德尔格 | 评鉴中心在国际培训生LIFE 计划的运用案例分享

葛侃 德尔格高级招聘专员

德尔格于1889 成立于德国吕贝克，作为一个家族企业已经历经第五代，早在上世纪五十年代便开始活跃于中国医疗设备和工业安全产品的各大领域。为了确保产品适应于中国市场和保证德尔格在世界各地所公认的售后服务质量，分别于1994 年和2000 年在上海投资和建立了公司。

德尔格医疗国际培训生计划（LIFE）在中国始于1994 年，现在德尔格在华两条业务线之一的医疗事业部执行董事，就是1994 年项目的培训生，可想象此项目在公司内部的影响力非同一般。LIFE 计划的名称来源于集团的首要原则与使命：“Technology for Life” 生命的技术、以技术造福生命。

LIFE计划定位

作为一家一百多年的家族企业，业务发展稳定、但员工年龄结构分布不均，且较多为40 岁以上，公司希望借此项目输送新鲜的血液，给企业带来更多活力和创造力；并且，德尔格推崇师徒带教制，LIFE计划将以此培养新人。

整个项目在人员甄选方面非常严谨。公司的招聘理念是希望“找到一个喜欢这个岗位的！”，并且通过培训发展以后能胜任岗位的人。2013 届、2014 届分别招聘了质量、医疗器械注册、采购、项目管理、财务等岗位。并且每个学员将参加三个阶段，总共21 个月的培训期，并且参与三个实际的任务。至今，近三届项目（2011、2013、2014）培训生无人离开公司。这一计划从招聘、发展到留用，都非常成功，这一过程中的人员甄选部分在下文会重点介绍。

招聘概况

招聘对象：0-1 年工作经验人员（考察思维逻辑，认知，英语阅读、跨文化的学习环境（如海外留学背景）、等）

招聘渠道：校园渠道为主，包括一系列在线宣传、校园宣讲会等宣传方式

招聘定岗培训生：确定项目完成后的职位（ 例如，SoftwareEngineer，最初招聘的岗位已确定，培训期结束后这一岗位不会变化，管培生项目人头数是单列的，避免将来根据绩效调整和没有岗位空缺的问题。）

招聘流程

筛选比例：每个岗位从2000 多个候选人，到200-300 个进入小组面试，到30 个HR 面试，最终6 位进入评鉴中心

评鉴中心前

1 简历筛选、笔试与电话面试

根据学历、专业、英语等条件，每项计分，得出总分；

对逻辑、分析、认知、英语阅读进行笔试，得出总分；

了解候选人对职业期望度、英语口语能力、表达能力、期望薪资等，列为小组面试名单。

2 小组面试：自我介绍、案例分析

初步观察个人表达能力、团队合作等能力

3 一对一HR 面试（基于岗位胜任力模型可以补充内容）

基于岗位要求进行面试，最终选出6 个候选人进入评鉴中心

评鉴中心

评鉴中心面试官：人力资源总监、部门总监、用人经理、招聘经理、项目经理共5 名成员

3 个候选人一组，一整天时间（从早7 点开始），当天决定结果。1 天安排3 人次面试。

1 向候选人介绍评鉴中心的目的与流程

首先，面试官做自我介绍，之后告知当天评鉴日程表及每位候选人的面试次序。

2 评鉴中心的5 个环节

1 Self-presentation 个人演讲（20 分钟）

候选人先有10 分钟准备时间，准备室会给他们提供笔、白板纸、尺等各种材料，让他们随意选择；其后，做10 分钟正式的个人演讲；余下的10 分钟，候选人回答面试官的提问。

2 面试（30-60 分钟）

根据德尔格LEAD 模型，设置面试结构和面试问题，包括罗列问题答案的计分原则。

3 Case Study 案例研究（60 分钟阅读+10 分钟阐述答案）

阅读超过30 页的英文材料，需要候选人处理大量的信息，找出关键点，完成题目。除了向面试官提出结论，还需要给予得出此结论的原因。

4 Concept Presentation 观念表述（12 分钟陈述+8 分钟问答）

在这一环节，候选人会提前1 周获得题目，题目由定岗部门决定，一般是工作或商业上实际或可能发生的问题以考察候选人在解决问题时的全面性，对理论知识的掌握程度，以及和实际相结合的思维模式偏好性。例如，作为一个财务经理，公司今年在台湾有成立分公司的计划，你从财务方面需要做些什么工作并且给予管理层哪些支持？

5 Role Play 角色扮演（全英文，2014 年新设置；25 分钟）

特定情境的扮演。例如，候选人扮演销售经理，由HR 扮演具有明显性格特点的客户，并且给予产品背景信息。候选人的表现能直接反映出他的各方面能力和偏好性，面试官会对此作详细的记录。

3 Assessment Center Metrix 评鉴中心矩阵图

工具：罗列每个环节基于胜任力模型的计分点计分原则：工具中会标出评鉴中心的每个环节需要考察到的小项。领导力模型含5 个方面15 个小项；15 个小项散布在不同的评鉴环节中考察，例如：在面试环节，考核以客户为重；在角色扮演环节，要考察的是坚定性、同理心等。

4 评鉴中心的讨论与雇佣决定

讨论分为两种：快速讨论和总结讨论

快速讨论：每个候选人在一个环节结束后，面试官进行5 分钟快速讨论。

总结讨论：当整天环节结束，HR 汇总候选人总分，然后当天决定雇佣与否。同时，对于每个候选人，无论雇佣与否，依然会告诉他个人优点和待进步的空间等。另外，进入评鉴中心的候选人都非常优秀，即使落选，只要个人有意愿，可以推荐到公司其他空缺岗位。

新增测评工具（Harrison Assessment）的使用

由于公司在选人方面看重候选人的特质，行为偏好以及后期可以发展的能力，因此2014 年下半年开始，针对公司经理级别以及关键岗位的招聘，引进了Harrison 人岗匹配测评（社会招聘流程：第一轮HR 面试 → 第二轮用人部门面试 → 测评 → 最后一轮总监/ 高管面试）。同时计划在2016 届的管培生项目中使用。

该工具运用的核心是根据岗位职责要求定制工作成功方程式，通过在线测评，高效筛选出个人特质和行为偏好与岗位匹配度高的候选人，并且测评报告对人才的发展和留任提供了很有价值的分析。

目前，从招聘角度，该测评聚焦以下三个方面：

1 工作成功分析

将候选人的特质和行为偏好，也称为适应性，与空缺岗位要求进行对比，识别匹配度。

2 面试指南

根据测评结果，快速聚焦面试关键点，提供结构化面试的问题和评价模板，提高面试效率和精准度。

3 如何去吸引候选人，促进OFFER 达成

抓住岗位与候选人喜欢的工作之间的共性，帮助HR 吸引候选人加入公司。对于经理级别或关键岗位，有经验的候选人不仅考虑薪资，需要告诉他们该岗位更加有吸引力的方面，基于他们个人的特质来阐述工作的特点，从而帮助吸引人才。

如何测评人岗匹配度？

测评的前提是基于岗位的工作职能要求和绩效考核标准，设定出所需的个人特质和行为偏好，分为三类：必需特性，可取特性和应避免的特性，以此形成工作成功方程式。通过HR 和用人经理的沟通，测评工具可做一些调整，它独有的特点是可定制化。

对于一些没有完善的岗位职责说明书的公司，HR 与用人经理需要事先讨论明确对岗位的职责要求，然后调整测评系统中的参数。