企业维新浪潮中的变革管理 Part 1

对于“维新”，中国人绝不会陌生，近代史上国内外“变旧法、行新政”的维新运动的成败 亦是历历在目。随着社会、环境以及组织内部的运营挑战越来越大，企业也纷纷兴起了 谋求变革转型的维新浪潮，以此应对新问题。

事实上，在西方，“变革”已成为近20 多年来最为 受重视的管理概念之一，而全球化、地球村的概念更是让 变革之声响彻世界，行业先锋们的一举一动亦成为了 众人瞩目的焦点。远有自日本企业流行开来的“kaizen” （即CCD――continuous constructive dissatisfaction）， 近有在硅谷初露端倪的新型管理模式――“合弄制”(Holacracy)， “小荷才露尖尖角”便已引发了外界的关注。

变革牵一发而动全身，这是我们的共识。它不会自动发生， 也不保证引导出正面的结果。变革需要发动、领导、策划、 组织、化解对抗、控制风险、巩固成果，这一过程中的 “变革管理”是变革能否成功的关键所在。

Part 1变革启动——细部署 开好局

企业界有两个共识

变革是常态，世界上唯一的“不变”是“变”

The only thing that does not change is change

主动变革，若不“随变而变，必将出局”

If you don't change with change, you will be out of business

然而，变革并不会自动发生，也不保证引导出正面的结果， 那么变革对于企业来说有何价值？何时是发起变革的最佳时机？什么是引领变革的最佳领导力？HR 又应当在变革 初期承担哪些职责、关注哪些问题呢？

变革的时机：主动变革VS被动变革

处在不同市场环境与不同发展阶段的企业虽然都有着自己的业务状况， 但无论是主动变革还是被动求变， 变革业已成为企业要面对的常态。

人无远虑必有近忧

邢庆华|欧司朗亚太区人力资源副总裁

企业变革分被动与主动。有句俗话，叫“人无远虑必有近忧”，所谓“近忧”，比如说市场环境发生变化，技术有重要的突破或者是企业自身运营遇到了问题，企业处在危机之中，这时候如果不进行变革，那么企业就有可能消亡，这就是“近忧”下不得不变的“被动变革”。

与“近忧”相对的是“远虑”，也就是主动变革。那些有“远虑”的企业在自身并无重大经营问题，运营亦良好的情况下， 凭借对市场的前瞻把控，以及对自身定位与优、劣势的分析，考虑到市场的发展、技术进步等因素，主动出击谋求变革、转型， 以便企业更好地适应市场环境， 抓住发展机会，在市场竞争中处于有利地位。

树立危机意识掌握主动权

王涵菁|梅特勒-托利多中国区人力资源总监

变革可以分为两种：一种是主动求变， 一种是被动应变。当遇到问题再去变时，已经是被动了。当然“被动”好过“不动”，问题出现了却不知道怎么变，或者拖着不愿去变，才是最糟糕的事。主动求变肯定好过被动应变，就像我经常跟我儿子说的那样，如果你没有自己的主张和想法，那就等着老师和父母来替你安排你要做的事。这种被安排显然是缺乏自由度、束手束脚的。变革也是一样，如果你要应变，就已经失去了先机。

不过现实中，大多数企业都属于“遇到问题再变”的情况，那么这时候就看谁调整和应变的速度更快。处于同一行业中的同类型企业，在经营状况相仿的情况下，谁能更快地适应外部变化，谁就能够先行一步。


企业和人、产品一样，都有着自己的生命周期。企业从创业期到拥有几十亿的生意， 期间肯定经历过好几次重大调整和变革；快速成长期从百来人壮大到几千人的规模，组织在过程中必然经历过各种变革；若是既有主持、参与过变革的领导，又有完善的体制和系统来帮助变革的实施，就会事半功倍。如果目前的组织内部既没有人经历过危机， 也没有面临过大的困难和挑战，等到真正的挑战来临时，你的团队就会因缺乏勇气和经验，在变革之初，面临困难重重，不但速度慢， 还可能来回折腾很久。

所以说，一家企业的领导团队一定要具备前瞻性的战略眼光，时刻具有危机感，懂得未雨绸缪，那“主动求变”才会发生。企业有比较长期的愿景和计划，就可以按部就班地组织资源、准备人才，因为这些准备需要时间，尤其是人才的储备。所谓十年树木百年树人，要培育一个成功的领导人并非易事。对人才的储备和培养也是企业领导团队主动性、预见性的一种体现――满足于现状就不会有危机感，没有危机感就不会去为未来做准备。

回头看我们公司这几年处理的内部变革案例，让我更深刻地体会到，如果我们当初能够更早一些发现问题的存在，而不是满足于当时已取得的成绩，或找各种理由拖延的话，到今天，无论是工作流程、业务模式、还是组织架构的调整和转型，都会相对更顺利一些。

接受变革的常态化迎合业务需求

徐艳丽|一汽-大众 奥迪品牌战略研究与组织发展经理

有一种变革是面向未来趋势的，例如新技术的出现、新趋势的形成等迫使我们做出一些改变。举例：2014，互联网技术的发展对整个社会产生巨大影响，对我们行业也是，从销售渠道到营销，再到用户服务等都受到比较大的冲击。我们在受影响最直接的营销模块成立了互动营销部，现在这个部门在其领域和公司整体业务的推动中都取得了非常不错的成绩，这就是我们面对外界环境改变而做出的“拥抱未来”的改变。另一种则是为解决目前的业务运营中出现问题，比如，在2010 年之前我们全国分五区域， 其中浙江和上海、江苏同属一个区，浙江省拥有非常大的市场保有量，但是市场份额严重落后于全国其他区域。经过分析发现是由于一个区域内有多个重心：浙江与上海离得比较近，因此对其造成了忽视。后来我们对区域进行了一些调整，使浙江成为一个单独区域，此后浙江的市场份额和市场表现都有了明显的进步。

基于以上两种情况我们会启动变革。在变革的过程中，通常是以一种比较开放的姿态，因为我们公司机构变革属于常规工作， 根据规划每年都有不同幅度的调整；变是一种常态，所以只是看哪些环节需要基于环境的变化和内部存在的问题进行调整。

吴丽媛|美卓（中国）投资有限公司 人力资源总监

变革有两种形态：主动变革和被动变革；企业因为外部的经济、技术、市场、顾客需求等等因素发生变化而不得不进行的变革被称为被动变革，由于这种变革受外部因素驱动，又称为外驱型变革。对于大多数企业来说，由于受控于技术革命、经济形势等的宏观因素影响，公司内部的产品、人员、管理需要做出相应的调整以适应新形势的需求，因此选择的变革通常都属于被动型的。而主动变革属内驱型，是基于对未来经济、技术、市场、顾客需求等发展趋势的有效预测而主动发起的变革，通常是行业变革的引领者。主动发起变革，对于企业来说要求企业内部领导更具远见和商业洞察力，这样才能做出前瞻性的决策。随着技术革命的周期愈来愈短，国家之间的政治、经济和市场变得高度关联且愈加复杂化，企业的变革随之日趋常态化。

赵亚|奥托立夫(中国)有限公司人力资源副总裁

“变”有两种，一是因外部被动应变， 二是主动求变。外部环境无非是客户竞争的势态、经济大环境，以及法律法规的变化。以我们公司遇到过的和外部环境有关的变化为例，以全球范围的收购合并，增强竞争能力，是因为我们预见到了在未来的中国市场OEM（汽车主机厂）将扮演非常重要的角色。奥托立夫从过去专注于被动安全系统，到如今深入进军主动安全系统，是由于我们预见到在市场的竞争大环境下，今后主动安全系统会成为更重要的产品。

如果说到内部，简而言之就是组织的竞争能力，这就涉及到了组织发展的不同阶段， 比如进入市场、成长期……追求内部的变化， 很重要的一点在于效率的提高。如何让企业始终处于有竞争力的位子上，而企业的发展都会遵循从小到大的规律，从非常简单的结构到庞大的机构，这是驱动变革的内因。

变革与变革管理的价值

翻开近代中国的历史，我们不难发现，近一百年来中华民族的进步是通过政治、社会的“翻天覆地的变化” 实现的。近30 年的经济发展，是“改革”带来的，因此中国人对于变革与在变革管理在社会宏观层面上的价值与意义并不陌生。那么落到企业这个层面上，变革与变革管理又意味着什么呢？

流水不腐 户枢不蠹

邵正江|舍弗勒高级人力资源总监

很早以前看过彼得? 德鲁克的一句话：我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面！

关于变革和变革管理对企业的意义和价值，理论方面我就不再阐述了，国内外很多大家都已经著书立说，我讲几点现实的：

1、追本溯源。在管理哲学层面上进行思想认识的统一，防止温水煮青蛙，造成组织内部出现“非懒即惰”的庸散文化，保障企业的活力；

2、在发展战略层面上达成资源配置的统一，防止在企业内出现负向的马太效应（即企业个别生产率提升空间已不大的部门却无休止地占用资源、增加投入，其他急需资源以供发展的部门无法得到支持），造成内耗和不可逆的方向性迷失；

3、在经营方针层面上实现行动方案的统一，防止鸡同鸭讲、对牛弹琴，造成企业管理中的“乱打仗”和“打乱仗”。

变革与变革管理是所有组织可持续发展过程中永恒的话题，春华秋实、日新月异， 我们无时无刻不处在“变革”中，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”，变革管理是企业基业长青的关键所在。

检验领导力与过往管理体系的最佳时机

王涵菁|梅特勒-托利多中国区人力资源总监

变革和变革管理对企业来说意义非凡， 如果不去变革，一家企业很可能在转折的关键点失去机会，走向衰退。在我看来，一家企业到底管理得好不好，人员投入度高不高，都能在变革当中体现出来。变革会带来许多跟以前不一样的想法和做法，如果一路走来，我们在员工投入度、企业文化建设和人性化管理方面做得很用心，那变革中就不会产生很大的流血与震荡，不会让团队和员工轻易地失去信心和希望，从而产生想要离开的念头。如果你的领导人在变革管理方面既没有经验也没有勇气，那无论变和不变，都有可能给企业带来灾难性的打击。所以企业永远要培养自己的中高层领导人具备变革的勇气和变革管理的能力。企业要想持续发展永远做行业中的领军者，特别在某些关键的阶段想要有突破性成长，那么企业领导人的战略领导力和变革管理能力就变得异常重要了。

要知道，风平浪静的时候谁都可以做舵手，但真正能够体现领导水平，却是在风浪来临时。变革管理能力并不是一项能够单纯用指标来衡量的硬技能，而是实实在在的实力。

生存-价值实现-改变世界——企业的马斯洛需求理论

赵亚|奥托立夫(中国)有限公司人力资源副总裁

在我看来变革分有三个层次，一是为了生存的变化，尤其是当经济环境不好的时候， 企业的变革完全是为了生存，没有生存，谈其他都是空洞的；第二个是在生存的前提下， 增加企业的自身价值，如果说得高大上一些， 也就是企业的社会责任；如果更进一步，所期望实现的就是改变和优化人们的生活方式。

说到改变人们的生活方式，就不得不提苹果公司，它是行业标准，我们如今已很难想象脱离智能手机的生活。回归到奥托立夫身上，作为汽车安全领域的领先者，我们的使命是“saving more lives”（ 拯救更多的生命），如果我们要像苹果公司一样改变人们的生活方式，那就是唤起人们对安全，尤其是行车安全的关注，这是一种意识。无论是方向盘、安全带还是安全气囊也好，都是在用我们的产品去帮助大家提高对于行车安全的意识，传递社会责任；那么提升到更高层次来说就是改变人们对驾驶的习惯，甚至生活方式。因此我们的产品从以前的被动刹车、安全气囊等，变为现在利用先进的科学技术主动预见危险，比如我们有一个方向盘可以通过驾车人的呼吸测量出他是否是酒后驾车， 如果呼吸中被检测出超标的酒精浓度，那么他是无法启动这辆车的。

从被动到主动，这种变化就是我们希望提供一种途径，从基础的生存需求出发，唤起人们的社会责任，最终影响人们的生活方式， 挽救更多生命。这才是对企业乃至社会有意义的。当然，如果企业光有改变世界的梦想，却没有与之相匹配的能力，那也只是空想。从这个角度来说，企业的变革三境界可以算是马斯洛需求理论的另一种诠释。

寻找变革管理中的最佳领导力

变革的成功实现，除了需要资金、技术的支持，还对企业领导力提出了极大的要求。许多大型企业幸运地拥有“天时地利人和”，在需要变革的时机拥有变革型的领导者为其领航、为其向导。那么如何才能寻找到变革管理中的最佳领导力呢？这成为了一个变革管理中绕不开的话题。

邵正江|舍弗勒高级人力资源总监

对变革型人才的获取通常有三种渠道： Build, Buy, Borrow。

Build：通过内部培养、管理培训生制度、高管的业务助理。

Buy：外部招聘。

Borrow：借助第三方人才资源，如专业变革管理团队、管理顾问等。

至于变革人才胜任力模型，目前我还没看到市场上有这方面具体且有效的模型及所谓的测评方法。在我看来，胜任力模型也好， 测评也罢，统统都是静态的，在人才甄选的过程中我们会实行优胜劣汰，它们诚然可以作为“劣汰”的工具，但却不能用来当成“优胜”的选项，因为测评结果出色，也并不代表该人员一定符合我们的需求。我们HR 与其静态地被动接受这些测评结果，倒不如动态地去管控人才标准，把变革能力的特质（如危机意识、敏锐性、洞察力、影响力和说服力等）设置到对企业高潜力人才的要求当中去，从而保证人才梯队中具备这些能引领、管控变革的DNA，使其成为高潜人才的基因。

邢庆华|欧司朗亚太区人力资源副总裁

变革管理不是一个崭新的话题， 很多企业的领导力框架或者是胜任力模型(competence model ) 方面会有变革管理的这项要求，拥抱变化、推动变革，也是很多企业对经理、对领导团队的要求，只是近年来“变革”的周期变得更短，需要面对的情况也更加复杂了。

以欧司朗为例，我们有一个欧司朗领导力框架(leadership framework)， 这其中包括公司对不同职位的9 种能力要求；每年做绩效考评与潜力评估的时候，我们会运用“潜力环”(potential ring) 工具来测评员工的潜能和下一步发展，这个“潜力环”中包括认定“潜力”和决定下一步发展的三种核心能力。第1 个能力叫“结果导向”(result orientation)，你要能够产出，出色完成本职工作。第2 个是“ 战略思维”(strategic thinking)，考察员工是否具备全局观和战略思考的能力，能否在自己的新岗位上看到更大的蓝图。第3 个就是变革管理(change management) 的能力， 作为普通职员也好，团队领导也好，是否能够主动地应对来自外界的变化，是否积极拥抱变化并做出及时的沟通与调整，这是非常重要的。变革管理能力以及前面提到的两种能力就是我们衡量员工是否高潜 (highpo) 的“ 行为信号” (behavior indicator)。

一直以来，欧司朗在选拔经理和人才时都特别注重上述三项能力的要求。我们作为一家传统意义上的制造企业，尤为看重对新业务、新阵地的开发，也格外需要求新求变的思维和能力。在为传统业务注入活力、提升业绩的同时又要保证企业可持续良性发展，这个过程中需要极强的变革管理能力。

赵亚|奥托立夫(中国)有限公司人力资源副总裁

公司一般都是先有愿景、使命、价值观， 再有能力模型，因为能力是价值观的体现， 是行为模式。当我们去测评能力时，我会看领导力的四个维度（如下图）：

在上图中，我们更应该去看个性和潜力，因为它不是显性的，很难去捕捉，而对领导力的发展便是对潜力的发展和挖掘。很多人可能会偏向于关注“能力”，能力固然重要，但它只是针对当下的。当下有价值， 未来呢？变革即是改变当下，而适用于当下的不一定也适用于变革后的商业模式与企业发展，因此我更看重潜力，它虽然不易发现， 但影响深远。

在我看来，人的发展就是潜力发展的旅程与延伸，要谈发展首先少不了对人的评估，奥托立夫会使用PDD（绩效发展对话）、领导力实践调研，从考察覆盖方式来说，前者是上下，后者则是360°的。此外我们还有DC（development center）， 市面上用的比较多的是AC（assessment center）， 我们偏爱DC 的原因在于，奥托立夫的目的侧重于发展人而不是评估人。此外，我们还会使用个性测试、SHL 的OPQ 领导力鉴别， 目前我还在公司推行、使用霍根的测评，它的侧重点在于测试潜力与动机，职位越高的人，他们的个性和潜力越重要，所以我未来会把重心放在霍根这类测评内化层面的工具上。

测评工具多种多样，但归根到底，最基本的着眼点应当落在个人价值观与企业文化的匹配度上，这才是最基本的。企业讲究“发展对的人”，而个人的驱动力同公司的价值观高度吻合，这才是发展了“对的人”。

至于怎么发展人，我觉得最好的办法就是把他们赶出自己的“舒适圈”。人在自己的舒适圈中，做什么都很简单，都很好，可一旦离开了舒适圈（比如他适应的部门、环境、专业、领域等），这种情况下考察他是否能施展自身的能力去快速学习――在新环境中快速学习和适应，然后输出成果的能力便是潜力的一种直观表现。

王涵菁|梅特勒-托利多中国区人力资源总监

挖掘共性

市面上各类测评工具和胜任力模型有很多，如果自己没有经验当然可以求助咨询公司。不过从我们的经验来看，具备变革型领导潜力的人，身上通常有一些共同的特质。

比如，他们一定是绩效导向的领导者， 无论外部环境好与不好，他们都不能忍受自身或团队绩效的下降。

同时，他们身上多半有创新和敢于冒险的精神，他们时常会有一些不同寻常的新奇想法与火花，而且他们拥有持续的工作激情。

另外，他们还应当是自我激励型的领导者。我们可以看到职场上有许多人，他们前进的动力来自于他人的认同与赞赏，但还有一些人他们完全是自驱型的，他们渴望自我成就。变革型领导者就应该具备这个特质。

我之所以将以上三点归为“特质”是因为我认为这三点较难在成年后靠后天培养得来。

提供支持与培养

既然觉得这三点很重要，那我们就要从组织内部去发现具备这些特质的人，并为他们安排相应的经历来帮助他们成长、成功。我特别看重“横向的经历”，即跨部门、跨职能、跨领域的经历。这些经历无论于领导人个人的职业发展，还是于企业未来的发展和改革，都是极为重要的。因为任何一家企业其实都是靠“系统联动”的，企业内部拥有越多跨领域的领导人，企业变革和持续发展的成功性就越高，因为它的管理层普遍熟悉组织内部各个模块运作的方式，理解相互间的作用和“共振效应”，他们可以从价值链最顶端着力，去激发组织内部的最大联动效应，为市场和客户创造最大化的价值。

同时，我们也很清楚，变革中最大的阻力往往来自于组织内部，而良好的沟通能够帮助变革消除阻力和内耗。如果变革中的关键人物在沟通能力上有所欠缺，他就可能无法及时收集到变革过程中人们的建议与反馈，也无法对变革中出现的问题进行及时的调整。另外，领导人的影响力与激励人的能力也是至关要紧的。有些业务团队的领导人特别能够带动和影响整个团队的热情与积极性，从而感染整个组织向上提升。

所以说，丰富的横向经历、良好的人际互动能力和团队激励能力是一位变革型领导人必备的技能。这些也是我们作为公司管理层在人才培养上可以有所作为的地方。当然，并不是说不具备这些能力的人就不能领导变革，而是有可能他们在变革管理当中需要HR 和公司高层管理团队投入更多的精力和关注，及时给予帮助。

明晰角色与权责范围

HR管理者要做好的几件事

邵正江|舍弗勒高级人力资源总监

毫无疑问，HR 是组织变革的推动者， 有些人认为HR 甚至可以是组织变革的发起者，我个人是持保留意见的，HR 高管是组织内部的核心参谋，参谋可以提任何有价值的建议，不否认参谋长未来可以成长为司令， 但就职位功能本身而言，参谋去做司令的事情，就是越位了，变革的发起一定要是组织的最高层，即司令。假如变革的发起人不是司令，那他可能是对变革有抵触的、不全盘认同的，这就会影响到变革最终是否成功。

而在变革管理中HR 管理者要做好的几件事：

和企业最高层对变革做充分的沟通，确保对变革的目标、变革的路径有全面的理解和现实性的认同。有时一些公司高层过于理论化和理想化，然而套用之前流行的一句话，理想很丰满，现实却往往很骨感，这时就需要我们HR 把他们拉回现实，这也是HR 的参谋作用。

组织内部成立变革小组、甄选变革管理过程中的关键人。

与变革小组一同规划变革路径：明确到底要做什么，用什么方式。

变革能力的辅导与提升：借助内外部资源，帮助组织提高应对变革的能力。

变革过程中（前中后）的员工沟通，帮助员工应对变革，减轻或消除抵触情绪， 要让员工认同、支持、“买账”，而不是HR 单向地“强买强卖”。

营造组织变革文化，告知变革的来临， 推进学习型组织的成长。

分工明确 默契配合

王涵菁|梅特勒-托利多中国区人力资源总监

任何组织的变革都会在初期带来磨合的阵痛。若要减轻这种阵痛，在开始变革前就要让相关方介入，讨论未来的流程、责任和分工。有一个很好的变革管理工具，叫RACI，可以给到大家一些启发。

谁负责（R = Responsible），即负责执行任务的角色，他/ 她具体负责操控项目、解决问题。

谁批准（A = Accountable），即对任务负全责的角色，只有经他/ 她同意或签署之后，项目才能得以进行。

咨询谁（C = Consulted），拥有完成项目所需的信息或能力的人员。

通知谁 (I =Informed)，即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/ 她咨询、征求意见。

熟练掌握和运用这些变革管理工具，可以帮助大家少走一些弯路。

徐艳丽|一汽-大众 奥迪品牌战略研究与组织发展经理

我们部门有三个团队，一个负责战略规划，一个负责组织管理和战略研究，另外一个负责人力资源。站在组织变革的角度来说， 这三个团队能非常好的配合，完善整个流程。战略研究团队会对内外环境有一个全面的认识，将一些研究报告、鉴别等输入到战略规划团队中，战略规划团队根据公司目前所处的内外环境制定长期、短期规划，包括细分的职能战略，组织管理战略也是其中一环。因为处于同一个部门内部，各团队能够进行比较有效的沟通，同时也会对战略有比较好的理解和解读；在战略措施落地过程中，规划组织管理和战略研究团队会根据战略规划的上层规划，制定具体的实操性战略规划， 包括编制、部门职责、岗位的具体要求等， 然后将方案交给HR，HR 根据编制、岗位要求组织开展相应的招聘培训等相关工作。

就人力资源方面，我们公司对于每一个级别的每一个岗位都有非常明确的职责范围；对于要做到什么程度，也有测量能力标准的相关能力模型。例如胜任力模型，该模型是由HR 部门来制定，运用这个标准来对员工进行测评，针对不同层级有不同的测评流程。针对初级主管层，我们内部有菁英计划，根据绩效、工作年限等筛选候选人，对其进行测评，测试通过可以作为主管候选人成为储备人才；当有空岗时这些储备人才可竞聘主管职位。对于高级经理也是如此，一汽大众整个公司或者是说大众集团有一个全球通用的AC 测评体系。这是一个比较复杂的流程，完成测评通常需要5 年左右，但结果在公司甚至全球范围内有效。

变革活动中HR的核心能力

吴丽媛|美卓（中国）投资有限公司 人力资源总监

在变革管理的实务中，HR 扮演了非常重要的角色。HR 自己首先要成为变革管理的专家。只有这样，HR 才能成为企业变革过程中真正的推动者和促成者。一场变革的成败很大程度上取决于新战略是否能够从上至下地准确传达、被精确理解和接受――对于HR 来说更是如此，但是作为一个特别的执行部门， 最核心是要解决“人”的问题，因此在面临公司的整体战略调整时，不但要准确理解新战略的“业务性”，还要考虑如何快速将整体业务战略转变成为相关的“人力资源战略”，这是对HR 能力的考验。在考虑“关于人的战略” 过程中我们会涉及到两类群体：领导和员工； 联系诸多实际问题：现有领导是否有足够的领导力去实施新战略和驱动变革的顺利完成？员工目前的能力是怎样一种状况？在新的战略和组织形式下对于员工的能力提出了哪些更高的要求？我们要如何根据员工的能力去安置员工？如果员工能力达不到要求，该如何培养以弥补这当中产生的“能力鸿沟”等等。 基于新的组织战略形成相关的人力资源战略计划是HR 的核心能力之一。变革活动中HR 另一个最核心的能力就是促进和领导变化的能力。 在组织变革过程上，HR 要与各级领导一起并肩工作，驱动和引领变革的目标达成。

对于“ 全球性”公司的HR 来说，还需要将集团HR 战略进行分解，来适应地区公司。因为地区公司HR 战略一定是和中国区公司内部的领导力和员工能力相关的，只有清晰地了解你所服务的这块区域的员工能力和领导力，才能对整个组织能力有清晰的认识，才能从HR 层面更好地去分解战略；发展员工能力以及领导力，帮助公司完成商务战略的实现和文化变革的达成。

HR角色应势而变

赵亚|奥托立夫(中国)有限公司人力资源副总裁

过去HR 是一个支持协调者，现在HR 的角色是推动人和疏导者，未来我们则可能是发起者和催化剂，这取决于企业发展以及HR 成长的过程。曾经是老板指哪儿HR 打哪儿，对HR 的要求是高效的执行力； 今天我们做老板的业务伙伴，HR 成为业务团队的一员，通过对组织和人员的影响力来助力于企业愿景的实现， 面对伙伴们的冲突与隔阂时HR 又会充当穿针引线的矛盾疏导者；随着不断地探索和自我更新，HR 或有能力和机遇走到业务与管理的更前沿，做企业核心管理层的CPU，发动机和传感器。 所有这些变化的外因是业务经营状况以及外部经济环境，内因则是HR 的价值创造。人才战略是企业的核心战略，人力资源的资本地位日益提升是推动HR 的角色定位不断升级、对HR 从业者的能力要求不断精进的根基。