欧尚 | 核心岗位招聘与测评案例分享

何秋媛 欧尚中国区国际移动与辅导经理、高云峰 欧尚中国区招聘经理  

核心岗位：见习部门经理

欧尚集团目前在中国开设了68 家门店，基于对每年新店开业、岗位流动、晋升等因素的预测，我们能预见2015 年度见习部门经理岗位的招聘总量在1000 至1200 人。这一岗位不仅招聘量大，而且也是欧尚人才阶梯中非常重要的基石，其转正之后即是部门经理，未来将可能晋升为处长、店长等职位。

同时，公司管理岗位主要来自内部晋升，见习部门经理是一个非常重要的通道，其招聘工作对公司来说非常关键，因而管理层与人力资源都非常重视这一岗位候选人的招聘与测评。 

候选人来源与招聘流程

1 候选人来源

三个类型：行业内工作经验的人，非行业工作经验的人，高校毕业生数量：这三个类型的招聘数量基本均衡（分别为33% 左右）

2 社会招聘流程

收集简历→测评→ HR 面试→用人部门面试→门店店长面试

3 校园招聘流程

收集简历→测评→小组面试→用人部门面试→门店店长面试（如发现高潜力学生，还会让店长督导再面试一轮）

4 小组面试：无领导小组讨论、小组辩论

此环节针对高校毕业生，以10个候选人为一组的形式，考察他们的团队凝聚、商业敏感、说服力等能力。这一环节，面试官的观察与评价非常关键，他们的眼光、角度，对最终形成结论非常重要。

5 用人部门面试

对于有工作经验的人，招聘流程中不设置小组面试，而是通过用人部门的面试决定录用与否。一般面试官为“3+1”：3 位处长与1 位HR，公司提供面试题库、能力模型各个能力考核的相关问题，并界定了哪些能力由HR 考察，哪些由管理者进行提问，例如，团队凝聚，由HR 提问；商业敏感与触觉，由处长提问与判断。通过一至两轮的面试，由面试官（如果有否定意见，是一票否决制）决定最终结果。

测评工具——根据岗位能力模型，定制化设计

5 年前，欧尚已经开发了一套完整的能力模型，从店长到处长，到部门经理，乃至采购总监。每个层级的评估都有固定流程，流程中的测评工具都是基于岗位能力模型及将晋升的岗位能力模型制定。

根据见习部门经理的能力模型，欧尚在供应商平台上定制了测评工具与内容。测评在招聘角度，岗位能力模型的几项能力都需要考核，没有特别倾向的核心能力，候选人需要达到各项能力。未来考察晋升时，测评则会根据岗位不同而对能力要求有权重之分。

1 测评内容

能力模型：目标驱动、规划与组织、执行力、商业敏感与触觉、团队凝聚、培养与发展他人、开放沟通共七个方面。

2 测评等级（星级评价）

候选人通过测评后，基于岗位能力的各项分数统计，系统计算星级评价，设置了3 个星级结果。3 星表示符合要求、很推荐；2 星＋表示基本符合。获得这两个等级的候选人可以进入下一轮面试环节。

从工具设计来说，最符合见习部门经理的人应该是3 星，但设定筛选标准时，考虑到尽量不错失一些候选人，放宽了门槛，2 星＋的候选人也都进入下一轮面试。另外，如果候选人表示测评上的发挥失常，并依然希望加入公司，招聘人员会建议他过一段时间可以第二次应聘。

3 测评工具的推行，先门店试用

推行使用此工具之初，在宁波、成都这些门店比较集中的地方，HR 和店长督导（店长督导管理10 家以上）这个层级的高管有一些沟通与合作。HR 让门店负责人先按照常规的方式进行候选人面试，之后再用测评工具招聘、晋升评估等，以此来判断与对比测评工具的结果与传统面试的结果，发现90% 结果皆匹配。

经过了这一区域性的尝试，再而把测评工具推广到了全国招聘中。

雇佣前测评对招聘与员工发展的实际影响

1 通过能力模型，贯穿招聘测评至员工发展测评

公司使用测评的目的不仅是单纯地用于筛选，并且是作为人才发展体系的一个组成。因而，考虑了招聘与员工发展之间的联系，通过岗位能力的考察，试图联系起一个完整的人才发展系统。

2 测评结果与员工绩效的关联

对于业务部门来说，他们肯定关注员工的绩效，而HR 则考虑能力点与绩效的关联点。HR 通过跟踪，可以分析测评中各个能力的结果与员工绩效的关系；特别是，对于测评得分不高的某些能力，如果其直线经理与HR 会对此有辅导，到年度绩效考核时，观察绩效是否有一些提高。

同时，当员工可能晋升而进行潜力测评时，其绩效比最初肯定提高，我们会联系起初的测评结果，观察既然绩效提高，其潜力测评的各项能力是否有提高，这一分析能帮助用人部门发现能力发展的作用。

未来测评体系的发展

测评工具使用至今，作为公司高管的店长督导非常认可测评在招聘中的使用结果。在此信任与认可基础上，HR 正在着手进行测评体系的发展与管理，试图把招聘测评与职业发展测评进行贯通，使整个测评流程真正成为一体。现在入职前的测评，仅仅作为晋升的一个参考。

如果一位员工需要进行处长的晋升测评时，希望未来在潜力测评的能力点，与招聘测评的能力点有一些结合。但是目前来说，这个工作还需时日。现在针对部门经理、处长等岗位能力模型没有在每个能力点中形成体系化地考虑，每个岗位的能力都是单独的，而不是一个能力中去选择层级。除了商业敏锐与触觉以后，其他能力都是独立的。现在要做的工作，各个职位层级的能力项要统合的工作。在法国总部的能力基础上，做一些体系、层级整合，更加体系化地建立，以更利于人员评估。