企业维新浪潮中的变革管理 Part 2

Part 2变革进程——解冻、变革、再冻结

计划变革理论的创始人库尔特? 卢因（Kurt Lewin）将变革 分作三个阶段――解冻、变革、再冻结。

他将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即解冻。解冻 一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要再加以冻结。这样才能使之保持一段相当长的时间。因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和 制约力两种力量，使新的状态稳定下来。

第一阶段：解冻（unfreezing）——创造变革的动力

组织必须清醒地认识到新的现实，与过去决裂，承认旧的做事方式不再可接受。组织在与那些不再发挥作用，并要设法打破的结构和管理行为分开之前，要接受一个新的未来愿景将十分困难，而解冻可通过如下三种方式实现：增强驱动力，使行为脱离现有状态；减弱制动力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量；混合使用以上两种方法，组织可很快恢复到平衡状态。

机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定；

机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；

机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。

营造危机意识

王涵菁|梅特勒-托利多中国区人力资源总监

无论是对变革的认同还是帮助员工走出舒适区，重点在于营造危机意识。没有危机人是很难有动力去主动改变的。举个简单的例子，什么样的人会突然开始锻炼身体了？ 大多都是健康出现了问题才会意识到健身的重要性。所以危机感是去推动变革的最好驱动力，那HR 如何让大家去有危机感呢？俗话说：人无远虑，必有近忧。我们可以帮助大家把目光放长远一些。

2009 年的金融危机期间，我们公司的业务也受到很大影响，因而裁掉了一些绩效比较差的员工。当时我们中国区的总裁在员工沟通大会讲了这样一席话：“如果在座的年轻人没有人打算在6 年后退休的，那么最好要做好迎接下一次金融危机的准备，因为这是经济全球化带来的必然结果。”全球经济牵一发而动全身，没有一个国家可以置身事外，所以我们会鼓励员工全力以赴、提升自我，避免在下一次经济危机来临时成为被淘汰的失败者。

还有一个例子，我们内部有一位能力出挑又非常聪明的年轻经理，他一路走来职场和人生都是顺风顺水，不必尽全力就能获得旁人要花九牛二虎之力才可达成的成绩，为此他也十分自得。为了给他更多历练，激发他拓展自己的潜力，我们安排他调往另一个部门，并且与他多次沟通，让他意识到如果永远只是安于现状那他的能力就会被浪费， 等到真正的挑战来临时，他会缺乏直面挑战的勇气和积累。几年以后，这位经理在经历了几次横向调整后，无论在业务管理、团队带领，还是在看问题的宽度和高度上，都有了质的飞跃。特别难得的是，在经历了成功突破自我的过程后，当再碰到任何困难时， 他会变得更加坚定和自信。

统一思想路径 详解WHY与WHAT

赵亚|奥托立夫(中国)有限公司人力资源副总裁

一旦缺少对于变革目标的感同身受，缺少这种精神上的统一战线，那变革注定不会成功。因此我们首先要统一思想路径。在这个时代，我们有着很多的宣传途径，公司邮件、公告栏、宣传手册、活动、工作坊，还有微信、微博等等不同的频道……但我们却很容易在变革启动时的沟通环节上犯下错误――往往只沟通WHAT 和HOW，而不提WHY（变革的根本原因），而我觉得沟通“WHY”恰恰是统一思想路径，在组织内部确立起变革意识的重中之重。变革的八步法中提到，企业变革中很重要的一点就是“描绘愿景”，而WHY 就是愿景的一部分，但是这个愿景在传递的过程中（尤其是从上到下的过程中）会发生失真。

人对同一事物的理解不尽相同，加之我们在转达与描述时又会加上自己的诠释，因此可能这一愿景从总部传到分、子公司时已经变了味，分、子公司再向公司内的各个层级传达，最后可能已经走样了。所以对于一些大的变革，我会建议变革发起人亲自做路演。这可能会耗费他个人许多精力，但为了确保理念的准确传递，我依然会这样建议。不一定需要走遍全世界，但对于公司核心圈的100 多个人，他要确保进行面对面的沟通， 像我们公司有几万人，老板可以用视频会议的方式来确保信息传递的统一。我可以分享一个发生在奥托立夫的真实案例：

Q5@奥托立夫

2008 年全球金融危机发生期间，我们发现我们的产品竞争日趋白热化，若想继续在市场中生存，摆在我们面前的路不止一条――可以选择走低价竞争路线，也可以走高端技术路线，而我们的最终选择是“质量文化”，为了我们的愿景与利益相关人的利益，奥托立夫开展了名为“Q5”的质量文化变革。
 

Q5 是质量在五个领域的缩写，代表全方位的卓越品质，它是为追求零缺陷和提升客户价值的奥托立夫企业文化的重塑旅程。Q5 的目标是确保我们所有的员工在工作的流程中坚持质量和客户价值的统一性。关注与致力于这五个领域将帮助我们实现Q5 的以下三个目标：

Drive toward zero customer issues and zero defects

追求零客户投诉和零缺陷

Provide customers with products and services of value that is and is perceived to be higher than anyone else’s

为客户提供最有价值的产品和服务

Reduce waste and internal errors

 减少浪费和内部错误

期间，全球CEO 对重点国家和地区的领导团队逐个进行路演，分享愿景，讲述我们如何通过生产高质量的产品帮助人们生活地更好，既而改变社会。CEO 以身作则、身先士卒，大大提升了各层级员工对变革的认同度。

质量是奥托立夫赖以生存的立足之本， 我们在不断的客户调研中发现了这一点，今天我们尝到了质量优先与质量文化为我们带来的甜蜜果实。反观市场上的有些企业接连出现产品召回事件，对他们品牌的伤害是巨大的，而奥托立夫依托于原有的良好企业行为模式，得以在质量文化中展现出良好的品牌形象。

徐艳丽|一汽-大众 奥迪品牌战略研究与组织发展经理

我们是一汽大众的子公司，一汽大众又会受到双方股东多方面的影响，例如人事、组织管理等。目前来说我们运行得还比较顺畅，但是也不排除一些上面的意见和下面的意见不完全匹配的情况。一般而言，不同意见的产生来自于股东双方的谈判，应对这种情况一般由集团或者公司主导、我们配合落地。在配合的过程中，诸如KPI 等明确的指标不变，但是在具体流程、职责配合上进行微调，使用一些比较柔化的管理方式，以便使方案能够比较顺利得落地到具体执行层。另外一种意见是基于我们自己发现的公司在发展过程中可能需要做出的改变。这种就是自下而上的了，比较像审批制，由我们来主导方案，然后由高层审批，最后双方达成共识。

感知心声 帮助员工走出舒适区

吴丽媛|美卓（中国）投资有限公司 人力资源总监

对于感知员工心声的方式有很多种：1 一般大型公司都会开展年度员工满意度调查来倾听员工的心声。2 定期组织、策划各种非官方形式聚会，为员工提供机会说出心声， 鼓励员工提出意见与建议。3 为员工提供安全的“抱怨”渠道，让员工能够放心向上申诉。并保证当员工进行申诉时，他始终处于一种被鼓励的状态，不会受到任何组织架构层级的限制；同时获得及时有建设性的回馈，使得沟通能够实现有效而双向的进行。但要注意的是，在沟通的过程中不能总是站在业务角度或者管理角度将目标从上往下压；要鼓励员工发挥其主观能动性，向组织反映他们面临的真实情况与诉求。当然要实现这样一个目标，前提是企业必须营造一个良好、开放、公平的互动式氛围。

中国过去近三十年经济发展高歌猛进， 给很多公司带来 10 年、20 年甚至更长时间飞速发展，业务等各方面都呈现出始终在增长的良好态势。这种情况下员工的能力、态度等的欠缺都会被良好的业务状况所掩盖， 一些滥竽充数的状况也会被忽略不计。但是当市场环境发生改变，竞争环境从蓝海变成红海、成本被动提高后，公司为了维持原有的业务状况不得不提高整个组织的能力或者去除一些冗余部分（低绩效员工）来进行成本控制时，员工的负面性就体现出来了。因此在这个阶段里让员工感受到一些紧迫感非常有必要，要让他有所意识：由于现在市场形势的变化，原先舒适的状态不得不发生改变了。当然从管理的角度来说，提高基层领导的管理能力对于帮助员工走出“舒适区” 也是相当重要的。如果基层管理者能力有问题或状态不佳，员工的积极性就很难被调动起来，整个组织的效率就会很差，根本无法达到我们预期的效果。

如何减少在变革中利益受到影响员工的心理不适

徐艳丽|一汽-大众 奥迪品牌战略研究与组织发展经理

第一 我们会提前做一些预沟通。访谈相关岗位员工和领导，让他们有表达意见的机会并参与进来，当然方案不是完全取决于他们的意见，但是会作为重要的信息输入。

第二 制定方案以后，执行的标准要公正透明， 特别是与人员调配相关的。比如我们之前变革，制定了一个人员划拨的原则，根据绩效任务，如果你的工作任务中50% 以上和新机构中某一个部门相关，那么你将被划分到这个部门。

第三 我们机构变革中不能只考虑机构的成立，还要将职责、流程、编制划拨、人员分配以及后期的KPI 考核都纳入考虑，只有将视线覆盖整个系统时，才能比较顺利地过度到新的流程。

第四 在变革之后可能会需要HR 在初期有所“伴随”，具体表现在我们组织管理团队需要和相关部门一起梳理职责、流程分工等；同时也表现在HR 团队的支持。比如说需要提前储备新部门所需的人才、提前着手准备招聘工作，然后对新形势要求下的技能进行培训。另外一个支持则来自战略团队，新的组织单元工作涉及到很多跨部门协调的问题， 战略团队在跨部门项目上会给出很多项目管理上的支持。

第五 高层领导的支持认同对方案推动具有明显的效果和帮助。

邢庆华|欧司朗亚太区人力资源副总裁

沟通，沟通， 还是沟通！在组织架构较为复杂的大中型跨国公司，想要实现准确的信息传递绝不是发个通知、发个邮件、开一次员工大会或部门大会就能解决的。 沟通是双向的， 领导和管理层部门经理宣布决策后， 应当观察和听取员工对于该决策的反映和诉求，尤其是组织变革这样的大事，无论是HR 还是相关的经理，都有责任和义务在这个过程中做好答疑解惑的工作――告知他们为什么要变革，变革会带来哪些变化，对他们有什么影响，特别是对那些可能受到影响的员工或部门，这种沟通尤其重要。所以我觉得一定要采用从上到下、持续、公开、透明的双向沟通。此外，还要在整个过程中帮助他们，即便有些人不能拥抱变革，最起码要帮助他们接受变化，而不是置之不理，放任他们产生逆反心理或者同公司唱反调。

化解风险 平衡利益相关方

徐艳丽|一汽-大众 奥迪品牌战略研究与组织发展经理

关于降低风险，首先要确保利益相关方不会对变革推行的机构造成比较大的阻碍，可以有的举措比如：提前沟通、制定透明公正的标准、细化未来机构的职责、编制、KPI 等事宜，以及过程中对其进行“伴随”， 这些是降低风险，确保顺利推进的有效措施。

当然还存在一些可能的风险：设计的方案与实际需求发生偏离，或按照方案执行之后业务出现了诸多问题等。为了确保方案设计的合理性、专业性以及避免风险，我们可采用多眼原则：即在方案制定过程中，对内充分了解公司实际问题、了解不同级别不同部门的相关方对该问题的看法；对外则可对标相关企业的操作办法，甚至参考一些跨行业比较领先的公司的办法。同时还可以寻求一些外部的专家的帮助，例如咨询公司的顾问、高校教授、行业专家等与之进行探讨， 充分预计潜在的风险、评估风险、针对这些风险设计预案，以便在最后做决策的时候能够进行较为全观的考量来避免风险。

吴丽媛|美卓（中国）投资有限公司 人力资源总监

所谓风险指的是由于一些主客观因素的影响使得我们偏离了最初的规划，没有实现既定的战略目标。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革管理的成功率并不会是100%，甚至会有很大的风险，这就对企业各级领导的变革管理的能力提出了很高的要求。在变革管理实务的正常的流程中，HR 扮演了非常重要的角色，如在战略初期上传下达――参与分解战略。那么我们要如何去避免变革的失败呢？人的变化是呈现周期性的，大家都知道学习曲线原理：在面对一个战略的初期， 人们通常会出现困惑、焦虑的情绪，随着对战略了解的加深，这些负面的情绪也会随之消失。因此HR 需要在整个变革管理的过程中帮助所有层级迅速了解新的战略、组织形式以及新的运营模式；帮助每一个层级的领导做好新战略的分解与传达，使新的组织机构中的人员能快速调整和到位，让员工充分了解其新的角色要求及如何保持每个人的日常工作跟整个公司的变革目标保持一致；对战略的了解与经理人保持一致。在整个变革落地的过程中要通过给员工提供包括心理、精神、经济等各方向的帮助来使员工快速适应变革。如果所有的员工都能够在规定时间内适应新的变化，并且能够迅速投身于新的组织形式下，努力工作、提高绩效，那么对于公司来说这是最好的规避风险的方法，这也是HR 在变革过程中帮助公司规避风险所做的最好的举动。

第二阶段：变革(changing)—指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为

组织创造并拥有一种未来愿景，并综合考虑达成这一目标所需要的步骤。安排变革的一个首要步骤是将整个组织团结在一个凝聚人心的愿景之下。这个愿景不仅包括其使命、哲学和战略目标的某种陈述，而且它旨在非常清晰地勾画出组织理想地未来样子。它被比喻为“组织梦-发挥想象力，鼓励人们对可能地情况进行再思考”。

机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样；

机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。

身先士卒 HR的表率作用

王涵菁|梅特勒-托利多中国区人力资源总监

四年前我们开始做HR 团队的架构调整， 以前我们每家公司都有自己的HR 团队，当时希望转型成BP、COE、SSC“三驾马车” 的形式，为此我们做了很多工作，如今虽然已经有了一定的雏形，但在当时的实际操作中，还是遇到了很多没有意想到的问题，从中也积累了一些经验。我一直认为HR 团队永远可以成为内部变革的榜样。我们有自己的变革经验，就比较能感同身受，也更有说服力。哪怕是失败的经验和教训，也可以帮助其他部门提前预知风险与问题，避免重蹈覆辙。这种现身说法，也是一种表率。

邢庆华|欧司朗亚太区人力资源副总裁

HR 团队作为变革的组织者和推动者必须身先士卒，起到模范带头作用，在自己的工作中要打开思路，这也是领导力中非常重要的一部分，同时我们要注意以下几点：

HR 不可“为变而变”，而是要充分结合业务需求推陈出新，比如推行一些新的绩效激励体系、弹性工作制度等等， 而且要在执行的过程中持续监管，看这些新的措施，体系，制度是否适应新的业务发展，和组织需要，如果有需要及时做出调整。

加强宣传，充分发挥群众的力量， 变革不完全是HR 一个部门的任务，是公司的发展大计， 要充分调动我们的经理和员工对于变革的积极性， 把变革管理变成大家日常工作的一个部分。有全员的积极参与， 变革管理才有成功的基础。

言必行，行必果。如果HR 在变革过程中“严于律人，宽以待己”，那就很难服众， 更不要谈说服他人、影响他人，以及帮助企业推动变革了。

发挥同理心，做一名好的倾听者。在变革的过程中多少会遇到一些阻碍，有些人包括一些领导可能想不通，HR 除了去积极推进变革，有时候也需要去倾听，不光是提供解决方案，有时哪怕仅仅是倾听他们的抱怨、痛点，甚至是不同的观点，都会起到很好的排解作用。对于普通员工，我们也要广开言路，在企业与员工之间起到一座沟通的桥梁。

第三阶段：再冻结（refreezing）—稳定变革

当新的态度，实践与政策用于改变公司时，它们必须被“重新冻结”或固化。再冻结即把组织稳定在一个新的均衡状态，目的是保证新的工作方式不会轻易改变，这是对支撑这一变革的新行为的强化。

机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久；

机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。

邢庆华|欧司朗亚太区人力资源副总裁

巩固变革可以从以下几方面入手：

1、沟通变革取得的进展和阶段性的成果， 让员工知道变革的进程。我们打破了一个旧的组织，打破了原来的价值体系，如果新的文化和价值观还没有建立起来，员工难免会觉得有一点迷茫和失落。所以在这个过程中我们要及时给予他们一些反馈，告知变革取得的一些进展和阶段性的成果，让员工获得信心。

2、沟通手段要丰富。很多企业依然喜欢采用邮件的形式做沟通，因为这个方法最简单、方便，但从受众来说，这是最冷冰冰的一种沟通方式，不那么有人情味。我建议采用多管齐下的方式，如邮件、员工大会、部门小组讨论、工作坊、team building 等等，让大家讨论当下的变革，谈谈哪些给了大家好的感受，哪些感受又不太好，通过这些渠道向上层给出建议或者提案，也是很好的激励方式。因为在这个过程中，员工得以参与到变革中来，获得ownership。

3、榜样的力量是无穷的，如果能在变革期间树立起代表“变革精神”的典型与拥抱变革成功案例，那首先就会给大家信心，其次会激发他们向榜样学习，自发在日常工作中实践这种行为模式。