舍弗勒大中华区――大规模员工异地派遣计划

赵媛|人力资源生产运营总监|舍弗勒投资（中国）有限公司

企业背景

舍弗勒集团是一家全球性的汽车和工业产品供应商, 在50 多个国家设有170 家分支机构，员工人数近10 万，年销售额超过1000 亿人民币的跨国企业。舍弗勒以其深厚的德企基因，70 余年以来依靠其全球一流的工程、技术和研发能力服务全球汽车、工业、农业、航空航天等领域的客户。

舍弗勒集团1995 年开始在中国投资生产，目前拥有8 座工厂、超过1.25 万名员工和22 个销售及服务代表处。秉承“本土资源服务本土市场”理念，舍弗勒大中华区致力于本土生产和本土研发，为客户提供高品质产品与近距离服务。得益于中国经济的持续增长，大中华区是集团业务持续增长、最具增长潜力和活力的区域之一。凭借卓越运营，舍弗勒大中华区连续4 年评为被“年度最佳雇主”企业。

员工异地派遣背景

随着中国业务的高速增长，舍弗勒大中华区除了太仓制造基地， 自2011 年以来又先后建立了南京制造基地、银川汽车轴承工厂和湘潭制造基地，相应地异地员工派遣的HR 实践也已随业务的发展日臻成熟。

员工异地派遣情况大概分为三类：

1.     第一类因工厂或者产线搬迁而进行的大规模员工搬迁。舍弗勒的客户分布在很多的省份，为了更快响应客户需求， 同时结合物流、人才、地方政策的优势，在综合权衡之后， 需要把工厂或产线从原先的地区转移到新的地区，此类状况涉及员工数量较多、涉及人才层次幅度较大且派遣时间比较长，所以在员工异地派遣工作落实之前HR 会进行长时间的、大量的准备工作。

2.     第二类因当地缺乏一些难招、难培养的的关键人员，而进行的专家短期支持派遣。为了确保业务正常运转，如果当地短期内找不到合适的人选，公司就需要派遣专家前往当地进行支持，这种情况通常派遣期比较短，易于操作。

3.     第三类派遣相对特殊，更像异地培训，通常是公司为在当地培养属地化团队，在当地进行人员招聘和挑选后，将其调回大中华区总部进行通常三到六个月的培训再回归属地进行长期服务。

派遣员工的选择与激励

不同情况下的员工派遣，准备工作也各不相同。针对大规模的员工派遣，如果公司的目标是希望鼓励越多的人员过去，那么就需要做好非常充分的准备，在前期主要会从员工意愿度着手开展工作。

1.     HR 会先开展数据分析来判断员工接受派遣的可能性，包括员工户籍所在地、婚姻、子女状况、是否已定居等等。

2.     同时HR 会通过问卷的方式来了解员工面对派遣的初步意愿、困惑和建议，以进一步了解员工真实的心里想法，将员工可以初步划分为：高意愿、摇摆、低意愿三类，后期展开不同的行动进一步消除或减少员工心里存在的顾虑， 以争取到更多的员工参与此次派遣。当然，派遣的福利政策也可能会基于大多数员工的心声做出相应的合理的调整， 以更符合员工的需求。整个过程不是一蹴而就的，需要多轮摸底、沟通、调整。

3.     公司还会对未来派遣地进行相关的介绍与沟通，如：工作的环境、未来职业发展机会、当地的生活环境、子女教育、医疗条件等等，以激励员工积极参与派遣项目并对未来的工作和生活有信心。

但即使企业在前期做了足够的准备工作，依旧会有一部分员工因家庭或其他原因不愿意接受派遣。面对该状况HR 需要和业务部门一起识别哪些岗位的人员是顺利启动新工厂不可缺席的人员，然后采取专家支持的方案，让这些个别的核心员工进行短期派遣。因此，对于这些专家而言，派遣期间非常重要的一个任务就是将自己的知识经验带入到当地团队，以帮助当地团队可以独立运转业务。

舍弗勒大中华区在近10 年的员工派遣的HR 实践中，结合总部的政策和国内的实际情况，已经建立和完善了涵盖薪酬、津贴、福利、假期等各方面的员工派遣政策和操作流程。

员工派遣中的融入支持

除了上述派遣前的调查、沟通、政策匹配以外，员工派遣过程中来自业务高层的支持和HR 推行的融入支持是他们“来得了、干得行、留得住、带得好”的有效保障。融入支持是根据所派遣员工在当地可能面临的挑战来制定的，HR 会针对其面对的工作内容、业务情况、人员情况来为其提供相应支持。

1.     针对工厂、产线的整体搬迁员工，由于所面临的工作内容与工作伙伴都没有太大变化。融入支持的重点在于融入新的城市，HR 会协助员工解决户籍、子女就学、就医等实际问题，熟悉当地的风俗习惯、宗教文化，使他们尽快融入当地社会。就派往新工厂的管理者而言，在新环境的工作中会面临一些未知的挑战，此时HR 就会帮助其寻找具有同样经历的管理者，通过经验分享，来共同商讨和解决工作中面临的问题。

2.     针对一些专家支持的情况，属于个体融入大环境，比较容易存在融入的问题。 当地HR 会专门为员工安排各方面的介绍，包括团队、文化、过往信息等，并让业务部门明确该员工在短期派遣期间的任务与目标，同时当地业务部门会为其寻找伙伴，给予工作和生活上的支持。

3.     针对在当地招聘的新员工派到总部进行培训时的融入，HR 会在这些新员工中选出一些队长，然后将该团队中人员分散到总部各个团队进行学习。通常每个队长一定时间内会组织成员聚会，相互分享经验感受。同时，HR 也会帮助新员工在总部寻找业务伙伴，通过伙伴的支持，让新员工能快速适应公司。

派遣员工的回归安置

回归安置一直是众多企业在异地派遣中面对的共同难题，舍弗勒也一直在摸索：

1.     对于短期派遣的员工，通常原岗位是保留的，暂时由其他人员代管，等员工派遣期结束后就继续回该岗位。

2.     有一些派遣是通过让员工外派轮岗、学习，达到促进其进一步发展的目的，尤其是级别较高的管理岗位。比如让做业务的管理人员派遣到工厂去工作数年，通常这些外派计划是在公司人才盘点之后开展的行动，虽然公司无法具体承诺外派结束后将来的岗位，但外派本身就是公司给予有潜力员工的认可和锻炼的机会，虽然未来有不确定性，但员工本身可以通过在新岗位上的历练提高自己的综合管理能力，将来一旦有合适的岗位出现时，这类更具备综合能力的员工，公司会优先考虑。

受访者洞察

从受访者的角度看来，员工异地派遣主要是一个帮助业务在面临人才短缺时提供的过渡方案，相对成本较高，长期来说还是应该主要致力于培养和扶植当地人员。公司如果在新员工的选拔、融入、培养、管理和保留方面，做到系统化、标准化和持续改善，会让团队更加有效、稳定。

就舍弗勒员工派遣的实践而言，公司更加倾向于在难以招聘、难以培养、难以替代的岗位上进行短期异地派遣，其他类型的外派已经在开始逐渐减少和缩短派遣期。