数字化转型对HRM基础体系的颠覆冲击

内容来源：曾力|人力资源价值链HRVC提出者及中国企业国际化成熟度模型开发者|人力资源管理、企业国际化经营实践者

当前的人力资源管理主体对象是人、职能和专业运行的基础体系，以及早期工业革命产生分工而建立起来的岗位体系。泰勒的《科学管理原理》面世至今已超过110年，百年沧桑巨变，人力资源管理不论出现何种发展、变革，都始终未能脱离其核心根基——岗位。HR用岗位将组织和人连接在一起，但随着数字化时代的到来，这一基础开始受到巨大冲击。

人力资源的工作对象是组织和人，工作基础是岗位体系，下面会分别从工作对象和工作基础对人力资源管理进行分析。

从工作对象来看，一个企业的运营目的和经营过程实际并不是为了人，而是为了业务，人力资源要为业务服务，实现企业的战略目标和业务目标。人力资源在企业的战略和业务发展过程中需要做的是资源的配置和行为的管理，在这个过程中，人力资源助力行为的管理但却不参与任何一项业务，即尽管所有的业务都需要由人来完成，但并不是由人力资源来组织完成，而是人力资源为业务的实现进行资源配置和行为管理，是间接发挥作用，人力资源管理并不在主业务流程中。另外，人具有不确定性，主要体现在两方面：一方面，群体差异性，即不同的人存在差异化，每个人都有相对的工作动因差异化，很难用统一的政策和标准满足每个人的诉求，分级分类管理成为尽可能做好“人的工作”的主要手段方法；另一方面，个体差异性，即同一个人在不同阶段和不同场景的差异化，在不同的阶段和不同的场景中，人的工作动因和诉求不一样，个人能力和价值贡献不一样，这种动态变化对人力资源工作提出了极大的挑战。因此，面对人的不确定性，企业若想用确定性的管理模式便是不合逻辑的。

人力资源管理工作无论分为几大模块，都是基于岗位的，若是没有岗位的概念或体系，人力资源工作也将无法有序展开。目前，岗位管理体系的制约和不足已经日益严重地影响企业人力和智力资源的最大、最优配置。岗位管理具有三大特性：

可见岗位的排他性和垄断性会造成人力资源的巨大浪费，不能让一个人的能量和能力释放出来的用工方式和人力资源的管理方式，是人才和智慧的巨大浪费。

人才需求的本质并不是人本身，也就是说，企业业务的实现需要的不是某个人，而是人身上承载的技能和劳动时间，至于人本身的性别、年龄、外貌等对于大部分岗位而言是没有本质区别的，只对个别特殊岗位具有特别价值。换言之，岗位要人，要的不是人本身，而是搭载在人身上的智慧和技能，是有智慧和技能的人的作用时间。

在分析了人力资源工作对象、工作基础甚至人才需求的本质后，不禁引申出两个问题：能不能解决“业务间接”和“不确定性”？能不能不受岗位约束释放人的知识技能？关于这两个问题的答案，可以从数字化转型中寻找，近年来，数字化转型为人力资源管理带来了一些挑战和机遇。

岗位的职能是承担组织属性的任务和流程，任务和流程都在数字化进程中，搭载在人身上的技能、特长、时间也已经可以数字化。此外，完成组织行为活动的业务、组织和人，已经可以数字化关联，可以说，数字化转型为人力资源管理带来了不少机遇。然而，数字化转型也面临不小挑战，目前真正的挑战在于如何实现数字化，这在工业领域和生产制造领域并不难，但是关于“人”的部分却很难实现，下面将用两个案例进行说明。

图1为某企业工程交付呼叫式人力资源配置实践概览，该模式依托资源配置平台，当待交付工程项目出现时，首先分解项目计划和任务需求，然后向资源配置平台发起呼叫，随后经由资源配置平台根据所收到的呼叫信息区分技能等级和忙闲状态，通过工程技术人员资源池进行配置，选择时间、技能等都与项目匹配的人员，最后，被选择的人便响应呼叫进入项目。在这个过程中，资源池的设置十分重要，不可或缺，可以说，是资源池的存在实现了呼叫式的人力资源配置。该模式的运行工具平台包括LTC、项目管理、HR技能标签系统和工时系统，同时需要具备三大要素：第一，项目任务，进行活动分解、活动时间计划制定以及匹配活动所需能力，并将人力成本按匹配的人员和时间进行预算、核算；第二，人员，要按照能力和时间进行匹配，按照能力等级标价和时间获取报酬；第三，管理，包括项目任务管理、人力资源池管理和匹配管理。

图1 工程交付呼叫式人力资源配置实践概览

图2为某企业软件开发众包式人力资源配置实践概览，在该案例中，人力资源配置依靠开发者社区平台，当有软件开发任务时，首先分解任务，然后传递到开发者社区平台，随后开发者社区平台根据所收到的任务信息进行需求发布，然后响应需求，通过软件开发人员资源池进行配置，选择合适的软件开发人员，以完成任务承接并进行交付。在整个过程中，项目经理完全不知道谁是自己的项目成员，因为任务已经分解到软件的功能上，谁能实现功能就可在接收到平台信息后直接提交代码，由系统进行后续管理，不需要与项目经理面对面进行对接。该模式下的运行平台工具包括IDP、项目管理、HR技能标签系统和工时系统。由于这种管理模式的公开性，反倒激发了软件开发人员的学习动力，比如有人会为避免拖项目后腿而不断学习以精进技术，这也算是意料之外的管理效果。

图2 某企业软件开发众包式人力资源配置实践概览

把业务与人的匹配转化为活动与技能的匹配，最好的办法便是活动和人的标签化。以人为例，人的标签可分为基础标签、技能标签和特长标签。基础标签就像人事档案，所包含的便是人事档案记录的内容；技能标签是指工作技能，一个人工作经历越丰富，所能赋予的技能标签也就越多；特长标签一般指文艺、体育等特长的标签，能在特殊场景下发挥特殊功效。可以说标签即数字，数字即可以用计算机处理的信息。然而，在一套人力资源的管理体系下，只有单维度的标签是没有意义的，难以实现较大突破，将“业务、组织、人”以标签连接，让数据汇聚，才能实现人力资源管理的数字化突破。

为了实现突破，可以分别将业务、组织和人的标签进行分类，形成一个整体的标签管理体系，全方位汇聚数据，打造标签管理系统。从业务维度看，要把业务分解成一个个业务的活动，并分为静态标签、动态标签和结果标签等；从组织维度看，组织在经营管理层面有诸多观察角度，可根据不同的观察角度分为行政标签、专业标签和项目标签等；从个人维度而言，可分为基础标签、技能标签和特长标签等。标签管理系统的最大意义在于从任何一个维度都能实时看到其它维度，比如看到一个人的某种状态就能看出其所属组织，以及他参加的项目或任务，而看到某一个项目或任务也能得出组织中有哪些人有参与其中的结果。因此，数据汇聚后整个标签管理体系便运作起来了，而仅仅靠人的标签却无法让管理体系全面运转。由此，标签体系颠覆了岗位体系，因为有了标签体系后便不需要再用岗位来定义企业内部，而是开始用技能来定义人力资源体系，完成了“人-岗匹配”到“任务-技能匹配”的转变。

未来的人力资源基础管理体系里至少应该具备标签需求管理、标签资源管理、标签组合管理、标签时间管理和标签平台管理。如果各个企业以标签管理企业，未来对于人和需求的标识方法将不完全是简历标识法，而是采用标签进行组合管理。然而，要用标签管理，就需要强大的数字化平台的支撑；要真正让由标签系统运行起来，便需要价值管理系统、社会开放系统、自治组合系统和实时动态系统。未来的人力资源管理会基于业务的HRM、HR的HRM和个人的HRM三大模块，业务的人力资源管理基于资源配置的管理，HR的人力资源管理基于资源建设的管理，个人的人力资源管理基于个人价值的管理。

生产力决定生产关系，人力资源管理颠覆性变革势不可挡。数字化转型的热潮下，人力资源管理势必会不断发生变革，未来将会出现更多的新型管理模式，为人力资源管理基础体系带来更多颠覆性的冲击。无论是企业还是HR，都需要做好面对变革的准备，拥抱变化，迎接挑战，在不断的变化中优化和迭代人力资源管理体系，将数字化转型带来的负面影响降到最低，以变应变，在不可避免的冲击中谋求新的人力资源管理模式或体系。