施耐德电气丨中国人力资源共享服务中心调研报告案例分享

施耐德电气SSC 的建立背景：

近十年，施耐德电气经历了迅速的发展，在众多的并购过程中，很多事业部的系统、政策都未与全球总部实现统一。为了让所有公司的并购活动进行的彻底，也让企业文化整合的更彻底，从全球总部角度出发，施耐德电气实行了“One Company”的项目。而关于HR 部门的转型， 在其大项目下建立了“One HR”模型，即行业内非常熟知的三支柱模型。

在三支柱模型中，施耐德电气的SSC建立于2009 年。其驱动建立的目的主要出于以下几方面：

1.  对薪酬福利进行战略化与系统化的管控。施耐德电气的薪酬福利在各个国家的管理并不一致，用的工资核算系统也不尽相同，有些甚至外包。因此，希望通过人力资源转型以及共享服务中心的建立对薪酬福利进行战略区域性的管控，并形成统一政策。

2.  HRIS 系统的统一与管理流程的标准化。施耐德电气全球没有统一的HRIS 系统，对各地的人力资源管理流程也相对不规范。因此驱动SSC 的建立除了帮助人力资源管理实现全球管理一致性以外，也能够配合业务更好的进行企业战略分析研究。

3.  HR 的整合。过去施耐德电气HR 管理存在较强的地域概念，每个国家衡量HR 绩效的做法也都不尽一致。

4.  以客户为导向。共享服务中心的建立能够更加了解公司内部的客户需求，提供更好的服务体验。

施耐德电气SSC 的现状：

施耐德电气亚太共享服务中心建立于2009 年，由全球统一驱动推行。主要服务的国家为：中国，新加坡，马来西亚，泰国，菲律宾，印尼，越南，印度，台湾，韩国， 日本，澳大利亚和新西兰。整个中国区共享服务中心员工数为82 名，有单独的运营负责人，其模式开展主要为：

1.  组织架构：

施耐德电气SSC 内部的组织架构分为：HR Operation（HR 运营团队）、IMC（international mobility center 国际人才流动管理中心）、HRIS（人力资源信息化系统）、Staffing（招聘团队）。

HR Operation：施耐德电气SSC 的HR 运营团队分为“Commercial Operation” 和“Industrial Platform”，“Commercial Operation” 团队主要针对施耐德电气中国总部及各事业部员工。而“Industrial Platform”团队服务于施耐德电气旗下20 多家工厂的蓝领员工。整个运营团队几乎包含了所有与人力资源运营相关的职责模块，例如：人力行政、薪酬福利、学习发展运营、热线服务（Help Desk）等。服务对象为中国区员工。

IMC：主要从事外籍员工管理工作，既包括在中国工作的外国人，也同时为中国派出国外的员工提供出国前的各项服务。

Staffing：施耐德电气的招聘团队在共享服务中心下作为独立团队进行单独运作，服务对象为亚太区所有级别的员工并承担整个招聘流程工作。

2.  人员架构：

施耐德电气SSC 出于组织管理健康度的考虑，正在驱动“Staff Control”项目。从全球SSC 负责人至中国区SSC 最基层员工的汇报层级总共分为5 层，整个人员架构较为扁平化。而直接汇报人数也控制在7人，即每位经理管理7 位员工。施耐德电气认为，这对于企业管理而言，会是一个最佳健康数。

3.  服务分级：

施耐德电气SSC 对HRIS 与HR Operation 中的“Help Desk”进行了服务区域与流程的分级：

HRIS 的服务分级根据区域覆盖面划分：Tier1 的HRIS 支持中国区服务，Tier2 的HRIS 支持亚太区服务，Tier3 的HRIS 支持全球总部服务。 Help Desk 的服务分级根据客户的询问需求划分： Tier 0 为员工自助服务，包括知识数据库、内部网站等。Tier 1 为“Help Desk”的专员直接帮助解决问题。Tier 2 为“Help Desk”专员无法解决，会直接把问题需求转给相应职能的同事进行解决。同时，按照用户需求的紧急程度，分为3 类，最紧急的为8 小时内，其次为24 小时， 再次为40 小时。

而作为三支柱中的COE，目前只负责“薪酬福利”与“学习发展”两大模块。“学习发展”团队主要进行一些培训项目的设计，后期的执行交付由SSC 完成。而“薪酬福利”团队近几年的职责覆盖面越来越窄，与运营相关的职责基本已被SSC 覆盖。

施耐德电气SSC 的成本计算：

施耐德电气SSC 对其成本进行单独计算，并主要通过两项指标进行衡量。Financial Productivity（财务预算有效性）。例如去年SSC 花费了1000 万，今年就不得超过1000 万。如果有另外系统或产生搭建费用，则会形成单独的成本中心进行投资回报率的计算与汇报。除了Financial Productivity 外，另一指标为：Operational Efficiency（运营有效性） 。这一指标与服务人数有关， 例如去年服务一人花费了10000 元，则今年的目标需要降低5%的运营成本，即服务一人花费的成本仅为9500 元。由于SSC 的职责涵盖已达整个HR 部门的60% 以上，因此在过去的4 年里，施耐德电气SSC 平均每年都能实现5%-9% 的回报率。而产生的回报资金，施耐德电气SSC 会投入支持更加重要和用于发展的工具上。因此，这一方式能够有效的解决因需要业务部门出资而产生的矛盾问题。另外，两项指标数据每年仅供全球总部及几位业务高管查看，有效避免了内部各事业单元间的争论。

关于成本有效衡量的下一步发展，施耐德电气SSC 将驱动成本模型与服务相结合的概念。其中，这些服务会分为标准服务与个性化服务，施耐德电气SSC 将依照不同级别的成本（价格）提供标准服务。如需额外服务， SSC 将对内收取成本服务费。这样，也能让各事业部进行灵活选择。

施耐德电气SSC 员工的发展保留机制： “Silk Program”

“Silk Program” 是施耐德电气SSC 针对其员工个性化设计的保留， 发展与激励项目。“S” 表示“Strengthen our talent pipeline”加强人才梯队建设。“I”表示“Invest in inculcate”投资人才培养。“L” 表示“Learning culture”学习文化。“K”表示“Key Talent”关键人才。其目的是希望SSC 的员工都能够了解自己在施耐德电气的多样化职业发展通道，并存在很多机会与可能性。同时，提高员工对于施耐德电气个性化设计的员工发展渠道的满意度。

“Silk Program” 通过“3E”： Education 教学、Exposure 展现、Experience 实践，针对全体员工、高潜力员工以及新员工进行多维度的保留与激励计划。具体内容可详见下表：

另外，“Silk Program”的内容制定也会根据每年的员工调研作出调整，例如从内容实行频率、时间、最有效的课程等方面出发供员工反馈。因此，无论是横向还是纵向的发展，施耐德电气都给予员工更为宽泛的机会与空间。

通过这个项目，施耐德电气SSC有效的保留住了关键人才。有时面对各事业部的新要求，SSC 的员工也非常乐意接收新的事物并进行研究学习，最终也获得众多事业部高管及全球总部SSC 的赞赏。整个团队依靠着凝聚力攻克各种挑战，并通过相互和谐的支持一路发展下去。

施耐德电气SSC 的KPI ：

人均服务员工数：1:192 ；

Financial efficiency & productivity，财务预算（控制与往年预算的平衡）和运营有效性（每年5%）；

热线服务“Help desk”：一次性解决问题的比例（first issue resolution rate）；

工资计算与发放：准时发放（100%）， 和准确性（99.85%）；

招聘：招聘周期（经理级别75 天，经理以下为45 天， 蓝领15 天）、招聘质量（试用期通过率>90%）、招聘渠道有效性（猎头<12%、员工推荐>25%、直接搜寻>25%、招聘网站15%、内部流动10%、校园8%、其他5%）、以及客户满意度等；

外籍员工派遣管理：新增外籍员工数、人均服务外籍员工比例（>50 位员工）；

HR 系统的运营和维护：系统和报告的准确率、为员工提供系统培训；

培训运营：培训小时数（每人7 小时/ 年）、E-learning 线上学习小时数（每人4 小时/ 年）、培训出席率（>90%）、培训系统使用率（>90%）； SSC 部门的离职率，E-learning 线上学习小时数，中心员工满意度；

客户满意度调查：招聘进行月度调查，运营中心进行半年调查，全球进行年度调查，这些满意度调查会作为SSC 服务的重要指标计入各自团队的KPI ；

施耐德电气SSC 发展过程中遇到的挑战：如何获得业务部门的支持。

施耐德电气SSC 在最初建立时，整个过程需要各事业部领导者的支持，而如何获得支持绝非易事。当时，施耐德电气主要从以下几方面进行了实施，并最终获得很好的效果。

需要一个较为成功的转型案例给予支撑。业务高管都以业务出身，并且具有较大的成本意识。因此，强大的案例能够支撑SSC 负责人进行项目驱动

单独了解业务领导者的需求与顾虑。SSC 负责人运用单独交谈的方式，可以使业务领导者较为坦诚的表达自己的顾虑，并且在未来的计划实施中，有针对性的解决。

展现转型后的服务亮点，打消业务领导者对于服务质量的质疑。SSC 负责人需要让他们了解到虽然已不是传统HR 围绕式的服务，但是新的转型模式会提供更为便捷的服务，在不影响质量的同时，额外得到一些新的服务模式。另外，除了体验度的变化外，SSC 负责人还应承诺通过信息化的实现能够提高更多服务的精确度，保证不增加成本的同时，使业务管理者获得更多的收益。

而在SSC 驱动一段时间后，业务部门提出的挑战会发生变化，从对服务转型的质疑与顾虑变为了如何提供相同标准质量的服务。对于这一挑战，施耐德电气SSC 以招聘为例进行诠释：

“对于传统向新模式的转型，招聘团队员工的工作效率会有所提高，并且也更具专业性。而从客户角度出发，他们也能够获得高效的同时享受到很好的体验。但有时也会出现个别投诉，由于他们经历过较好的服务体验，当另一名员工服务时就获得了不同的感受，因为有对比了。所以，施耐德电气SSC 应该以每为员工能够提供同样的服务质量为目标进行调整，将流程进行统一，甚至细化到每一步骤的需求询问，操作都有标准化的模板。同时， 也将优秀的员工案例挑选出来进行标准化的临摹与分享， 告诉员工一个好的案例操作与体验是怎样的。这样，也能让员工了解自身差距。”