欧司朗 | 招聘渠道有效性与招聘成本调研报告案例分享

作者：朱继平 欧司朗亚太区人力资源高级经理                                    

2012 年9 月，朱继平先生加入了欧司朗这个大家庭， 担任亚太区招聘负责人，管理TA CoE 及招聘运营。与此同时，公司对招聘质量和成本的要求愈加提高，故随着他的加入，欧司朗开始了意义重大的招聘渠道改革之路。

在朱先生来到欧司朗之前，该公司对于猎头渠道的使用率在35% 左右。为减少对猎头的依赖，丰富招聘渠道，在提升企业自身人才获取能力的同时有效降低招聘成本，朱先生在招聘部门采取了一定的新措施以提高工作效率和质量。

如果将企业按照猎头使用率进行划分，市场上大致有三种类型的公司：

1   是猎头使用率占40% 以上的公司，或者一些没有专职招聘团队、主要依赖猎头进行招聘的公司。这类公司在奢侈品等行业居多，医药等行业猎头使用比例也相对较高；

2   是猎头使用率在20%—40% 之间的公司。高科技和IT 行业中有许多这样的企业；

3   是猎头使用率在20% 以下的企业。这类企业多集中于制造行业。

欧司朗现正致力于从以上所述的第二类企业向第三类前进。根据内部统计数据，实施新措施后的第一个财年（从2012 年10 月至2013 年9 月），猎头的使用比例已下降至24%；而就目前情况来看，从2013 年10 月到今年6 月（即四分之三个财年），公司的猎头使用率可以进一步大幅下降。

欧司朗的招聘团队是如何在短时间内大幅降低猎头使用率的呢？朱继平先生从三个方面进行了分享：

组织架构

招聘集中化是欧司朗有效控制猎头使用的前提条件。

为了实现招聘集中化，公司的整个招聘职能首先进行了人员调整。之前公司各个地区的招聘属于各自为政， 有些地区甚至没有招聘专员，HR 人员基本同时兼任招聘和培训工作。俗话说“术业有专攻”。为了提高招聘效率， 公司对招聘部门架构进行了调整。现在由朱继平先生带领由数名招聘专员组成的专职招聘团队。团队成员虽然分散在不同城市的分部，但他们统一汇报，形成一个招聘中心的组织架构。

在实行招聘集中化后，很多资源可以共享。首先是招聘专员共享。举例来说，佛山是欧司朗很重要的一个工作地点，此前佛山的招聘团队基本是独立的，只针对佛山招聘。经过整合后，佛山的招聘人员除负责本地外， 可以直接对上海、无锡、深圳甚至海外进行招聘。其次是候选人共享和人才库共享。比如说，深圳、广州和佛山地理位置很近，候选人可以在三地之间流动。

同时，招聘集中化模式也优化了招聘流程。过去， 公司对于招聘的绩效考核标准只有招聘周期。现在除了传统的“招聘周期”、“渠道管理”等KPI 之外，增加了部门经理评分这一考核指标，并且以一种类似于猎头管理的方式对于招聘团队的“命中率”进行考核。

工具（渠道）

猎头使用率的降低就意味着主动搜寻（含招聘网站）和内部推荐的增加。

主动搜寻：市场上的候选人可以分为主动求职者和被动求职者。朱先生认为主动求职者的数量和意愿总是基本不变的，他们选择投递什么公司往往基于公司的品牌效应。在激烈的高质量人才争夺中，企业是否有能力主动搜寻被动求职者是一个关键。

为提高被动求职者搜寻能力，企业内部招聘人员需要用猎头的技能武装自己。这意味着招聘人员必须具备三种能力：

首先，朱先生要求招聘人员学做人才定位和市场分析（Mapping）。人才定位可以帮助招聘专员了解照明行业中的所有竞争对手情况，包括它们的地理分布、组织架构和优缺点等。

其次，招聘人员必须勤于主动打电话用合适的方法寻找并吸引候选人，改变以往只是等简历的工作方式， 化被动为主动。除传统网站外，LinkedIn、猎聘网等新网站也是有效的渠道。

最后，招聘人员必须善于建立人才库。朱先生进入欧司朗时，公司的人才库数据量是0，之后的一年内迅速增加到了6000。朱先生为每位招聘专员制定了人才库的数据量指标，即每人每月平均贡献200 个数据。他同时要求招聘专员定期给人才库中的候选人打电话，保持联系。此外，朱先生效仿美国企业的销售管理思路， 提出了“Coach”的理念。这里的“Coach”不是教练的意思，而是指招聘人员通过与人才库中候选人的密切接触，形成良好的关系后，让他们“二次推荐”其他候选人，进一步扩充人才库的数据。把他们称为“Coach” 的原因是他们对于欧司朗的招聘人员可以起到帮助和辅导的作用。对此，朱先生同样制定了考核指标，希望每位招聘专员每个月培养两到三位“Coach”。

内部推荐：朱先生加入欧司朗以前，公司内部推荐的占比不到15%，其中研发岗位的比例更低。其实公司的内部推荐奖金其实并不低。可是优厚的奖金激励没有带来员工踊跃的参与。朱先生由此开始思考除了奖金之外的方案。

除了奖金之外最重要的是提高员工的积极性，让员工“乐于”推荐并“方便”推荐。故他提出了“AFDS” 的理论。这四个是我们使用键盘时最常用的字母，但在这里，它们代表了不同的含义。A 表示Aware ；F 表示Find ；D 表示Distribute ；S 表示Sell。

Aware（意识）——让员工意识到有新的招聘信息是他们做内部推荐的前提。公司需要通过打广告、做海报等方式提高员工关注内部推荐信息的概率；甚至公司的电脑屏保也做成了员工内部推荐广告，提高Awareness（意识）。

Find（搜寻）——公司招聘的职位较多。为了使员工更加方便地找到内部推荐信息，招聘团队把刊登有内部推荐职位的内部网站做了界面的重新整理，增加了广告、链接及全新搜索引擎，使推荐者更容易把相应的职位找出来。在Taleo 系统上线之后，这一部分会得到进一步的提高。

Distribute（发送）——空缺职位信息必须易于推送。欧司朗采取了许多灵活方便的措施，比如招聘团队过去通过群发邮件的方式发送内部推荐信息，后来他们决定建立微信公众号，把所有的员工甚至人才库中的同行业人才邀请入微信群里，用微信推送职位消息，这样可以快速方便他们转发给朋友。

Sell（销售）——也叫Easy to Sell。当被推荐的候选人不了解公司时，就需要员工懂得销售自己的公司。为此，公司制作了一本手册《招聘与沟通知道手册》，里面全方面地介绍了公司，EVP 及公司吸引人的卖点，方便员工对自己想推荐的朋友销售公司。他们也可以转发该手册，让他们的朋友更清楚地了解公司。

在“AFDS”理论的指导下，公司现在的内部推荐占比已经增长到23%，其中研发岗位比例达到16%。这个数字正在不断提高中。

思维和能力

除了组织架构的调整和工具渠道的运用，招聘人员的思维和能力也不容忽视。只有思维和能力得到了强化， 才能真正获得执行力。

从思维角度看，招聘专员必须改变以往等待简历的工作习惯，变为主动打电话寻找候选人。同时，无论对方是否感兴趣，招聘人员都需要多说两句话，即：“您能不能推荐一下您的朋友？”（寻求二次推荐）；以及“能不能关注一下欧司朗招聘微信公众号？

从能力角度看，朱先生总结了三种能力：

作为搜寻员的能力；

影响用人经理的能力；

项目管理的能力。

在影响用人经理这点上，与他们建立信任是一个基础，如果招聘专员能够熟悉人才市场同时具备丰富的选人经历，就可以清楚地告诉用人经理市场上有哪些人， 用人经理的需求是否合理，并可以给出合理的方案。这样既可以提高招聘的质量，更可以提高招聘的效率，在不降低招聘质量的情况下缩短招聘周期；其次需要招聘专员具备很强的行业知识，以实例和市场情况影响用人经理的决策。要做到这些并不容易。熟悉行业信息是一个优秀招聘人员的第一步，比如朱先生要求招聘专员在入职第一周就搜索行业内100 家企业的信息，并且将他们的LOGO（标志）制作成PPT，以此鼓励招聘人员熟悉行业另外，他还鼓励招聘专员与销售部门同事增加接触，从他们那里学习相关的行业知识；最后，招聘专员需要具备基本的找人/ 面试人/ 影响能力外，需要具备一定的项目管理能力，比如校园招聘，社交媒体，雇主品牌，流程管理等。欧司朗不设专职的TA 项目经理。一般每一位招聘专员20%-30% 的时间会花在项目上。如此培养的招聘专员在项目管理、PPT 及演讲、沟通和表达、大局观等方面都会得到更大的提高，其市值也会大大增长。

组织架构、工具（渠道）和招聘人员的思维和能力是欧司朗有效减少猎头使用、建设自身招聘能力的三大利器。目前，欧司朗的各招聘渠道占比已变为：将近一半为主动搜寻（包括使用网站和社交媒体）；内部推荐接近1/4 ；而猎头比例已经降低至15% 以下。

朱继平先生对招聘团队严格要求，他强调招聘团队是招聘过程的主导者，而每一位用人部门经理则是招聘团队的客户。需要树立“客户服务”态度，以主动积极的态度、扎实的行业知识和专业技能，及与用人部门的紧密合作，做到“事半功倍”，用最合理的方式找到最合适的人才，成为人才争夺战场上的赢家！