腾讯丨中国人力资源共享服务中心调研报告案例分享

腾讯SDC 的建立背景

腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下，腾讯HR 开始思考：“一个怎样的HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点， 又能够灵活应对不同事业群（Business Group，以下简称： BG）需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR 的附加价值？”由此，腾讯HR 的变革拉开帷幕。

腾讯的HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR 的价值定位。

1.  打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联， 前瞻与研发的角度确保HR 站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。

2.  让HR 深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP 团队。HRBP 团队成员每天参与BG 的业务会议，了解不同BG业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。

3.  建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的EHR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR 团队的工作效率。

腾讯HR 架构模式按照上述思路设计，在保持COE 和BP 职能角色的同时，于2010 年设立人力资源平台部， 即SDC（Shared Deliver Center，以下简称：SDC）。

腾讯SDC 的定位

腾讯SDC 通过对集团各区域共性HR 解决方案的集成、E-HR 信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR 共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR 内部COE 及BP 端HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。

SDC 强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，无论是对公司、业务单位，还是对HR 内部的COE 和BP 而言，SDC 都是“ 可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。

腾讯SDC 的现状

腾讯SDC 现有员工约为120 人，除了薪酬部分（腾讯的薪酬部分具有特殊性，其内部建立了完整独立的薪酬部门）外，日常HR 运营支持部分的职责模块已基本涵盖。

腾讯的人力资源平台部（SDC）从无到有，旨在让腾讯的管理艺术完整传承，一是把共性的HR 事物传承下来， 让总部的各类HR 管理举措在不同区域无缝承接；一是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有HR 平台特性的服务和咨询机构：按区域集成的共性HR 解决方案服务和咨询机构、HR 信息化建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。

1.  按区域集成的共性HR 解决方案服务和咨询机构。

SDC 区域HR 共性解决方案服务团队的职责，很清晰的被界定为从HR 角度，为各BG的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司和BG信任的HR共享资源管理平台。具体表现为：

负责区域的人才招聘、人才培训、综合HR 事务服务平台的建设和运营，确保公司各项HR 战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支持；满足区域业务长期发展和持续成功对HR 专业服务支撑的需求；

满足区域员工对组织氛围、各种HR 服务的需求。

2.  HR 信息化建设服务和实施机构。

HR 全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建， 既需以人为本，并且将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。其机构的职责具体表现为：

输出与HR信息系统建设机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业内部HR 系统的有序性、高效性、安全性；

深入挖掘和快速响应HR 业务部门和HR 系统用户的需求，通过专业化需求分析，总结和提炼出与HR 系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现；

承担HR系统的运维工作，跟踪HR 系统的运行健康度，通过各类数据的分析，找寻HR 系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动HR 系统循环改进。

3.  基础人事运营服务和咨询机构。

基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种HR 重复性、操作性事务的集成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务质检体系三个层面：

“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本-- 价值理念、资源规划与投放、关键指标体系；

运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容；

服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。

关于腾讯人力资源部的转型以及SDC 的三大服务机构的整合串联，腾讯举了这样的一个例子：

“例如在一个招聘活动过程中，HRBP 的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE 的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。而如何高效的纳入人才，快速的满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。例如前期的cold-call 活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与HRBP 实时沟通，明确需求特征，并进行候选人筛选时，区域集成的共性HR 解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要HR 信息化建设服务和实施机构负责。”

腾讯SDC 的特色：

1.  关于职责覆盖：

腾讯SDC 实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的，但是整个建立的过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。

例如2010 年HR 运营共享平台的职责模块搭建初期， 由于当时业务部门用人的严重缺口，并招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足60%。因此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的40% 精力通过运营服务的建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决问题。

腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。

2.   关于用户体验：

腾讯SDC 中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如员工需要公司开具收入证明，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR

助手”客户端。用户在HR 助手页面上只需用手指简单进行几项操作，这样的需求就能直接被后台受理。后台的受理过程会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个人内容放入模板输入任命后进行打印盖章，随后递交到该员工最近的HR 服务窗口并通过微信通知员工前来领取。

作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的的体验与感受放在首位，并试图把HR 的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。

3.  关于员工激励：

腾讯SDC 属于多地域管理。跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。例如在北京的HR 会非常清楚上海的运营业务状况，上海HR 团队的成功经验，可以通过这样的信息流通在北京进行成功复制。各地HR 团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。

腾讯SDC 未来1-2 年的发展内容：

腾讯的三大人力资源平台在搭建上已出具模型，未来的发展主要有以下几个关键字：

1.  体系化：人力资源COE 需要项目化，主要关注钻研与引领前瞻；HRBP 需要进行前沿诊断，关注个性输出。但是，整个人力资源仍需要有体系的运转。因此，腾讯SDC 需要在体系化方面不断发挥其专业性。

2.  可持续：人力资源需要保证公司的基业长青，因此， SDC 怎样需要根据业务发展的生命周期变化进行总结和最佳实践的沉淀，并且将HR 的工作不断地可持续的传承下去。

3.  可被信赖：企业的任何一个业务需求，都不是通过某一位HR 或某一个角色解决的，而是一种通力合作的形式。怎样让合作伙伴予以信任，不仅是SDC 的发展方向， 也是腾讯整个人力资源部门未来的发展方向。