HRD怎么做？---BUSINESS有话说！
发布时间：2020-01-01 信息来源：智享会 浏览次数：
企业领导人眼中HRD的定位与认识是怎么样的？HRD应当如何运用自己的影响力来驱动业务持续发展？
这是一场上级与下级的碰撞与对话。
CEO眼里的HRD
20世纪60年代以前，HR的主要角色和工作重心是行政事务性工作，包括员工考勤、薪酬计算、工资发放等。60年代到80年代，心理学与组织行为学理论对企业和人力资源管理影响巨大，企业的关注开始转向如何激励员工，挖掘员工潜能，满足员工的需求从而实现价值最大化。今天，业务环境的快速变化迫使所有企业都在思考如何通过变革管理持续推动和保持企业核心竞争力的问题，因此帮助组织进行变革管理，通过员工的培训发展不断提升企业核心竞争力就成了HR的工作重心，HRD的定位也因此第一次提高到了人力资源战略伙伴的高度。
在中国企业界，HR的这三种定位与角色几乎是同时并存着。许多全球500强企业把战略性HR的观念和方法带到中国，但HR的观念、态度、行为并没有发生质变，HRD名为人力资源总监却无法参与商业决策，改变的只是title，而并非结果，那么CEO眼里的HRD到底是怎么样的？几位business leader有话说：
Nano Technology CEO 郭海晨：
HRD的终极目标是成为商业领袖
对现代军事史颇有研究的郭海晨认为商场如战场，而HR的角色就形同政委，招兵买马，建设军队战斗力，凝聚士气，既然政委出身的罗荣桓、邓小平可以成为掌握军队领导权的十大元帅、军委主席，为什么却鲜有听说HR最终晋升为企业管理者的个例？这是一个值得深思的问题。
在郭海晨看来，HR与CEO首先都是人的学问，人是如此复杂，精妙，高等的动物，作为一个CEO，对外要和不同客户不同文化不同背景的人打交道，对内要激励不同个性不同经验不同教育背景的员工，面对一个个具体的人，领导、发展、影响一个人的艺术与HR很大程度上是重合的。
HR应不应该成为一个领导？站在Business的角度来看，郭海晨认为应该。但郭认为这还不够，他还要成为那个能够在一片漆黑中照亮房间的人，一个商业领袖。学习战略，竞争，营销，商业模式，为企业和股东持续创造价值。企业在不同阶段有不同的的商业竞争策略，这就要求HR首先理解商业策略并与它保持一致，更重要的是，理解它背后的逻辑。
在很多企业里HR已经在从事参与商业决策，制定企业战略的工作，但他们与居于决策主体位置的企业管理者仍有区别，CEO要关注企业的投资回报比对盈利负责，但HR不需要承担这样的风险。
GE Medical 吴涛：
组织结构平衡记
毫无疑问，一个优秀的HR必须了解商业策略和企业愿景，其带动人组织人的职能与CEO完全相通，但与CEO不同的是HR所扮演的是协调者的角色，除却招聘任用、薪酬福利、培训发展这样的事务性工作，HR尤其是HRD有一项谁都替代不了的职责是协助GM或更高级别的负责人管理它的直线经理，从组织学和心理学的角度去做组织诊断和分析，提出客观有效的建议。
很多跨国公司都有着庞大的组织结构，尤其是那些业务变化迅速的区域，业务经理某种程度上可更像是一个拥有领土封号的一方诸侯，他们更多的只关注局部业务的发展，如果没有人来制衡，从第三方进行一个客观性综合性的考虑，那么这个组织结构就会陷入危险的境地，HR在这里决定组织结构的上层布局，并能够从全局出发给出一个系统性的优化解决方案以保证组织利益最大化。
在吴涛看来，很多时候一个关键员工无法胜任岗位工作是因为不适应他直线经理的领导风格，这时候HRD就能起到很大的作用，他了解整个公司的talent pool是怎么样的，能够跨部门给出一个客观的建议，这样就避免了因与直线经理不合而牺牲掉一名核心人才的可能。
API Heat 郭巍：
一定是那个轻轻拍到总经理心灵深处的人
大家都在职场当中打拼，大部分都是外资企业，那么打工呢就有不同的角色，HR我始终认为在公司里面是总经理的参谋，你说小马甲小背心小夹袄都行，总之他一定是那个能够轻轻拍到总经理心灵深处的人，这是我对他的理解。
因此首要一个问题是如果你想在一个公司中立足，你HR的价值是什么？你一定得要总经理感受得到。我们大部分做HR的都是女性，那么我们就得思考现在处于这样一个角色，怎么才能把工作做得更好？不是说发工资，定福利政策，招聘，也不是说我懂了business我也去做那个CEO，你得先生存后发展吧！你说我这个HRD每天跟老板在一块，很多的建议和主意根本就得不到他的尊重，你慢慢就会失去对工作的兴趣。
那HR怎样才能touch到CEO的心灵深处？我作为这个被touch的人，我觉得你一定要用你的影响力，因为你做任何一件事情，要想达到你的目的，你又是在给你的老板出谋划策，你首先就得让他信任你，而凡是做到CEO和总经理的这种人呢，都是听不进话的，但他出于各种风险的考虑又需要听到别人的建议，你如果正常的去跟他沟通是不行的，你得讲究沟通的艺术，说话的时机要对，方式要对，还要有一定的技巧，不然你一样达不到这个目的。
虽然business leader看上去都很强势，但他们内心其实很孤独。作为一个HR你要先把你的老板研究透，后面的工作才好展开。借助CEO的力量去推动各项计划的落实，这才是正统。
HRD VS CEO：谁先理解谁？
许多HR在工作中都会碰到不被老板理解的问题，来自日本邮船的villian就在讨论中表达了这种孤独与痛苦，如何才能赢得CEO的关注？让自己能够在工作中被信任和倚重。BP 中国区的HRD Elena却给出了不同的表述：
“我们老是觉得我们不被理解，被business欣赏，我们说的话他们听不懂，可是反过来问问我们自己是不是对business有足够的理解，如果说真的要理解的话，Who should understand who first？既然我们存在的意义是support business去实现他的目标，那难道HR不应该先去理解business的需求？”
从上层的人力资源战略规划到具体部门的员工招聘计划，HR所有项目的实施都需要得到business的接受，CEO的支持，和其他业务部门的配合，“当我们能够做到这一点的时候，你一定会被value。” Elina坚定给出了自己的看法。
理解business的三把密匙
增强业务敏感度
我们总在强调说HR要有业务敏感度，但很多HR却总处于忙、茫、盲的状态，忙碌，茫然，盲目，如何才能摆脱“杂役”的角色从幕后走到台前为企业提供有价值的人力资源解决方案，除了要求HR了解竞争对手、企业战略、财务状况和客户需求这些运营指标外，在Elena看来作为一个HRD还要能够从人的角度去看未来，如何确保企业在执行新业务战略时所需的人才，建立一个核心人才的人力资源管理体系，并通过人才结构的不断调整优化去支撑业务的快速发展，郭巍对此也深表认同：
商业领导人通常都会有一个三年或五年的计划，那么相应的我们HR也要有一个人力资源计划去支持business，你的工作要和业务实际有效结合起来，不是说我要在印度开一间公司，你说我去帮你物色一个总经理，你要能跟CEO一起探讨商业模式和营销策略，并把HR策略变成商业计划的一部分，提供一套专业完善的人力资源解决方案。
运用你的领导力，做对老板有价值的人
什么是领导力的实质？郭海晨贡献了一个很有价值的观点，实质只有一点，就是你对他有价值，他举例自己的职业生涯来谈了这个问题：
我也曾经遇到不被老板理解的困惑，那我当时的反应第一就是说，既然我是个专业学过的，既然我似乎成熟一点，在这一堆人当中看起来最strong，虽然我没有title，但是我应该发挥作用，我应该去引导，哪怕没有人知道。我会慢慢运用我的影响力把他调教成我认为理想的leader，这个过程是需要的。很难，但是未必做不到。
我们常常说领导力，领导力到底靠什么？靠power吗？靠你的title吗？在很多情况下你没有power，没有title，你靠什么领导呢？就好像我们EMBA的同学，大家从title上看都是总，谁领导谁，没有的，但是如果这个同学能够在学生当中为别人做作业，他就有价值，他的影响力就上来了，他就能领导你。(众笑)
说business听得懂的会计语言
考察跨国公司的高层管理岗位不难发现，CEO多半都是由财务总监晋升而来。这种现象的发生很大程度上是因为商业世界是以会计语言作为日常工作语言，财务总监很容易能够跟CEO展开沟通。而对于HR从业者来说，这恰恰是阻碍他们参与商业决策和企业战略制定的一大难题。谈论数字，投资回报率，利润增长，HRD需要熟练掌握business听得懂的会计语言才能取得话语权。对此Elena有着很深的感悟，在当天的讨论中她以案例形式与在座的HRD们做了一次精彩的分享：
前不久我们做BP五年的strategy review，在这个过程中HR所承担的角色是制定与支撑业务需求发展的人力资源战略计划，我从现有人力资源的配置、人员能力与业务需求的差距等方面做了很多的分享，但我陈述的时候还是按照HR的语言，resoure，talent management这样，当我report完给我的business之后他说，嗯，不错，Elena，但是你这个是怎么support business的？我很郁闷，其实我很清楚这个东西从头到尾都是按照business的需求做出来的，可是由于我没有用他的语言和形式呈现和表述给他，他还是看不到。
那么我后来就调整，把所有的strategy driver列出来， high-light，所有HR可以去support这个drive的，一项一项link起来，然后把number秀出来，business五年以后要400%的增长，而我的Hire accout只有20%的增长，那么我的问题是：我要用什么样的人，驱动业务的未来发展？然后我再告诉他我有五项计划准备实施，这些都是具有可操作性的行动计划，最后就被充分认可了。
企业高层对HRD的定位与认识仍待提升
所有的企业负责人都无一例外承认人才对于企业发展起到的关键性作用，但是却很少有人去真正去重视和解决，来自马赛商学院的教学主任lily在讨论中提出了这样的疑问，那么在现有的解决方案中，是否应在业务部门设置与HR相关的岗位？又是否需要将人力资源整合进业务体系与业绩挂钩？ Lliy举例一家前瞻型公司的绩效评估体系说明了这个问题，这家公司manager的年度考核有50%是来自HR，并且bonus也不跟业绩挂钩，每个manager都有来自HR foundation的考核，这使得HR能够有效参与到业务的运转当中并对企业决策有着极大的影响力。
一个毋庸置疑的共识是，HRD不是一般部门的负责人，他是组织中的核心成员，并应该成为企业内真正的业务合作伙伴，与CEO、CFO一起参与企业战略的制定规划，共同推动企业重大战略的实施。
