瓶颈技能人才培养之有效实践

内容来源 / 张莉建 | 海格学院校长 | 金龙联合汽车工业（苏州）

在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。而技能人才作为支撑中国制造、中国创造的重要力量，在当下面临着结构不合理、培养成效难以满足实际需求等现实问题。经过不断探索，苏州金龙推出了一套系统化的技能人才培养和激励机制，成功缓解内部瓶颈工位的用工需求，助力技能人才梯队打造。

金龙联合汽车工业（苏州）有限公司，简称“苏州金龙”或“海格客车”，成立于1998年底。为厦门金龙集团和苏州创元集团合资的国有整车制造企业，是一家传统的劳动密集型企业。现有总资产66亿元，拥有75万平方米的现代化客车生产基地，目前市场保有量突破30万台。员工4000余人，其中50%为一线制造员工。秉承"行稳致远 走向深蓝"的品牌发展理念，苏州金龙以打造“安全、舒适、高性价比”的智慧客车为己任，成为我国智慧安全客车的领航者，为人们创造更加便捷的生活环境，为员工营造施展才华和提升发展的舞台空间，真正实现“让我们的距离不再遥远”。

2015年，《中国制造2025》正式出台，它也是中国实施制造强国战略第一个十年的行动纲领。该政策在强调创新的同时，也将全方位打造和升级“制造业生态”。在《中国制造2025》大力发展高端绿色制造业的背景下，更是强调需要能够将最前沿的科技知识转化为先进生产力的技能人才。

其次，国家对于技能人才队伍的扩大与培养也十分重视，推出了一系列相关政策文件以支持技能人才的发展。比如，2019年国务院发布了《职业技能提升行动方案（2019—2021年）》，大规模开展职业技能培训，并完善职业培训补贴政策。2019年至2021年，三年共开展各类补贴性职业技能培训5000万人次以上；到2021年底技能劳动者占就业人员总量的比例达到25%以上，高技能人才占技能劳动者的比例达到30%以上。又比如，2017年，中共中央、国务院印发了《新时期产业工人队伍建设改革方案》，强调完善现代职业教育制度，改革职业技能培训制度，同时统筹发展职业学校教育和职业培训，改进产业工人技能评价方式。

除了外部政策的影响，在制造业企业内部，其技能人才队伍也存在着以下几方面挑战：

基于上述内外部因素的影响，作为一家传统的劳动密集型企业，苏州金龙在近几年也一直探索技能人才培养方案，经过不断优化迭代目前已形成一套系统化的技能人才培养和激励机制。

依据马斯洛需求层次理论可知，除了最基础的生理、安全需求之外，员工更渴望在企业内实现最高级的自我实现的需求。因而，苏州金龙在设计技能人才培养方案时，也在思考如何真正满足员工的自我实现需求，其主要从时间和金钱两个角度切入。一方面，技能培训需要花费一定的时间，会占用到员工的工作时间，使得培训出勤率不高；另一方面，技能人才薪资实行计件制，很多人认为参加培训会影响工作效益，因而培训积极度不高。

通过内部不断研讨，苏州金龙打通了时间与金钱二者障碍，在瓶颈技能人才的培养建设上开辟新思路，缓解了内部瓶颈工位的用工需求。这里以电器调试工这一岗位为例，重点介绍苏州金龙2020年始启动的电器调试工培养项目。该项目面向生产系统内具备电工基础知识的正式工，经过6个月全脱产培训，助其成长为合格的电器调试工。

首先，搭建模型。结合前期调研结果以及与产线主管的交流，苏州金龙搭建了电器调试工的素质能力模型，明确技能人才应具备的基本素养和专业能力。另外，还进一步细化了电器调试工的知识技能要求，明确应掌握的知识与技能，如电路基础、汽车电器元件、电路诊断工具等等。

其次，严格选拔。由于该项目要进行为期6个月的全脱产培训，且公司需要保障员工脱产期间的工资收入，因而对于学员人数有一定的限制，要在了解企业所需人才数的基础上选拔学员。所以，苏州金龙在选拔环节先进行了人才盘点，邀请所有相关一线部门参与调研，确定电器调试工拟培养人数。然后采用员工自荐与部门推荐相结合的方式招募学员。最后由项目组进行测评选拔，先经过笔试，检验学员的专业知识和逻辑思维，再经过面试，考察学员的学习意愿、沟通协作、灵活应变等。

通过筛选进入培训项目的学员，苏州金龙对其采用了“1+1+3的培养模式”。即设置6个单元的课程学习，每个月学习一个单元，其中每个单元理论培训1周，然后实操培训3周，每一阶段学习结束后还会安排单元考核。在理论培训过程中，项目组邀请了内部讲师与外部讲师共同授课。外部讲师为合作学校老师，主要为学员讲授专业技能知识；内部讲师则来自工艺和服务部门，能将实际操作问题转化为上课案例，让学员进行解决。在实操培训过程中，项目组将学员分组安排在车间实践，由调试导师负责辅导。该培训项目每月会定期考核一次，从理论、实操、任务、表现、安全等维度考核，考核结果在公司主页公示，让学员看到自己在每一阶段的表现。

由于学员是从各个产线上选拔而来，其组织关系、人事权会较为模糊。为了加强管理，在培训项目开始前，项目组会将学员调入见习部门，由HR进行管理。在培养前要与学员签订延长服务协议，并进行调岗，然后还需调整学员的薪酬与绩效方式。因为此前学员的薪资模式为计件制，在全脱产培训期间则调整为计时制，根据原岗位核定培训期间工资级别，保证学员培训期工资级别不低于原薪资级别，让学员无后顾之忧。

培训结束后，培养合格的学员将接受岗位面试，转岗至高技能瓶颈岗位，享受调试工待遇及调薪，未通过的学员则回归原岗位继续工作。

该培养项目自2020年至今已开展了两期，参与学员的基本素质和专业能力都取得了很大的进步，成功为公司培养了一批优秀技能人才，缓解了内部瓶颈工位的用工需求。第一期培养项目成功培养了16名优秀人才，在此基础上，第二期培养项目不仅局限于公司内部技能人才，还助力销售，帮助客户培养急需人才，收获良好口碑。

随着自动化、信息化、智能化新技术的快速发展，企业迫切需要新时代人才队伍结构的不断优化，苏州金龙对于瓶颈岗位的人才培养模式正是适应形势变化而采取的有效举措。通过六个月的全脱产培训，帮助学员掌握岗位能力，助力其走上高技能瓶颈岗位。在拓宽员工职业路径的同时，也缓解了内部瓶颈工位的用工需求，实现企业与员工的双赢。