上海外服――结合业务匹配外派人才

项祺|薪酬绩效总监|上海外服（集团）有限公司

实践背景

从业务变化的角度来说，国内异地派遣大概分为两种类型：

1.     由上至下，就是企业为了从一线城市往二三线或其他城市往下延伸所进行的派遣，这样的状况就属于企业的业务逐步渗透。

2.     由下至上，就是企业原来在二三线或其他城市，想要往一线等大城市去发展而发生的派遣，这就属于企业业务的逐步扩张。

针对这两种情况，在企业进行国内异地派遣的过程中，从前期的人员选择到后期的计划落地的各个环节都会显现出不同。

人员选择：根据不同业务匹配不同人才

.        派遣人员类型

总体而言，在受访者看来，不同业匹配不同人才，异地派遣中通常也需要根据业务需求来进行人才选择。就外服的实践而言，派遣人员主要包含以下两种类型：

1.     渗透型业务发展人员选择：如果岗位要求是从无到有的进行团队建设，企业会偏向组织治理能力好，能建设团队的员工，相对而言对其业务能力要求不会太高。这种情况下， 企业往往会选择各项素质、管理能力、业务能力和忠诚度都非常强的员工，因为派遣人员需要在当地去建立一个新的团队，带动业务。团队搭建完成之际，总公司就会对其团队内部经营做好业务监控，派遣人员即可回归，这也是应对未来属地化培养趋势的选择。

2.     扩张型业务发展人员选择：如果说当地有一个团队需要被派人带动，或者说需要被派人开拓业务并完成一定指标， 这就需要选择市场业务能力比较强的人选。因此在这种情况下，企业更会偏向业务能力较强的人选。

.        派遣人员能力要求

为确保异地派遣的顺利进行，针对外派人员的素质，企业会进行全方面考量，主要是从两个维度对外派候选人的能力进行衡量：

1.     人员硬实力：对于要派出的岗位，HR 会提供一个岗位说明书，被派人员需要符合岗位说明书上面所要求的技术能力。

2.     人员软实力：针对无法衡量的领导力，如沟通能力、协调能力等，在选取外派管理人员的过程中，HR 会进一步考量团队对他的评价，以更加全面综合客观地评估潜在派遣人员，选择更加合适的人员。

.        派遣人员甄选过程

在受访者看来，人员选择看是去是HR 的责任，但在实际操作中， 其实是一个多方角逐的过程。就外服的具体实践而言，也是如此―― 在前期判断的过程中，HR 首先会了解企业各个业务或者各个部门的一些综合需求，挑出建议的人选，然后整理选择的依据提交给管理层， 最后由管理层进行最终决策。就派遣人员甄选的具体过程而言：

1.     首先，对于派出的管理岗来说，企业一般会选择两到三名候选人，在前期收集相关人员资料的时候会进行“早期沟通”，主要是用来明确员工派遣之后的岗位职责，告知员工派遣后的工作重心，向员工表明派遣后会遇到的困难有哪些，公司可以给到哪些支持。

2.     然后，经过上述的一番沟通，了解员工自身的想法和状况后， HR 会把可以列入考虑范围内的人选交给上级进行决策。当人选基本确定后，HR 还需要给员工做一个派遣前的岗前培训，这次沟通主要是向员工表明派遣后的一些公司管理规定，对接流程等，以保证派遣工作顺利进行。

派遣计划落地

在制定了外派计划和选定人员之后，外派工作却并不会如预想中一帆风顺。在国内异地派遣工作中企业需要用更长远的眼光来预料和规避意外带来的风险，从前期后备人员的储备，到工作中继任者的培养以及派遣中给予外派人员的弹性支持和外派后期与外派人员及时的定岗沟通，诸如此类做法都在逐渐降低外派工作中由意外带来的损失。

.        后备人员的运用：人员选择只有更优没有最优

对于人员的选择永远没有最优解，尽管企业除了尽量了解员工的个人意愿之外也会对派遣人员进行全面客观的考量，但仍不能保证最后决定派遣的人员完全能够胜任或是适合派遣岗位。

因此在一些情况下也会考虑任用后备人才，多个候选人是企业全面客观考量的产出，以应对派遣过程中的一些变化：

1.     当派遣计划因员工个人问题（如员工到派遣地后的意愿变动，家庭状况变动等）而受阻，企业首先要会做的是给予员工一些能提供的弹性支持，并和被派员工保持随时沟通， 同时为保证业务正常进行也会让候选人着手跟进。

如果站在企业角度上派遣工作进行比较顺利，但是员工与当地团队关系不融洽。基于这种情况，企业一般会对被派员工进行考察沟通，同时对当地员工进行访谈，给予过渡期， 积极尝试改善员工融入状况，若依旧存在问题就会考虑人员变动。

2.     同时，为了支持派遣计划的落实，企业通过完善的人事、财务、业务制度，总部每月都会定期收到派遣地提供的监控报表，一旦被派人员在派遣地出现问题，例如被派员工在当地业务不佳或者其本人行为违规，企业便能及时察觉并做出反应。因为企业一般采用的是矩阵式管理，当地的业务或组织不会强依附于一个人，这样企业就可以在保证业务发展稳定的情况下进行人员调整。

.        派遣中的工作交接

在外服，企业内部设有工作岗位上的A/B 角，对于管理者一般都有继任者，所以派遣后两地工作都能顺利进行。当派遣工作结束后， 业务负责人会和当地接手者进行交接，对于管理岗或者其他综合岗来说，企业会让交接者做一个当地的工作描述，把一些制度性或者重大事件归档，并与接手人进行交接。

.        派遣过程中的员工融入

当企业在派遣地有一个团队需要被派人带领时，就要考虑到被派人员在当地的融入。外服一般会在当地团队中找到几个关键性人物， 并请到总部来进行一个关于企业文化的短期交流。在短期交流的过程中，被派人员可提前与派遣团队的关键员工进行接触，进而使其到当地就可以和几个关键人物进行顺利的接洽，保证之后的工作尽可能顺利地开展。外服对于当地派出的HR 团队，财务团队，运营团队，风险管理团队都是矩阵式管理，所以被派人员一般不用对当地团队进行直线管理，进而大大减少了被派人员融入当地的难度。

.        回归人员安置

在受访者看来，对于成熟的企业而言，前期的派遣整体计划是很完善的，这一点也有利有弊。如果在派遣中一切都按部就班，员工回归后一般都会兑现之前承诺的职位与工作。

就外服而言，企业也会存在一些意外情况，例如在派遣工作中表现非常出色的员工，回归之后可能对于之前承诺给予的岗位不太满意。在这种情况下，企业会积极与员工进行沟通，并且同时与高层协调， 看是否能提供更好的机会。但更重要的是，企业还是会关注继任者计划本身的完善性，以及人员的定岗沟通。就企业的经验而言，一般情况下，只要企业有完善的继任者计划，能够做好人员的定岗沟通，便不会出现太大的问题。

受访者洞察

整体而言，随着企业派遣政策越来越完善，员工素质越来越提升， 派遣工作对于HR 来说也会越来越顺。因为在过去，人会是派遣管理中更重要的因素，而现在企业基本上都拥有了更为精细的人才库，也会根据不断发展，制定出更全面的制度和计划。因此对于企业而言， 现在更需要从制度和个人素质两手抓起，进而使得派遣工作对人的依赖性逐渐降低。

针对派遣人员回归安置，企业需要关注的不仅是点状的解决派遣人员的回归安置，而且更应该着眼于企业是否有完善的继任者计划， 是否能做好人员的定岗沟通。

另外，针对员工派遣计划，对HR 而言，更重要的还是如何去配合业务端的问题，HR 是业务的推动者不是掌握者，所有的一切还是要为业务服务，步步围绕业务。