企业维新浪潮中的变革管理 Part 3

Part 3变革思考——省吾身 添进益

商业历史学家阿尔弗雷德? 钱德勒在1962 年提出了“结构跟随战略”。他观察到，那些成功的公司的组织架构都是随经营战略的变化而变化。他描述了自1920 年代起美国四家在行业内占有优势地位的大型企业如何从庞大僵化的组织形式变革为松散连结的事业部制结构转化，以此来设法解决成长和多元化的挑战。钱德勒的观点至今依然适用，但如今组织在变革中所面临的挑战却更为复杂……

总结挑战

邵正江|舍弗勒高级人力资源总监

a)变革目标本身的可变性

这是当下最大的挑战，由于宏观经济形势不确定，这导致了企业经营风险也变得多样了。在这种大环境下，假设企业原本想往南走，走到一半却发现南边也不太平了，要再另谋出路。企业管理者要充分认识到这个问题，防止在变革过程中固步自封，不撞南墙不回头。

b)变革中的冲突管理，尤其是要做好在交织的新旧利益上的管理

现在有句话，说企业不变是等死，变是找死。事实真的如此么？答案显然是否定的。事实上，变革对于企业来说是一次重生，之所以会产生“不变是等死，变是找死”的悖论，便是因为企业没有做好变革中的冲突管理，导致组织分崩离析。

c)变革过程中的关键人才流失

举个简单的例子，兵法讲“粮草先行”， 有些人没有得到充分的“粮草”补给就上了战场，往往就成了炮灰，如果这些关键人才流失，很可能导致整个变革的流产。

赵亚|奥托立夫(中国)有限公司人力资源副总裁

当你设计新组织时，要思考的是长期利益还是短期利益？当你在做决定时如果着眼于短期，那你可能赢得很快，但未必能笑到最后；当只谈长期利益时，可能又会忽略短期利益，所以管理好这对矛盾非常重要。

其次是授权和控制的平衡，中国以前的组织环境是层级分明的，但在今天这个自由、创新成为主导的市场环境下，如何拿捏自主与管控的天平也是我们要思考的问题。

最后还有一点，对于关键人物，过去HR 的理论是不因人设岗，但现在我们考虑组织设计时，可适当考虑“因人设岗”。那些可以为公司带来极大效能的关键人才，我们就应当为他们度身定做一些符合他们个性化需求的东西，使他们成为企业发展的催化剂， 但这些在过才去都是不敢想的。

邢庆华|欧司朗亚太区人力资源副总裁

企业在变革管理中的挑战来自内部和外部两个方面。

一方面，外部市场环境一直在变化。我们的变革从战略层面是不是跟市场的大趋势一致？是否符合市场需求？这是很重要的。如果逆势而为，变革失败的可能性是很大的； 如果能幸运地顺势而上，则可以“搭顺风车”， 在市场潮流中赢得一席之地。

另一方面，我们的员工、管理层是不是真的认可、接受、拥抱这些变革，我们在变革的过程中所建立的新文化是否能被大家所接受，我们的组织制度是不是做好了充分准备来应对变革，还有变革过程中的组织和员工胜任力，我们现有的员工是否有胜任新业务的能力等等。

再有一点，领导力。在整个变革过程中， 上至董事会、最高层面的管理者，还有各地的管理团队、中层甚至是基层的管理者，他们的领导力都是非常重要的。其中一个重要表现形式，就是要勇担责任，要用实际行动给大家做出榜样，要身先士卒，我觉得这是一个领导需要在变革中做的。员工本来就会因变革产生一些失落甚至焦虑，因此任何层级的领导但凡在变革中表现出一丁点的冷漠与被动，对整个团队的影响都是非常大的，如果不做好这一点，那会引起很多糟糕的情况。

避免走入误区

邵正江|舍弗勒高级人力资源总监

目前在企业变革中比较常见的误区有以下几点：

a)管理层的敷衍。所谓的变革成了新瓶装旧酒，形式变了，但内容没变。

b)把变革当成神丹妙药，包治百病。企业连自己新的使命、愿景、价值、战略目标都是模糊甚至空白的，就大喊着要变革，但这些企业的立足之本都没有弄个清楚明白，变革怎么可能成为它们的特效药呢？

c)完全模仿标杆，忽视自身的特点。一味生搬硬其他企业的成功案例，却不结合自己的实际情况，其结果用现在流行的一句话来说，只能是“no zuo no die，why you try.”

d)没有检讨机制，一条道走到黑。缺乏定期的回顾机制，很容易造成在变革之中走岔，遗忘了变革的初衷与自己的初心，甚至有些可能是不愿意承认自己的错误，一意孤行。

学会Say No

赵亚|奥托立夫(中国)有限公司人力资源副总裁

在企业发展每一个阶段，HR 高管所能做的都不太一样。在初始阶段，当有变革的想法时，HR 出于对业务的了解以及对人才的熟悉，对此提出一些前瞻性的预判与预见，这是他最重要的作用。在实施过程中， HR 更多要做好沟通、反馈、调整、再沟通， 这时我们要把握20/80 原则，去影响最大的利益相关方以及意见领袖，还有极个别对变革心存疑虑的主管。在最终将变革植入到文化的过程中，持续的跟踪是我们的主要工作，而且要学会对老板say no，如果老板当时的想法的确对公司发展有弊，那么HR 不能睁一只眼闭一只眼，而是应该从自己的专业角度出发，给出自己最真实透明的意见，甚至是say no。

切忌指哪儿打哪儿

王涵菁|梅特勒-托利多中国区人力资源总监

不仅是在变革中，HR 在日常工作中也非常忌讳“指哪儿打哪儿”，既不问背景，也不去探究原因。我们应当基于对业务的理解拿出自己的专业方案，架构体系、流程分工、资源优化等，帮助业务领导评估人员能力， 把合适的人放在合适的位子上。业务部门有一套自己的工作办法，而我们要以HR 顾问的身份去协助他们。诚然，业务领导熟悉自己的团队，但HR 的价值就在于我们能够基于对业务的理解提出专业的意见和建议。

适时回顾 以终为始

吴丽媛|美卓（中国）投资有限公司 人力资源总监

最有可能陷入的混乱是大家对于新的战略、组织形式和运营模式的理解没有达到统一，这是可能导致变革失败的致命因素。倘若每一层级对于变革内容的解读都有所不同， 在传达的时候则可能造成更大失真，那么越往下的层级对于变革的理解就会与原先所设计的目标偏差越大，这是非常危险的。因此在变革过程中，在每一个阶段进行适时回顾、评估，修正下一阶段的目标是保证实际行动与战略相一致的至关重要的手段。

徐艳丽|一汽-大众 奥迪品牌战略研究与组织发展经理

从这几年我们做的一些变革案列来看， 会有这么几个误区或需要注意的环节：

误区 1 一蹴而就，一劳永逸。很多人会认为变革就是推翻现有的建立全新的，其实不然，“推翻- 重构”这样的方式在推进的过程中会非常艰难，同时风险也较大。变革应该是一个循序渐进的持续过程，而不是一个有头有尾项目。在我们内部，往往是今年变革还在推进中，但同事们已经在规划明年的变革了。在循序渐进的过程中，我们即便已预知了未来的趋势，也不会非常激进且完全地“转过去”，而是给大家一个适应的过程，以便更好地推进变革。

误区 2 因为变革管理会涉及到很多相关方的利益，所以很容易造成最后的方案是向各方利益妥协，而不是根据企业需要调整的方向来制定的方案，这就会造成一个不太好的局面。对于应对这样的情况首先是要得到领导的支持；其次是在内容方面要坚持专业性，在沟通的过程中要体现出智慧，能让各方接受。当然这一点在我们真正实施时可能不那么容易。

误区 3 来自大家的认识：很多人之所以比较畏惧变革是认为变革一旦开始就不能再“改”了，所以大家会下意识放大未来的风险。这时则要求领导持比较开放的姿态，变革发生后发现有问题能够及时调整，回归正途。

误区 4 机构变革太拖沓，也是易犯的错误， 大家往往因为重视变革，从而一层一层地审批、一遍一遍地研讨，导致一个方案到可以执行时已经不适用了。

误区 5 我们还会经常提醒自己避免陷入这样一个误区：变革是面向未来的，但我们总倾向于对标过去的经验。举例来讲，我们内部有两个品牌，但是我们经常容易说“另外一个品牌可能会是怎么样做的”，当我们还有德国的经验时则会说“德国那边是怎么样做的”。要引起警惕的是，过去的经验不一定适合未来。针对这一点我们经常会参考跨行业的企业，或者寻求能够跳出我们现有模式的咨询顾问、教授等专业人士的帮助，协助我们看清未来发展。

更多思考

Q:大刀阔斧还是谨小慎微？

徐艳丽|一汽-大众 奥迪品牌战略研究与组织发展经理

这两种做法都不是非常好，我认为企业变革应该采取一种循序渐进的方式，两种较为极端的情况我在之前关于“企业变革经常遇到的误区”讨论中分别举了例子。如果用一个例子证明循序渐进的优势，我们最近正在推进的一个区域变革的工作可以在一定程度上说明这个问题。如果按照我们最初的想法，采用大刀阔斧的方式直接从当初的状态变成一个特别激进的情况，可能会产生比较大的负面影响，但是如果我们等到时机成熟了以后再变到既定的最终方案，有可能原来的机构完全不能适用于当时的市场情况了， 所以我们一步一步地分阶段变，先把区域的职能丰富，再对级别做提升，到现在变革进行得比较顺利，没有出现很大的不适。

邢庆华|欧司朗亚太区人力资源副总裁

我觉得不同的做法可能会跟企业本身的文化以及领导者的风格都有关系，因此可能谈不上什么利弊。比方说一个挺保守的企业， 若要求它进行大刀阔斧的改革，虽然不见得无法获得成功，但一定会受到非常多的阻碍， 也许会取得一些阶段性的成果，但此时业务是否还能持续增长，是让人比较担忧的。

谨小慎微的企业走一步看三步，也许你认为它的改革没有那么彻底，或者它的革新没那么迅速、那么颠覆，也没有跟上热潮， 但它至少守住了当下的业务。

因此在我看来，大刀阔斧也好，谨小慎微也罢，都只不过是外界的评价，企业到底需要进行什么样的变革、怎样进行，要考虑的不是外界的评判，而是企业管理者根据自身情况作出的决策。

Q：如何培养前瞻性与国际化视野

吴丽媛|美卓（中国）投资有限公司 人力资源总监

对于专业HR 而言，最终极的目标应该是能够与最高层领导并肩作战， 参与到企业战略决策过程中去。这就要求HR 具备前瞻性思维、国际化视野，对公司所在行业和业务有很好的了解，且拥有精深的HR 专业能力。这些能力对于HR 自身素质提出了非常高的要求。如果这两方面的能力均无法达到，高层是很难有机会看到你的。只有当你的工作能力在日常的工作中得以体现，让他觉得你体现出的能力对公司是非常有帮助， 很有价值的，才有可能将你纳入公司的决策圈，请你在变革活动中扮演重要的角色。有些公司的领导很聪明，在招聘HRD 的时候就会努力去找一个综合能力非常强、具备战略性目光的人，在变革初期就会有选择地依赖他，将他纳入他们战略制定的过程中。所以对于HR 而言，想要参与到公司变革的核心环节中，就要学会建立自己的信誉，赢得领导赏识，才能有机会在变革核心工作中扮演重要角色。

前面讲过，企业变革的成败在很大程度上是由其各级管理者领导变革的能力决定的。作为战略人力资源管理的一部分，HR 承担着开发和提升各级管理者变革能力的责任。通过HR 的努力，使公司各层级的领导者具备与其职位匹配的管理变革的能力。

在Dave Ulrich 著名的HR 角色模型中清楚地定义了HR 作为企业“变革代理人” 的战略角色。HR 是企业整个变革过程的直接参与者和推动者。从参与制定变革的计划， 新的战略，组织结构和营运模式的设计，到协助各级管理者完成整个变革方案的沟通， 人员的调配和安置，新的能力的开发和培养， 以及与之相应的企业文化的再造。

在企业的发展过程中，HR 始终与业务经理并肩工作，通过有效的变革管理使得每一次组织变革都能够成功地实施，并达成预期目标。组织变革的成功恰恰是HR 成功的重要标志！

赵亚|奥托立夫(中国)有限公司人力资源副总裁

关于培养自身的前瞻性，我将其总结为ABCD ：

Awareness of Change，变革意识。变革不是狼来了，它发生在每时每刻。

Business insights，业务洞察力。你要知道业务是怎样发展，市场是怎样的竞争势态，企业规模要发展到多大，什么时候是最佳的变革时间点？

Cross boarding mindset 跨界思考力。我很经常听到很多人说我们是a 行业， 他们是b 行业，我们是传统的，他们是创新的……但其实在这个互联网+ 的时代我们需要去“跨界”，而不是坐井观天、画地为牢。我们在互联网时代，虽然并不是要转型去做互联网企业，但互联网思维是我们可以去借鉴和学习的。我们可以运用好互联网的工具， 比如微信、微博等等更快更好地传递信息； 运用大数据、云服务去更好地处理管理工作， 这些都是可以“拿来主义”的。一要跨行业思考，二要跨企业“属性”学习。以前我们行业里最标杆的企业是福特、通用，学的企业管理领头羊是IBM 和GE，但是到了2015 年，我开始研究很多民营企业，他们已经是国际化的企业，从联想收购IBM 微机事业部，到华为今天的全球性的成功，再到前不久，中化收购先正达，在某些方面，这些民营企业所能成就的已远超外企，我自己2016 年的目标就是跨企业“属性”的学习，把民营企业那些快速的反应机制、灵活多变的东西移植到我们这样全球化的集团中。

Develop right （potential）talent 发展合适的高潜人才。