经济“减速拐弯” 时期下的人才梯队建设技巧

人才梯队的建设在企业人力资源管理中是一个长盛不衰的话题，它是企业生存和发展过程中所必须完成的一项工作，其重要性毋庸置疑；但在实践中所面临的种种问题也常常令企业感到困惑和棘手。一些人力资源管理体系不健全的企业可能仅仅把工作集中在“重要岗位做好备份”、“培养接班人”等相对零散的点上，忽视了整体的建设规划和维护；也有些企业管理水平相对较高，建立了较为完善的员工发展通道和人才培养规划，但却不时受困于“储备人才和现有人才的配置”等令人挠头的问题。

除了上面提到的一些普遍性问题，在如今这个宏观环境风雨飘摇、经济下滑趋势明显的时期，所有的企业也都不得不面对一个新的挑战——如何在“经济减速”时期做好人才梯队建设？

近几年的经济形势不容乐观，众多行业都出现了较为明显的下滑趋势，不少企业的处境日趋艰难。在业务萎缩的情况下，人力资源方面的策略也不可避免地趋于保守，降薪裁员的情况愈来愈多，能维持现有的人员结构已颇为不易，此时谈论“人才梯队”建设会不会有些不合时宜呢？

其实，正如我们常说的，拳头收回来再击出才更有力。我们如果从另一个角度来看，企业发展速度放缓的时候，也正是集中精力练好内功的契机。一方面，在休养生息的时候储备体力，当时机来的时候才能先人一步，更快占领先机，人才梯队的建设，就是企业“储备内力”的极重要一环；另一方面，外部环境的变化，将会对员工的心理产生一定的影响，企业的内部改革阻力无形中会大大降低，从而使得企业高速发展时期不宜推行的一些措施有了实施的机会，对管理水平的提升也未尝不是一个利好。

当然，经济下滑时期毕竟与经济正常时期不同，在进行人才梯队建设的时候也不能刻舟求剑，而应当根据实际情况采取行之有效的手段，我们不妨分几个方面来分别进行探讨。

一、 人才梯队的规划

人才梯队的建设不能无的放矢、想到哪里做到哪里，而是应当事先制定完整科学的规划并严格遵照执行，利用系统化的思维，达到科学合理的结果。

1、契合企业战略

人才梯队的建设规划一定要与企业的战略规划密切契合，一旦企业的战略重心发生转移，人才梯队的规划也必须迅速随之进行调整。

在经济下滑时期，企业的战略转型是很普遍的现象，如若人力资源规划不能及时跟上，即会造成不必要的人才浪费或人才断层。此时人力资源部门的责任更加重大，需要对企业的战略调整有敏锐的感觉和清醒的认识，并随之迅速改变人才梯队的设计，利用“培养复合型人才”、“优化能力素质模型”等手段，为企业储备好适量、适用、适合的人才。

2、合理收缩战线

在前几年经济形势较好的时候，企业对人才梯队的建设相当重视，不少企业都采取全面铺开的态势，设计规划了能够覆盖大部分职能单元的全面的人才梯队。这对于企业来讲当然是好事，但随之而来的是巨大的人力资源成本支出。

到了经济下滑时期，企业的各项负担很重，人力资源成本必然也在被压缩之列，此时人才梯队建设切不可贪大求全，否则会顾此失彼。企业应当抓住主要矛盾，在难以替代的核心人才、业务人才、关键岗位上下功夫，着力建设和培养对企业核心竞争力有益的人才梯队，战略性放弃次要岗位的储备，保证效用的最大化。

3、科学安排梯度

横向收缩战线的同时，人才梯队的纵向梯度安排也是同样道理，应当着力抓住重点、适当减配、科学设计。

不同于快速发展时期的高中低档人才齐配和多人对一岗的“冗余设计”，在经济下滑时期，企业不能也不应该承担完整的人才梯度配置，而是应该根据实际情况来进行安排。只需要确保重要岗位有相应储备，采用高低配置或高中配置，能够在重要岗位突然缺员的情况下有基本称职的人员能够顶上即可。

二、储备人才的甄选

一般来说，企业中各岗位都建立了任职资格标准，人力资源部门可以通过能力素质模型来对任职人员进行评估，以此确定人才的适岗程度。即便在经济下滑时期，我们甄选人才的主要方法大框架依然如此，只是在某些具体方面需要加以调整。

1、灵活性

由于在此段时期企业的各项调整相对频繁，对人才的要求可能也会随时出现变化，因此在后备人才的甄选上就不能再死守先前指定的岗位标

准，否则极易出现选拔和实际需要的错位。

比较可取的办法是在甄选时紧密结合公司战略需要，抓住核心的2-3条任职标准和能力素质来进行评价，其余较为次要的标准可以暂时降低要求。如此选拔的储备人才可能针对性稍弱，但是更加普适，发展方向相对多元，更加适合企业不断变化的现状。

2、扩展性

一般来说，我们对岗位任职标准和能力素质模型的要求是描述越具体越好、针对性越强越好，对职位发展通道的要求也是通道越清晰越好，这样比较有利于人才选拔的具体操作，但在非常时期，我们不妨考虑反其道而行之。

当然，这并不是说我们要摒弃客观标准，而是说我们可以在一定程度上模糊针对性过强的描述、放宽发展通道走向，以此增强整个系统的兼容性和扩展性，避免造成人才浪费和缺失并存的结构性问题。

3、实践性

对于人才的甄选，纸面上的标准固然重要，但更加有效的评判标准是实际工作表现。在经济下滑时期，企业的业务拓展压力更大，此时更需要在人才甄选时强调实践性，注重考察实际操作能力。

企业可以根据实际情况，加大对业务指标的考查力度，一方面对现有人员形成良性压力，另一方面也利于准确评价和选拔出能够迅速进入工作状态、来则能用的储备人才。

三、储备人才的培养

储备人才的培养是人才梯队建设中的重要一环，对员工的能力提升、潜力挖掘、与企业的融合等方面都有重要意义，我们可以从“静态培训”与“动态锻炼”两个角度来分析。

1、静态培训

静态培训主要是指知识培训、技能培训等以受训者被动接受为主的培养方式，这也是企业内部最常见的培养方式。尤其是在外部环境不太好的时期，多数企业会加大静态培训的力度，一方面提升人员能力、另一方面则是在业务量不饱满的情况下起到保留人才的作用。

针对人才梯队建设的静态培训一般来说都是比较有针对性的，但在经济不景气的特殊时期，我们可以将培训目的调整为“复合型人才”培养，拓展培训内容、扩大培训范围、增加培训频度，为企业战略调整和业务变化做好多方面的人才储备。

2、动态锻炼

动态锻炼主要是指轮岗、内部兼职等以受训者主动适应环境变化为主的培养方式。动态锻炼的方式虽然效果比较显著，但是对企业内部管理的灵活性和适应度要求较高，稍有不慎便会对日常运行造成不利影响。而在经济下滑时期，由于业务变化快、成本控制力度大，导致内部人员心态发生变化，相对比较容易接受轮岗、兼职等安排，相关的不利影响反而会被降低，正适合动态锻炼的安排。

人力资源部门可以根据实际情况，安排跨部门甚至跨单位的轮岗或兼职，尤其是储备人才，建议对90%以上甚至全部人员安排轮岗或内部兼职，并且要求每人至少接触过三个或以上的岗位工作情况。这样一方面有助于培养复合型人才，另一方面有助于企业自身创建学习型组织。

四、储备人才的配置

现有人才和储备人才如何共存，是很多企业面临的一个课题，如果储备人才长期得不到机会，难免会人心思变，反而给企业带来不安定因素。在配置人才方面，也需要人力资源管理部门多下一些功夫。

如果某个岗位确定一个人为接班人后，只有在岗的人升迁或离任，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就变成了“人盯人”。在这种情况下，一旦后备人才迟迟得不到提拔，反过就会认为是上级在打压；另外这种后备人才目标性过于明显，某人被定为后备人才后，其他人员就会感觉丧失了发展机会，难免出现消极怠工。

人盯人现象会给企业带来较大的不利影响，对人才梯队的建设也有很大的消极作用，为了避免这种情况的出现，可以采取的办法通常有两种：一是充分应用上面提到过的轮岗制度，让储备人才在各部门和各业务单元中轮转，不至于在同一岗位任职时间过长；二是建立强制淘汰和晋升机制（例如可以规定每年根据绩效考核结果，各相关重点岗位强制淘汰比例为5-10%，同比例晋升后备人才），通过强制淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制。

在经济下滑周期中，企业的管理手段和管理方式都和快速发展时期有所不同，人才梯队的建设也不能例外。企业的人力资源部门应当及时意识到大环境的变化对自身管理所提出的新要求，用更为灵活的手段，积极主动地应对这个新的挑战，协助企业保持和培育核心竞争力，在经济复苏时迸发出蓬勃生机！