧握教学理念，将网络、学习、游戏完美结合。

 

玩家在游戏世界中，会遇到形形色色的顾客， 比如操着一口广东口音的老好人梁威武，长得有点像电影《功夫》里包租婆的淑芬，或者总是说冷笑话的数学老师孙亮，又或是有点东北口音的亲姑妈……这些游戏人物映射了现实生活中的各种典型顾客。新加入的营销人员可以在游戏中与这些顾客交往、相处，向他们推荐安利产品，提供个性化服务；在遇到困难时，玩家可以向导师求教，也可以与同时在线的伙伴们沟通交流，这样就能以较快时间、较低成本，系统掌握安利产品知识和直销销售技巧，积累从业经验，确立从业信心，并有助提升现实世界中的销售业绩。

 

现状与跟进：

 

“安利人生90 天”已从8 月开始试运营，并对京沪穗营销人员开放试玩。为了给广大玩家积累经验，安利还组织了“安利人生90 天通关大赛”， 参赛者们共总结了4000 多条游戏攻略，并通过微博分享。从9 月1日开始，所有新加入的安利营销人员，都会免费得到“安利人生90 天”安装光盘。未来该游戏会定期进行升级，并将实现网络下载。

 

西门子管理学院：追随企业战略 成为员工学习的后援团

 

西门子管理学院

 

院长

 

韩青

 

西门子管理学院成立于1997 年，同年是西门子集团成立150 周年。作为一家外资企业，与中国市场环境更好地融合，培养更多本土人才，以实现在中国土壤上更好地发展是西门子集团的战略目标之一。西门子管理学院正是在这样的需求下应运而生。十多年来，以人才发展、塑造品牌为核心，西门子管理学院成为集团本土人才成长的摇篮。

 

Q 西门子管理学院是如何架构的？

 

A 西门子管理学院是一家面向企业内部员工的企业大学，我们不会把企业大学当作一个盈利点去对外“销售”，出于对企业整个供应链的考虑，

我们和供应商、合作伙伴之间存在着全方位的协作与支持，并以此来丰富管理学院的架构。

 

Q 西门子管理学院的培训对象是谁？讲师的构成是怎样的？

 

A 我始终认为企业大学要服务于企业的发展战略。西门子人才发展战略中有明确的接班人计划，因此西门子管理学院的课程主要是针对有潜力的管理者。

 

在西门子，一部分培训学员是由公司选拔，管理学院对其进行有针对性的培养；而其他员工也可以接受公开课的培训，主要的课程内容是专业技能或软性技能的培养。由于它的开放性，员工每年都可以向经理或主管提送自己希望改进或提高的技能，然后可以根据管理学院的课程表进行选择，可以说是“指定与挑选相结合”的方式。

 

我们的讲师团队由内部讲师和外部讲师两类构成。内部讲师我们分为两种，一种是我们管理学院的专职讲师，另一种是讲授管理课程的企业内部专家。外部讲师则来自于西门子授权的专业培训供应商。

 

Q 在课程体系的设置上，西门子管理学院有哪些特色？

 

A 根据西门子自身的发展需求，我们在课程设置上与其他企业大学有许多不同之处，我们的优势在于“全面”。

 

我们除了拥有一套比较完善的管理发展课程之外，还设置了与各个职能部门发展相挂钩的系列课程。换而言之我们不仅有针对总经理系列的管理课程，还有针对职能经理的管理课程。以销售团队为例，从销售代表到销售经理、销售总监，他们都有与岗位相适应的课程规划；此外我们还有大量的单科学习与知识储备课程，因此可以说是一套全方位的课程设置。另外，企业内部的专家也会参与课程设计，为我们提供“解决问题型”的课程。

 

Q 在西门子管理学院，你们如何推动员工学习的主动性与讲师工作的积极性，从而打造“学习型”组织？

 

A 我认为调动讲师的积极性要从两方面来说。

 

首先讲师的积极性来源于自我价值实现。我本人是讲师出身，因此深有体会。当讲师帮助学员不断成长， 讲师便实现了自我价值，也能够获得最大满足；同时在授课的过程中，讲师也能发现自己未知或薄弱的领域，从而完善自身，实现“教学相长”。

 

另外从组织的角度来说，我们要为讲师创造广阔的发展环境、构建相互交流与沟通的平台。西门子在发展过程中也积累了大量业务案例，这直接为讲师提供了教学资源和学习的渠道。如今市场机会繁多，讲师为何会选择西门子？正是因为在西门子，他们有自己的定位与价值， 以及丰富的资源，这恰恰是他们最看重的。

 

西门子管理学院团队成员有非常紧密的情感交流，以老带新，互相学习。就整个集团而言，我们自始至终推广“终身学习”的理念，采用70-20-10 模型将学习与工作牢牢地结合在一起；同时学院也为企业员工提供了丰富多彩的学习工具与发展契机，让他们的学习形式更多样、更生动。

 

Q 课程结束后，你们有无分别针对学员和讲师的评估？会不会将评估结果与员工的职业发展相联系？

 

A 对于学员的评估：在大型课程项目上，我们设有明确的学习目标，并将学员、讲师、学员直线经理三者的感受相结合，最后得出需改进的部分。

 

对于讲师的评估：我们关注“质”和“量”两方面。主要参考学员的现场反馈、学员在实践中对培训内容的运用程度、经理的反馈及讲师授课数量等指标。

 

我们不会将对学员的评价与其职业发展挂钩。因为学院是为他们提供学习和自我提升的地方，而不是一个评估中心；当然，如果有些学员在一些特殊的项目上学习效果特别突出或特别有问题，我们会与HR 进行沟通，但目的主要是为了学员今后的提高，并不会对他的职业发展造成影响。

 

我们希望营造一个宽松的学习氛围，避免给他们造成“被评估”的感觉；西门子管理学院的工作都是公开透明的，这样他们才会以更好的心态投入学习。

 

Q 贵公司从企业大学建立之初至今，您觉得最大的改变和进步在哪里？在企业大学的发展过程中，您觉得最大的困惑是什么？

 

A 企业大学发展中最大的挑战就是如何紧跟上企业战略的步伐，过去30 年，中国的经济始终在高速发展， 中国第一代职业经理人也在茁壮成长。但2008 年经济危机后，全球的经济大环境面临波折，经济增长速度放缓，部分行业甚至遭遇萎缩。这些状况是这批中国职业经理人从未面对过的。这就要求我们转变思路， 因势而变，学习如何在目前的经济大环境下管理企业。举一个简单的例子，一个经理人不仅要懂得如何扩张业务，也要懂得转型与紧缩业务和人员。

 

Mary 的感悟：

 

1 企业大学不是培训部门的新名称，也不是“课程集散中心”，课程培训是独立的个体，并具有阶段性。人才发展是集合体，并且具有可持续性，后者才是企业大学的核心价值，也是企业大学建设中需要坚持的原则；

 

2 “授人以鱼不如授人以渔”，鱼为技能和知识，渔为理念和思想。企业大学最终养成员工学习的意识和习惯；

 

3 “活到老，学到老”，在当今社会提倡终身学习的背景下，企业大学是顺应时势的产物，要让自身的价值不仅停留在培训机构，更是要成为一种学习文化的推导者。

 

当讲师帮助学员不断成长，讲师便实现了自我价值，也能够获得最大满足；同时在授课的过程中，讲师也能发现自己未知或薄弱的领域，从而完善自身，实现“教学相长”。

 

PART 3

 

案例分享篇——步步为营实施中看成效

 

“成为员工最佳学习场所”、“为员工创造持久发展的平台”，企业大学的雄心壮志让Mary 心潮澎湃，她终于在里面开始了求学之旅，深入感受企业大学提供的各项教育设施，了解具体的日常运作和工作流程，顺便“检验”它的口号是否与各项行动相匹配。

 

企业大学建设的难点不是培训的难点，而是整个工作体系能否顺畅贯通，能否在经历整个流程后，对学员真正产生影响。全新的理念犹如旗帜，指明前进的方向，而脚步如何始终跟随旗帜，不丢失旗帜，是对企业大学建设的一种考验。

 

从“有”到“优” 推动终身学习文化——伊顿大学实践之旅

 

伊顿（中国）投资有限公司企业大学（亚太区）

 

校长

 

沈彤

 

伊顿大学（亚太区）今年三月正式落成，但它并非完全意义上的新生事物。早在三年前，我们已经在建设伊顿大学（中国区）的同时，逐步规划和探索着亚太区企业大学建设之路。如果把企业大学创建看做探险之旅，伊顿大学早已起步，也历经磨练，目前正在从“有”到“优”的路上勇往直前。

 

1 从无到有 扬帆起航

 

在2007 年，伊顿大学（亚太区）初建了亚太区企业大学的两个雏形——中国区和印度区，当时每个区只有一位负责人，主要负责本地区培训开展和总部培训项目的实施工作。2010 年底，公司高层推动全面建设学习型组织文化，这促进了企业大学的重新规划，伊顿大学（中国区）确立了自身学习型组织文化建设的主力军地位，并逐步建立起自行设计、开发和实施的专业团队。

 

综观过去两年多的发展，伊顿大学（中国区）实现了翻天覆地的变化：

 

伊顿大学（中国区）以企业发展为己任，通过勤练内功、深挖潜能，最终于2013 年初成立了伊顿大学（亚太区），开始为亚太区近三万员工提供适时、适量和适宜（Just in Time. Just Enough. Just for You）的学习方案服务。

 

2 重视基础 创造条件

 

引以自豪的是，公司高层领导尤为重视培训基础设施建设，于2011 年规划、建设了占地约1500 平方米的亚太区学习中心。新落成的亚太区学习中心毗邻亚太区总部，拥有2 个阶梯教室、3 个培训教室、6 个讨论室，可同时容纳200 多人接受培训。

 

为了向员工们提供丰富多彩的学习资源和培训场地，实现互动教学，学习中心同时设立了英语角、咖啡厅、计算机中心和录音室等设施，并设置了虚拟教学环境，从而在硬件配备上为员工营造了良好的学习氛围，为创建学习型组织提供了先决条件。

 

3 立足专业 建设团队

 

与精良的硬件设施相匹配，我们同时建立了完整而高效的专业团队，从需求分析、方案设计、开发到评估，确保每一环节都衔接连贯，达到团队协作的最佳状态。那么，我们是如何建立学习发展方案专业团队，从而调动一切可以调动的力量，提供专业、优质的服务呢？让我们从以下三方面来做剖析：

 

1 设立专职部门

 

以中国区为例，伊顿大学分设了以下四大专职部门：

 

部门间的分工、合作，以及标准化操作流程为伊顿大学得以顺利运作提供了根本保障，伊顿大学在与业务部门沟通时提供专业建议，在对外部供应商交付件审核时提供专家意见，已经成为学习方案的“质保部”和“外交官”，使每一项通过伊顿大学交付的学习方案都符合伊顿集团的实际需求，真正为我所用。

 

2 培养兼职专业人才

 

在建立内部专职团队的同时，我们也加强了对内部资源的潜能挖掘。近两年内培养、建设了一支人数多达200人，包括内部培训师、教学设计员、配音员和英语辅导员在内的兼职专业人才队伍，并通过对他们进行培训、管理和考核，提升他们的工作质量和专业素养。

 

内部培训师

 

对于内部培训师的管理，我们遵循管理和激励相结合的原则。首先，设立内部讲师能力模型，以其为基准选拔和认证讲师；其次，将讲师的信息发布在企业大学网站上，为各业务部门所用；第三，通过积分管理评选最佳讲师、最进步讲师和表现最突出讲师， 并在企业大学内部网站上公布其获奖情况，扩大他们在企业中的知名度。

 

教学设计员

 

公司内部有不少员工对企业大学的活动和发展持长久的关注和兴趣，我们为此设计了“教学设计训练营”以补充教学设计资源，通过三天分段式培训和三个多月的实践训练，参训人员与伊顿大学专职人员一同设计开发课程，并接受专业人员的一对一指导， 应用标准模板和工具开发课程，大大缩短了企业大学的自行开发时间。同时，由于受训人员绝大多数来自于业务集团，对业务的熟悉程度远远超过企业大学的专业人员，

无疑对学习内容的挖掘起到补充作用。

 

配音员

 

我们不仅关注面对面教学，还十分重视多媒体教学，“配音员”就是多媒体教学中必不可少的特殊人才。通过培养和指导，他们已经为伊顿大学录制了20 多段动画，并得到广大员工的认可和喜爱。

 

英语辅导员

 

伊顿大学特别注重英语氛围、员工英语听说能力和自信心的培养，英语辅导员成为英语强化项目中不可或缺的资源。我们借助外部专业英语培训机构在全国各地培养了三十多位英语辅导员，他们辅导了大批能力层次不同、乐于参与英语活动的员工，大大节省了英语口语、听力训练的开支，也创建了员工自行学习的网络和氛围。

 

业务部门的需求是我们“从有到优”过程中的指明灯，也是我们攻克难题、跨越障碍的信心。

 

3 邀请主题专家

 

伊顿大学的一个重要的办学宗旨是：在所有学习方案实施前，确保其拥有最高质量。在大学建立之初， 我们就实行学员评分制，对每个学习方案进行评估， 满分为5 分。从最初平均分4.2 分到今年平均分4.65 分，学习方案的质量逐年提高。能够达到这样的结果， 主题专家的加入功不可没。

 

从需求分析、学习方案设计及实施到效果评估， 我们都邀请主题专家积极参与，审核流程和内容。当然主题专家开展工作的前提是我们已经制定了一套明确的审核标准，主题专家可以根据这些标准进行审核和检验。同时主题专家也是依据这套标准选拔出来的。

 

4 满足需求 创造价值

 

企业大学的建设之路充满挑战和坎坷，然而“从无到有”中的“无”不是指完全没有方向，赤手空拳便能开拓疆域。我们除了拥有良好的硬件做后盾，配备优秀的人才做队友，我们还依靠一个不可或缺的“伙伴”——业务部门。“更好地符合业务需求”不正是我们在探险之路上苦苦求索的目标吗？因此业务部门的需求是我们“从有到优”过程中的指明灯，也是我们攻克难题、跨越障碍的信心。

 

“符合业务部门需求”并不是一句简单的口号，首先理解业务需求就并非易事，这需要先解决几个关键问题：

 

业务部门是否能够准确告知他们的需求？

 

业务部门传递的需求是否是当前真正的“急需”？

 

业务部门的需求众口难调，怎么办？

 

这些问题都需要我们通过需求分析和学习方案设计来解决。我们可以通过下面两个案例来了解一二。

 

1 卓越班组长项目（Shift Leader Excellence Program）

 

项目背景：

 

伊顿是一家动力管理公司，致力于提供高效节能的解决方案。作为全球技术领导者，伊顿于2012 年11月收购了库柏工业集团，目前拥有10.2 万名员工， 产品销往175 多个国家和地区。在庞大的员工人群中， 工厂员工占据总人数的60% 以上，是主要人群，管理工人的班组长超过500 名，班组长作为伊顿集团的初级领导者，人数可观。

 

业务需求：

 

班组长的管理能力直接影响工人的流失率、生产效率，甚至影响伊顿集团的发展前景，因此班组长的管理能力提升极为重要。

 

需求分析：

 

顺应业务需求，伊顿大学于2011 年展开了需求调研，通过900 多位员工的问卷调查和近60 位来自生产一线班组长、人力资源部管理人员和各职能部门人员的调查、访谈，我们确定了该项目的设计重点：

 

1 以提升班组长的基本素质和管理能力为出发点。

 

2 与伊顿的领导力模型相匹配，为培养一线主管提供储备。

 

3 采用学习- 实践- 运用相结合的教学方式。

 

4 课程短小精练，控制在两小时内，可随时在工余时间学习。

 

方案设计：

 

我们根据公司领导力模型，并依据课程需求的优先级划分出四个阶段，总共规划了近二十门课，分阶段边开发边实施，至今已经完成了第二阶段的课程设计任务，并对近千人次的班组长进行了系统培训。

 

值得一提的是，这个项目不仅在中国地区反响颇佳，在整个亚洲地区乃至全球总部也引起了特别关注， 并得以在中国以外的地区加以推广。

 

2 英语强化训练项目（English Reinforcement Excellence Program）

 

项目背景：

 

大多数员工都接受过英语教育，可以熟练地掌握英语语法和阅读，然而由于缺乏相应的语言环境，我们在日常表达上常常不够流利，也不够自信。

 

业务需求：

 

作为外企员工，英语是必备的工作语言，经常被用于电话会议和常规交流中。伊顿作为外企，内部员工的日常英语会话需要保持较高水准。

需求分析：

 

通过企业员工现实情况和需求分析，我们确定了该项目的设计重点：

 

1 以提升员工的英语听力和口语能力为目标。

 

2 通过趣味且放松的学习形式营造英语交流的氛围。

 

方案设计：

 

2012 年我们开始推行这一项目。在这次的方案设计中，我们采用的策略是“多种渠道、时时渗透”， 将英语学习引入大家的工作生活中，让员工随时随地都能进入学习：

 

1 商务英语训练营。将企业中英语水平优秀员工发展为英语辅导者，对其他员工进行帮教，共同提高。

 

2 英语沙龙：活动形式和内容都偏向于随性、休闲的风格，通过日常生活英语内容提升英语会话能力。

 

3 每周一词：每周利用邮件向大家传输相同中文意思的不同英语词汇。

 

4 网络学习：通过提供12 门初级课程、12 门中级课程，为学员提供录音电动机，进行自我检验。

 

5 英语日：设定每月特定英语日，创造英语听说环境， 让学员不得不开口说英语。

 

6 电话英语训练：营造英语电话会议环境，通过训练， 消除紧张感，以熟悉虚拟英语交流环境。

 

今年“英语强化训练”在全国15 个地区如火如荼地展开，员工们在各种形式的课程中体验英语的乐趣：分享、竞赛、游戏、情景对话等等均被运用在训练中，学员与辅导员都自由而愉快地发挥所长，不仅获得英语能力的提高，更收获了“说英语”的快乐。

 

5 多维方法 打造学习型组织

 

伊顿强调“终身学习”的企业文化。作为员工培训与学习的组织者，企业大学在学习氛围的营造、学习文化的推行中是当仁不让的主力军。在理解业务需求、设计丰富的混合式方案的基础上，我们向员工推行了“10% ：20% ：70%”的学习规律，并通过多样化的学习方式向员工提供学习与发展平台。

 

1 10% 的个人学习平台

 

我们在培训中除了安排常规的课堂教学、网络学习和训练外，还特别引入了一个颇具特色的敏捷学习概念。顾名思义，“敏捷学习”即为大家创造随手可得的个人独立学习的机会和资源。

 

自2011年起，我们先后引入了三种敏捷学习方式：

 

1 第一种是Mail Learning ：该类学习的侧重点是提升员工的软技能，我们通过自编自导设计了一个个长约3-5 分钟的动画短剧，通过配音员形象生动的语言、虚拟的指导人员和实用的工具/ 技巧，每月月底以邮件的方式向员工介绍简单、实用的工作方法，如“避免拖延”、“提供建设性反馈”、“扩大影响圈”、“规划沟通方案”，等等。

 

2 第二种是移动学习：我们建立了“伊顿大学中国区” 微信平台，集中发送伊顿大学的热门培训课程信息、英语每周一词，并开设了答疑功能，方便员工查询伊顿大学现有的项目和服务信息。

 

该渠道利用智能手机的诸多功能，让大家在碎片时间见缝插针地学习：在旅途中、茶余饭后……随时可以进入学习状态。

 

3 第三种是漫学习：将知识点以漫画的形式呈现出来， 每六幅漫画为一组，通过简单、恢谐、幽默的语言， 向广大员工系统地诠释一些日常工作和生活中容易忽略的细枝末节，重点解决“为什么”的问题。

 

2 20% 的人际网络平台

 

由伊顿大学总部发起的协作式学习方式目前已经在美国广泛流行，并被逐步引入亚太区，成为员工们相互取长补短、经验分享的渠道。人际网络平台包括：

 

1 ERG ：ERG 即Eaton Resource Groups，我们在企业内部建立了近50 个ERG，涵盖HR、财务、领导力、专业技术等领域。这些ERG 为员工提供了学习网络， 让他们在交流中相互学习、共同进步。员工有问题可以通过ERG 平台发布，也可以通过该平台得到来自不同国家、区域员工的指导和帮助。

 

2 Expert Locator ：这是一个帮助员工在全球范围内寻找业务、技术专家的平台，该平台提供了各类专业的详细信息和联系方式，以方便员工随时找寻对口专家得到帮助和指导。

 

3 70% 的工作实践平台

 

员工的行为模式对企业的氛围、总体的员工敬业度产生影响，进而影响到企业的业绩。塑造符合企业期望的员工行为，不能仅仅依靠培训和人际网络交流，更重要的是要让员工在日常工作实践中积累正确的工作方法和合理的行为。为了在日常工作中向员工提供更多的发展空间，我们依托集团公司建立了一系列有助于员工成长的项目，如：跨国轮岗项目（Global Exchange Program）、变革管理（Change Management）、行动学习项目（Action Learning Program），等等。员工通过这些项目的历练，可以掌握更多业务技巧和管理技能，并在实际工作中日积月累地提升。

 

回首过去的三年时光，伊顿大学的改进不仅凸显在各项数据上，还融入了各项流程和制度之中，成为我们宝贵的经验及资源。更重要的是，所有的人员在理念上更重视和理解伊顿大学的工作：CEO 将“创建学习文化”（Learning Culture）纳入自己的年度目标中； HR VP 个人的年度计划中，伊顿大学的工作也占据了相当重要的份额。高层领导的重视是对伊顿大学工作的肯定，也是我们不断前进的助推器。成功的道路总是漫长的，个人和企业都需要在学习中成长，因此企业大学的发展不仅仅是人力资源的一项工作，更是一种社会责任，愿我们每个人都能在这个过程中获得提升。

 

内部人才高速发展的快车道——携程大学实践

 

携程大学

 

副校长

 

许桂丽

 

1 携程大学创建背景

 

P47-01

 

2004 年起，随着携程在纳斯达克上市，公司进入了发展快车道，高速的发展使企业在业务与人员方面都呈现出了量级的增长；当时携程致力于在外部招聘高潜力员工，同时提出要把更多的晋升、成长机会留给内部员工，在这样的人力资源政策下，我们需要加大在内部人才培养上的力度，使员工的成长速度赶上、甚至赶超企业的成长速度，以此来保证企业的良性发展，携程大学顺势而建。

 

2 内部机构 各有专攻

 

携程企业大学主要由培训管理学院、中央研究院两大部分构成。

培训管理学院旨在对管理人员核心能力进行提升，这是携程大学非常重视的一项工作。

中央研究院设有KM 中心——携程大学的知识管理中心，它将内部知识进行搜集整理，然后进行再创造；在中央研究院还有一个内部课题研究中心， 它的作用是研究企业内部案例，并设计一些具有前瞻性的小课题。

 

3 课程设置 多元丰富

 

1 以“携程特色”为特色

 

携程大学的课程设置与携程自身的文化和特色息息相关。携程是一家讲求科学管理的企业，那么携程大学在课程设计与研究项目实施上，就会围绕这一特点；携程内部十分推崇科学管理理念和方法的学习， 比如六西格玛、PMP 以及财务分析，统计工具等。另外， 携程也是一家运用最先进的技术来提供最优质旅游服务的公司，因此，对前瞻性互联网的技术在工作中的应用类的研究也是非常热门的，让所有的经理人都有技术方面的敏锐度，也是非常有必要的。因此，携程大学也会开设前瞻性技术方面的系列讲座。

 

2 阶梯型

 

携程大学的课程设置是阶梯型的，根据学员所处的不同职位层级进行不同的安排，理论与实践的课程比例为3 ：7。以基层管理者和中基层的管理者为例， 携程大学会举办科学管理训练营，开设数据分析等多个课程，侧重提升学员的问题分析和解决能力，并使学员能将这套科学管理方法在实践中进行运用。而对于中高层管理者，内部MBA 是为它们量身定做的培训项目，既包含MBA 课程中的精华，同时又体现了携程的需求。而对于基层员工，携程倾注了很大的精力来提升员工的专业能力，培养专家型员工。为此携程还为全员设计了一个内部学习互联网，任何一名员工都能在此找到自己需要的学习内容和资源。

 

3 平衡而全面

 

此外，为了使课程能同时满足企业与员工的需求， 携程大学也不断进行协调和创新。首先在以企业需求为主的前提下，采用学员乐意接受的方式进行教学， 最终达到良好的学习效果；另一方面积极听取学员的个人诉求，找到学员共同的兴趣，以系列课堂沙龙的形式开设相应的内容。

 

4 分步实施 持续推行学习文化

 

在完整的架构和有效的课程体系之下，将各种学习内容和方案如期贯彻实施，这是企业大学管理中最为主要的环节。企业大学运行的目的是为企业建立正式的学习场所，而企业大学的使命是为企业营造和树立良好的学习氛围，使学习成为员工们习惯和兴趣。因此要将目的和使命融于各种管理步骤中，逐步将学习文化渗透进企业。

 

目前携程的人才发展策略遵循“内部培养为主， 外部招聘为辅”的理念，因为内部的人才对企业更有归属感与认同感，更符合携程的企业文化。

 

第一步 挑选培训对象

 

目前携程的人才发展策略遵循“内部培养为主， 外部招聘为辅”的理念，因为内部的人才对企业更有归属感与认同感，更符合携程的企业文化。而携程大学则承担着“内部培养”的主要职责。

 

携程大学培训学员的选择有两种来源：一是根据职位层级，二是根据工作表现。如果员工是“管理者” （包括技术管理者、中高层管理者等）层级，那么会自动进入到携程大学的学习体系中。同时如果一名员工是十分优秀的业务骨干那么他也会被选入到我们的培训中。当然以上所提的只是携程大学的学习内容，除了携程大学的培养外，携程内部各业务和服务部门都设有岗位技能和专业技能的系统培训内容，保证员工成长的全面性。

 

第二步 导师选择

 

携程大学的讲师团队中80% 是内部讲师，他们非常熟悉企业内部的业务需求与培训方向。携程非常鼓励内部员工不断地学习新知识、新技术，同时与实践相结合。另外讲师的授课会与企业内部的平衡计分卡考核结合起来。讲师每完成一次授课，他的学习成长分数会是学员听一次课的十倍。

 

第三步 成效评估

 

讲师：

 

在携程的内部胜任力模型中，能够授课、能够带人、能够指导他人是我们对管理人员的基本要求，这是我们对讲师的评估方法之一；此外还有平衡计分卡， 这也是对讲师的评估手段。

 

学员：

 

几乎所有参与培训的学员都会被要求进行学习效果呈现，而且基本上采用量化的评估方式，最终的评估结果与学员未来的职业发展相联系。

在携程大学，无论是大的课题还是小的课题，都是针对我们未来发展中可能会应用到的一些技术进行的研究。比如课题研究小组的成员需要一起攻坚，最终做一个公司范围内的汇报；又如科学管理班，他们会有相关的作业，利用他们学习到的统计分析方法分析工作中遇到的问题，然后根据作业进行打分。再如， 当携程推行六西格玛管理服务时，所有相关人员都要提出自己的项目，在项目编写完成后，还需在整个公司范围内汇报完成情况，以此作为他整个学习的评估。至于CMBA，他们的评估一部分是作业，另外一部分是论文，我们要求这篇论文能够解决工作中实际的问题，而且还要具有在今后的工作中借鉴和推广的价值。

 

携程是一个学习氛围浓厚的组织。所有的管理层都会经常参与讲课，分享一些新的研究、新的发现或新的想法，为企业创造了一个自上而下的学习氛围。

 

为了确保学习型组织的特色能持久并不断加深， 我们坚持以下三点原则：

 

1 用企业的愿景去激励人。企业的愿景主要体现在携程的发展速度与发展前景上，只有不断学习才能跟上企业发展的速度。

 

2 优秀的人才选拔、培养氛围和机制。如果所有的人才选拔、培养机制是完善、公平的，那么员工就会愿意积极地付出。

 

3 发挥核心团队与核心人物的示范作用。树立模范， 让标杆人物发挥作用是非常重要的。正如前面所述， 我们的高层管理者都非常乐于分享新的知识与研究成果，这直接影响了员工们学习激情和兴趣。

 

5 以创造人才价值为最大收益

一个企业大学的成功与否取决于它培养的人才是否能迎合企业战略需求，并为企业带来收益。携程大学成立至今，也随着携程自身发展的脚步有了办学方针的调整。

 

成立之初，携程大学完全是问题解决型的企业大学。因为当时人员快速扩增，使携程出现了中层管理干部不足的情况，于是我们当时的培训焦点在中层管理干部上。但如今携程已不单单是为解决问题而办学，而是更多地挖掘企业内部的人才成长互联网，为具有发展前景的、有潜力的员工设立成长台阶，也为企业储备人才。

 

以一个现实的例子来说明企业大学带来的收益。以前，携程要开设新的旅游线路时往往都是凭经验判断这条线路能否实现良好的效益，后来有一位学员参加了CMBA 的学习后，利用所有的历史数据以及相关参数做了一个模型，此后，凡有新的线路需要开通， 我们就能将相关参数代入这一模型中，实现了线路收益的预判，这就是企业大学的价值所在。只有培养出符合企业需求的人才，企业才会更愿意对企业大学加大投入，最终形成良性循环。

 

6 展望未来 迎接挑战

 

携程大学今后将走事业部制，对企业大学来说， 在与事业部对接后要怎样将事业部本身与业务关联度紧密的优势发挥出来，同时又要保持对集团内部核心人才的高水平培养，这是我们面临的挑战。

 

此外，我们所处的时代在不断变革，新的技术、新的理念、新的工具层出不穷，且更新的频率也越来越快，以前那些比较传统的方法已经没有办法去解决现在的一些问题了。那么企业大学要如何在这样的一个环境中，去引导、引领潮流，并找到自己新的方向， 也是我们需要思考的问题。

 

挖掘企业大学价值 为人才发展保驾护航 ——百威英博亚太大学实践

 

百威英博

 

人才发展总监

 

杨松林

 

2009 年，百威英博集团完成对安海斯布希的收购，企业规模的扩大促使了人才需求量的激增，也对企业文化的整合、传播提出了更高要求。顺应企业战略调整，配合业务需求，百威英博亚太大学在此背景下诞生。发展四年间，百威英博亚太大学通过为所有员工提供能力发展培训，在百威英博亚太区建立起学习型组织和知识管理平台，从而实现“保持公司的梦想和文化鲜活”、“通过人才实现公司挑战性目标”、“帮助员工准备好迎接新的更大挑战”三大宏愿。

 

1 六大学院 各展其能

 

百威英博集团拥有全球企业大学，下设七大区域， 百威英博亚太大学便是其中之一，由六大学院组成。

 

1 文化学院

 

致力于企业文化的传播和推行。每年高管会亲自参与推动大型的文化项目的建设，由文化学院组织和管理。

 

2 领导力学院

 

主要任务为公司培养从初级到高级的领导管理人才。百威英博期望打造的人才是未来可以领导全球化业务的精英，不仅仅局限在大区范围，因此领导力学院的培养是从基本的自我管理到跨区域跨市场的领导智慧， 任何有关最新企业领导管理的知识都会被强调与分享。

特色课程

 

【百威英博管理之道】

 

引导团队领导者如何更好地使用正确的领导力技巧发挥团队的最大效能、达成团队的目标。

 

【百威英博生意之道】

 

百威英博生意之道是由中欧国际工商学院为百威英博量身打造的针对公司高潜质领导的一年期课程。

 

整个培训过程分为两个阶段，培训内容分为六个模块，分布在第一阶段中。

 

第一阶段 模块一 竞争战略

 

模块二 绩效管理

 

模块三 营销管理

 

模块四 供应链管理

 

模块五 销售渠道及销售管理

 

模块六 高效领导力

 

第二阶段 结合公司战略的项目学习

 

3 商务学院

 

在全球销售能力模型的基础上，通过培训、辅导、最佳实践经验分享等方式，为各类商务职能员工提供专业的商务技能培训以帮助员工提升专业能力，为实现公司的业务发展目标培养更多符合岗位能力要求的专业商务人才。

 

特色项目

 

【全国年度会议——高端培训专场】

 

全国大会期间组织的高端销售培训。目的：使销售经理和销售总监们更好地应用专业、系统的销售流程、销售政策、销售项目，确保销售团队

用正确高效的方法来实现业绩。

 

【家业长青——经销商继承人计划】

 

该项目综合运用评估、培训、辅导、实务操练、跟踪等方法来开展项目，加速经销商的继承人发展以支持百威英博在中国的整体策略。

 

4 供应链与物流学院

 

下设酿造、包装、动力、维护、质量、物流、安全环保、计划与绩效管理（PPM）、人事管理等学校。提供专业知识和最佳案例的分享机会，有针对性地帮助员工提高岗位技能和专业素养，以促进专业人才的发展、打造全球最佳的供应链与物流团队。

 

5 职能学院

 

职能学院旨在为员工提供各种不同职能岗位发展和提升所需的各项技能知识的培训，为员工的多元化发展提供知识储备，加强并提高员工的综合能力。

 

特色项目

 

英孚学习：百威英博从2009 年就开展了英语培训项目，超过500 名学员参加培训，取得了良好的效果。

 

6 管理工具学院

 

管理工具学院致力于将六西格玛方法论和解决问题的技能传播到整个公司。除了广泛推广基础带之外， 优秀的学员将由管委会选拔参加绿带和黑带课程。

 

卓越成果

 

2012 年，绿带培训课程内容拓展到2 周，其中包括7 天的统计培训和3 天的领导力培训课程。领导力课程包括讲演技巧1天，团队领导力1天，项目管理1天。

 

百威英博亚太大学的六大学院以不同的功能设置、统一的标准化管理来实现共同协作，发挥强大的作用，从不同的侧面满足企业人才的发展，为每个员工提供适合他们的学习方案。

 

2 挖掘自身潜力 打造人才发展通路

 

百威英博亚太大学从2009 年建立至今，经历了不同的尝试，在各类实践中不断改进，加强自身优势， 将最初零散的培训整合，提升为基于能力模型的人才发展体系，使企业大学不仅仅是一个实体的组织，更是员工发展的广阔平台、公司文化传播的大使。

 

1 主推内部资源

 

百威英博亚太大学下设的学员分类非常细化，这种细化也体现在课程的设置上。根据每个岗位的专业技能我们设计了能力模型，各类课程正是依据这个模型进行设计的。

 

百威英博身为啤酒酿造行业中的一员，许多员工技能的培养必须依靠内部的专业资源来完成，很难在市场上找到更合适的内容，我们主要依靠内部专业团队自主开发和实施培训内容。比如夜店销售渠道，由于专业程度较高，并且不是大多数企业普遍需要的技能，因此无法在外部找寻到最恰当的资源。我们目前根据各大区域的最佳实践研究出夜店销售的关键点， 然后在各个环节上开发出相应的课程。

 

当然这并不表明我们一味排斥外部资源，相反我们积极吸取市场上优秀的经验和案例，并在许多方面与外部供应商进行良好的合作。在领导力培训过程中， 我们与中欧商学院共同开发了针对总监及以上级别高管的课程。

 

以内部专业资源为主，以外部合适的知识、工具为补充，我们希望确保所有的培训都与企业实际相符合，达到最佳效果。

 

2 注重合作 建设人才通路

 

百威英博亚太大学建立的重要目标是提升培训对象的能力，实现员工的职业生涯发展，从而保证公司的战略得以实施。同时人才通路的建设成效亦是检验企业大学发展是否成功的标准之一，当前百威英博在内部人才提升率、高潜员工保留率、员工满意度等方面均有很好的成绩，这得益于我们拥有一条通畅的人才建设之路。

 

人才通路的建设拥有诸多环节，包括招聘高质量人才、管培生项目实施、员工培训、职业生涯规划等等，可以说人才通路是一条贯穿企业人力资源发展之路。企业大学的责任不仅仅是对员工进行培训，还肩负着连接人才发展各个环节的使命，让员工在企业中顺利成长。在与各个部门积极合作的过程中，我们推出了一系列项目，让员工在实践中充分提升个人能力。

 

【全球管理培训生项目】

 

百威英博的全球管理培训生项目分为以下几个阶段： 全球介绍（1周）→区域介绍（2 周）→实地培训（4 个月） →实地销售（5—6 个月）→第一个职位

 

通过以上流程，确保管培生们对公司有全方位的认识，也能认清今后工作中需要的技能，并进行相应的培养和提升。

 

【供应链卓越人才（SET）】

 

简介：供应链卓越人才项目是一个长期的人才培养项目，旨在培养百威英博供应链未来的最优秀的专家和领导者。该项目自2009 年启动以来，已经开展了三届，培养了近90 名优秀人才。

 

内容：在该项目中，我们为受训员工提供以下机会：

 

1 三年职业发展规划，量身定制个人发展计划和培训计划支持SET 的发展

 

2 一对一教练负责SET 个人发展计划的执行

 

3 在职业发展路径中提供SET 与公司高层面对面的机会

 

4 在每3 个月一次的总部集中培训，每月电话会议

 

5 工厂在职培训

 

作为供应链卓越人才，他们拥有一条清晰的职业发展路径：培训生→主管→工厂部门/ 区域经理→小型工厂厂长/区域总监→大型酿造厂厂长/ 职能部门负责人

 

【 供应链火箭项目】

 

项目目标：快速培养和发展供应链人才梯队， 为公司业务蓬勃发展所需的厂长和总部职能专家做好人才准备。

培训内容： 生产淡季的八周世界级工厂培训、每年2 次、担任武汉工厂经理助理、培训与最佳实践结合、每周汇报学习与收获、每月向管理层汇报。

 

【红星项目】

 

简介：红星项目旨在为集团输送更多高质量的销售人才。该项目于2012 年启动，在全国70 多所院校招募优秀学生从一线销售代表做起，公司为他们提供系统的培训和逐步的职业发展规划，培养高潜力的销售代表成为优秀的销售经理人。

 

培训过程 ：事业部总部入职培训（1周）→百威英博亚太大学在线培训（2 周）→销售实地培训（3 个月） →定岗

 

3 建立品牌意识

 

企业大学之所以区别于传统的培训中心，一个非常显著的原因是企业大学拥有文化传输、企业品牌宣传的功能。百威英博亚太学院就是集团的一个品牌代表，我们在校园招聘的过程中强调企业大学是我们的竞争优势之一。

 

作为企业品牌的一个重要组成部分，百威英博亚太大学在建设过程中非常注重对自身品牌形象的维护和加强。品牌建立的方法与市场营销相类似，因此利用销售和市场推广的知识和方法进行企业大学建设是我们的特色之一，如：了解用户定位、市场360 方法、线下海报宣传等等都是我们会利用的工具和形式。 市场营销的方式对加强企业大学的品牌形象具有推动作用，能让员工深切感受到企业大学是他们职业生涯发展的一个强有力的助推器。

 

企业大学的建立并非万难之事，在建立之后如何将内部细致的工作趋于完善是一个漫长而艰难的过程。百威英博亚太大学正是在这个过程中打造自己的品牌、加强团队建设，为员工的职业发展指明一个清晰的方向。同时我们也在不断考量发展进程中的难点， 直面挑战，不断平衡人才发展的投入与产出，使企业大学这个平台能容纳更多员工的职业未来。

 

Mary 的体验：

 

1 建设人才发展体系是一项浩大的工程，企业大学职能丰富、人员优秀也无法赤手空拳打天下，建设之路中要积极与其他部门合作，这是企业大学可以运用的大好资源；

 

品牌建立的方法与市场营销相类似，因此利用销售和市场推广的知识和方法进行企业大学建设是我们的特色之一。

 

2 在企业大学的建设过程中，系统化和标准化是极为重要。

 

学习方案设计→方案实施开展→评估效果，这是一个完整的过程，缺一不可，勿让企业大学在日常发展中落入培训部门的老路。

 

通过咨询企业大学概念、向高管讨教发展战略、亲自“试水”企业大学的培训内容，感受整个工作流程，Mary 喜爱上了这位“学习伴侣”， 并安然度过了自己的“下半学期”，她相信在未来会有更多充实的“下半学期”丰富她的职场生活。

 

让员工满意并非易事，让员工得到提升更是一种莫大的挑战。因为个人的提升包含多种因素，决定因素便是个人的主观能动性。企业大学摒弃以往简单培训的定位，而以员工发展的目标来进行自身建设， 表达了培养员工自主学习意识的决心；而在各项工作开展中，坚持以员工的长期提升为核心，配合多种创新方式来改革培训内容，又能极大地发展员工的学习兴趣。让员工在离开校园之后，依然能找到学习的意义，让学习成为一种不会终结的行为。