“聚宝盆”计划—万欣和（MSH CHINA）企业战略落地及领导力发展项目

本案例荣获2016“中国学习与发展价值大奖”最具价值案例奖
过去三年间，随着企业的高速发展，万欣和的员工数量自100多人急速增长至逾350人，短时间内的快速增长使得管理岗位也随之增加，一些业务骨干未经充分准备便被提拔。这些新生的管理者们，虽然战略思维与领导能力尚显稚嫩，但业务能力和学习能力均相对优秀，且具备较高的潜力。
为了提升企业领导者的数量与质量，帮助高潜人才成为企业持续发展的内在驱动力，同时匹配企业面临的商业与社会格局的动态，万欣和设计并实施了企业战略落地及领导力发展项目——“聚宝盆”计划。
项目背景
1.行业和市场的变化
万欣和的主营业务是为企业和个人提供高端健康保险服务，是其所属行业的领军者。在进入中国的十几年间，万欣和的行业竞争者从无到有（零到几十个），资本雄厚的本土竞争对手也不断涌现。
同时，随着市场环境的变化，企业面临的市场问题越来越复杂，面临着组织运营与发展模式的重构，需要兼顾效率与创新的平衡。
2.人才梯队的建设
随着企业的高速发展，短时间内被提拔的管理者在以往的职业生涯中没有机会从战略层面思索自己的工作，也不具备管理、辅导和发展团队的领导经验，并且缺乏跨部门沟通的能力和时间，也缺乏对项目管理理论与工具的了解。
万欣和对人才的需求日益迫切，急需调整现有的管理体系，培养更多可发展成为高质量领导者的人才梯队。
面对来自多方的迫切挑战，2014年10-12月，万欣和进行了持续三个月的聚焦组织成长与转型的内部调研。
企业分批次向所有员工发放调研问卷，并1对1访谈了所有主管与关键人才。从商业模式、商业环境、市场策略、竞争优势、态势分析五个方面分别提出一系列问题，以此调查员工对企业和市场信息的整体感知。
结合调研和访谈所显示出的企业与市场发展之间的差距，万欣和的管理层经过讨论与分析后，总结出了企业“2015年的六大战略方向”：
培训优化：系统化并深度地培养高潜力人才，使他们成长以满足业务需求；
业务拓展：分析具有潜力的二线城市，以及在这些城市应采取何种模式进行拓展。如何构建分支机构并合理地调配资源；
客服创新：聚焦于合理配置人力，提高工作效率并发展一站式服务解决方案；
产品研发：调整现有的产品框架，丰富产品线以支持业务发展；
人力资源战略：加强招聘与留任关键岗位的员工；
品牌经营：针对拓展的城市与目标人群，提高企业品牌知名度及美誉度。
如何利用有限的时间与资源，让“六大战略方向”适应并引领组织内变化的落地成为万欣和管理层的关注重点——企业期望以管理人员与关键人才为主要目标，借由混合式学习的形式，将战略落地项目结合关键人才发展体系，站在组织角度设计一个结合咨询督导式学习方法与人才发展的战略落地方案，即“聚宝盆”计划。
项目设计
1.项目目标
“聚宝盆”方案根据万欣和的战略目标与愿景，针对不同的参与者设计项目的框架与内容，推动管理层与员工的深度参与，以项目管理的方式，展开可实施可衡量的跟进与落地执行，以促成最终的组织优化。
万欣和希望通过设计与实施“聚宝盆”计划推动企业实现跨越式发展，并让参与者在以下三方面有所达成：
战略思想转型：了解企业管理的逻辑思路，与企业高层共同制定经营战略与传承企业文化，掌握战略执行的真谛；
融领导力发展于其中：聚焦于领导者的数量与管理成熟度的提升，透过跨部门无边界小组的群策群力，让参与者在实践过程中操练领导力，学会发动群众共同解决问题，发展个人、团队以及组织的领导力；
团队加速组织变革：借由战略项目的实际执行，让关键人才有机会在工作现场群体学习，并发明、实践新的工作流程，从而加速组织变革。
2.项目分组
根据企业“2015年的六大战略方向”，“聚宝盆”项目细分为六个子项目，分别对应六大战略方向。六个战略项目在实施过程中相互独立。企业高层以教练的身份参与辅导，经理与关键人才直接参与项目策划及执行。
六个项目组组长为与命题相关的部门经理，例如“业务拓展”项目组的组长为业务拓展总监；组员则是根据自己兴趣自由选择所属项目组。万欣和鼓励学员们跨部门选择项目小组，希望他们可以在项目实践中学习到新的知识。

图1 A小组行动表

3.学习资源
学员可以在项目实践的过程中获得如下学习资源：外部培训专家、外部项目管理专家、内部资深教练以及内部高层主管组成的辅导团队。
项目初期和进行过程中，学员会参与面对面的课堂培训，学习项目相关的方法论、项目管理、战略思维以及跨部门沟通等课程，讲课的外部专家在课后也会以顾问形式全程参与项目。当小组讨论遇到瓶颈时，可以咨询企业教练，也可以请教外部专家。

图2 白艳老师的战略思维培训现场

4.方法论
外部专家诊断企业现状后，建议项目参与者学习并使用业务领先（BLM）模型和加速变革（ACT）模型：
业务领先（BLM）模型：通过战略与执行两个模块，以缩小与竞争对手差距为导向，把握市场机会的结果，同时将领导力与价值观贯穿始终。学员通过BLM模型，可以理解企业家思维，明白企业的战略核心所在，从企业高层的角度去看公司和部门的发展，弥补其战略思维的欠缺以及企业与市场之间的差距。
加速变革（ACT）模型：通过团队共同协作而加速变革，让参与变革的人提高格局，以业务结果为导向执行战略，同时体验领导力，培育企业文化。万欣和希望学员破除传统的汇报线关系，在没有汇报线的情况下，发挥自己的影响力，与他人合作，快速地去适应变化和制定计划。
5.普通组员的甄选条件
参与项目的成员共分为六个项目小组，组长和组员分别有不同的甄选标准。
组员是具备潜力（成就力、学习力、影响力）的关键人才，以企业的业务骨干为主，部分学员有尚不充足的管理经验。具体甄选的条件如下：
稳定性：在企业或行业内有足够的工作年限，对企业或行业相对比较了解；
绩效考核：在年底和季度的绩效考核中表现优秀，具有卓越的业务能力；
领导力潜力：在领导力相关的能力测评中变现出潜力。
6.项目组长的甄选条件
项目组长则均为具有丰富管理经验的部门经理，其甄选的条件如下：
了解项目本身：对项目命题有充分的了解，能够带领组员找到项目的真正切入点；
管理经验丰富：了解企业和行业本身，有足够的管理技巧和经验，对组员和项目的把控力强，能在项目遭遇低谷时激励和鼓舞组员；
意愿度：部分项目命题对应的部门经理有多个时，挑选其中意愿度最高的部门经理出任项目组长。
7.月度汇报会
在项目启动后，万欣和项目组每个月举行一次汇报会，由项目的赞助人（公司高层）、项目顾问以及外部专家共同担任汇报的评估人，对六个战略项目进行点评。
项目组长必须参与月度的汇报会并负责项目进度的汇报工作；而因为组员多数是业务骨干，平时工作相对繁忙，所以万欣和不强制要求全部组员参与月度的汇报会，但会根据汇报会的学员参与情况来观察组长的人气。
评估人根据项目的实施进度以及与业务的相关性对项目进行点评，并在学员离开会场后进行集体讨论，随后达成最终的评审结论与月度排名。排名结果和评委建议会在汇报会结束后的一周内以邮件的形式告知学员，督促学员在实施过程中始终不能掉以轻心，鼓励学员互相学习、互相比拼，营造企业的“赛马文化”。

图3 项目汇报会高层讨论

项目实施
项目前期的调研与分析历时3个月，项目执行历时5个月。实施区域以万欣和本部所在地上海为主，兼带北京、广州以及深圳办公室。
项目正式开始后，企业战略发展部、人力资源部、高层管理委员会、项目顾问、项目经理、外部专家以及学员共同为六个子项目确定实践目标，并在项目过程中，根据需要具象化或修正项目目标，确保项目目标的准确性、可执行性与长期价值，最终在项目总结评估会上，由企业高层和项目团队共同检阅学员项目短期可交付的成功结果，并评估优秀项目。

图4 最终评比环节组员填写打分表

图5 最终评比环节组员填写打分表

1.项目分组
项目开展的第一天，“聚宝盆”项目组长们分别对六个项目进行了介绍，并将六个项目命题分别写在展板上，并分割成六个对应区域。学员在两种颜色（分别对应第一志愿与第二志愿）的随意贴上写下姓名，随后将两种随意贴分别黏贴在自己心仪的项目命题区域内。
项目组依据学员的个人选择进行项目分组，在保证每个项目人数基本均衡的基础上，根据项目需要对分组进行微调。
2.项目执行
学员在项目执行的过程中，通过实践更好地学习与运用了BLM模型、ACT模型以及项目管理的方法：
BLM模型
项目小组作为一个正式的组织，拥有自己的管理、考核标准与角色分工，能让跨部门的员工分工合作、积极配合；同时，六个项目小组合在一起时，则成为战略执行的大集体。万欣和通过月度汇报会定期评估项目里程碑交付结果，为其创造良好的工作环境，激发学员间的良性竞争。BLM模型帮助学员学会从企业高层的角度看问题，理解战略思维和逻辑，弥补了他们战略思维的欠缺：
学会制定关键任务，找出重中之重与可执行的方案；
领导力贯穿始终，撤掉汇报线，跨部门无边界小组组合；
得到非项目成员的跨部门支持，亲身实践了领导力的精髓与跨部门沟通的技巧。
ACT模型
ACT模型帮助万欣和融合了领导力与文化，为不同业务部门集合起来提供了一个框架，使之成为一个拥有共同目标的联合战斗团队。它打破了企业原有的矩阵式结构，使学员跳出日常工作的框架，尝试和不同部门的同事组队，为了共同的目标互相学习，彼此建立信任关系，携手合作：
确定战略举措阶段：企业高层和业务部门的经理分别担当顾问、赞助人与项目组长等角色，业务骨干成为组员，共同清晰地定义了ACT命题，澄清了业务问题、成功标准和问题边界；
破题阶段：六个项目小组并行工作，澄清了项目命题并提出建议方案，并由企业高层决策通过；
变革发生的阶段：以30天为节点，在每个节点检查已完成的工作、交付结果、后续需要的支持和帮助，最后由企业高层认可取得的业务结果与学习收获，并制定了后续各项目继续落地的计划；
项目管理
学员在课堂中学习项目管理基本工具，并在实践中完整经历了项目的定义、计划、实施、收尾等各个阶段。
通过学习与实践相结合的方式，学员不仅掌握了简单的项目管理工具，还学会将项目需求分析（拟定范围、目标）、管理干系人（在日常工作中学会管理客户、同事和上下级的需求）、弄清项目章程、建设项目团队、确定项目计划（如何实施一个项目、关键任务和先后次序的安排）、管控项目风险（如何面对时间紧缩等风险）等项目管理知识应用到项目实践中。

图6 B小组行动表

3.项目小组执行结果
经过五个月的项目实践，六大战略项目分别获得以下阶段性执行结果：
培训优化
明确、丰富了企业文化，使员工培训以公司核心价值为内涵。
扩大内训师团队至15人，并增强内训课程的课件内容；
发动各部门员工自发组成企业文化小组，在八个月内组织了15次各类活动，包括员工大会、公司集体旅游、主题文化日、趣味教学班、慈善义卖以及各类节日活动等；
年度员工满意度Q12提升至4.1分（满分5分，世界企业平均分3.9分），达到历年最高。
业务拓展
根据分析模型得出的分数，总结出10个高潜力的二线城市市场清单，分析得出业务拓展的战略方向：以高潜力城市为中心，逐步向周边二线城市辐射拓展的格局策略。
对分支机构运用矩阵式管理模式，使其分工明确，更易于总部管理；建立了分支机构盈利测算模型，提出相关的预算管理体系和评估机制，为分支机构的预算管理提供了清晰的方向。
客服创新
对客户进行了分级，制定了不同的客服策略：维护优质客户，控制或降低非优质客户可能带来的负面影响。提高客户满意度至95%。
对客服工作进行分级，区分普通客服与客户经理的工作，明确了相关的工作细则与考核指标，促进维护高等优质客户的关系，使得客服工作更有效率，提升了客户续约率。
产品研发
项目进行期间提议了几种新产品的开发，并制定了相关的产品发展监督方案。
结合现有产品和未来3-5年的市场需求，分析出现有产品的优化方向和有待开发的优质产品清单。通过与各部门提前协调沟通，确保后期开发过程中流程顺利、分工明确。
人力资源战略
明确了关键岗位的定义标准，并筛选出10个关键岗位；
拟定“扩大招聘渠道、提高面试质量、加快招聘流程”三项改进措施；
短期内新渠道已初现成果，招聘质量据业务部门反映已有提高，内部推荐渠道较同期增加176%，关键岗位平均招聘周期增快16%；
优化新员工融入培训框架。
品牌经营
首次确立了品牌的定位与价值，继而发展出品牌策略。通过媒体合作、企业社会责任和战略合作伙伴三种方式加大品牌的推广度。
增加了300%的品牌能见度；
增加了50%的战略合作伙伴数量；
运用公司品牌内涵发展出独特的企业责任（CSR）项目，整合资源平台、展现品牌价值。同时吸引超过100个企业伙伴参与，超过100家媒体关注。

图7 周全老师的项目管理培训现场

命题优化
项目最初的六大战略方向是根据前期的调研结果由万欣和高层讨论后得出，六个子项目据此分别制定各自的命题和实施方案。学员需要在战略大方向中探寻到更加合适的切入点，甚至修正原有的路线。
万欣和鼓励学员拥有战略性的思考，并依据执行实施情况和阶段性检验成果对项目命题进行更准确地修订和调整。因此，有几个项目小组检验市场实际状况和企业内部进展后，修正了原有的战略方向，将命题进一步优化或调整：
1.战略项目方向转变
文化战略项目设立之初的命题是六大战略之一的“培训优化”，项目赞助人本想通过调整培训框架、增加培训课程等方式，让员工更容易、更快速地接触到所需的培训课程。但该项目小组成员通过调研和访谈后发现，企业文化对培训系统的影响更为显著。
近些年，由于人员扩充较快，企业内部存在文化被稀释的问题。日常工作繁忙的老员工疲于带教，无暇顾及每个新员工，因此企业的核心价值越来越难以被员工体会到。通过与企业高层的讨论，项目小组将项目方向转变为“文化”，抓住了培训背后更加深层的原因和需求。
2.战略项目结果转变
“业务拓展”项目组初始的实施方向是加速二线和三线城市的拓展。但在项目实施的过程中，项目成员通过与一线销售人员的访谈后发现：二、三线城市的市场潜力还不够充分，市场发展也还不够成熟，不适合进行全面拓展。
因此，对市场状况给出客观的分析后，该项目小组提出新的思路：以一线城市为中心，兼带辐射已展现潜力的二线市场。这种更加契合企业现有产品和拓展模式的战略想法，为企业的业务拓展战略点明了方向。
挑战与解决方法
1.课堂所学知识掌握不够充分
由于课堂的学习时间有限，部分学员对课堂上培训的知识掌握不够充分，导致在实际应用时困难重重，甚至会出现不知该如何应用所学的各类工具和方法论。
为了使学员充分掌握理论知识，在原有普通的课堂学习之外，项目团队为学员增加了多次微信课堂——两位战略思维与项目管理的资深专家参与到学员的小组会议与微信群组中，在微信群中直接授课。群里的学员也可以随时提问，并得到专家的及时解答。
2.时间安排与实际工作时间相冲突
由于大多数的项目成员均为工作繁忙的业务骨干，项目执行期间，他们常常遭遇时间安排与实际工作时间相冲突的矛盾。
为了尽可能不占用学员的时间，项目团队引导学员利用碎片化的时间在微信中进行讨论，以及利用邮件沟通个人任务收获。同时在每个项目小组中设立“联络人”的角色，负责项目组内外的沟通工作，并将各项日程安排以微信的形式公布。比如组织微信会议时，联络人会负责与项目外部的教练进行联系，结合项目成员的工作日程安排合适的讨论时间，并在微信中通知所有人下次会议的时间。
联络人一般为自愿担当，且项目成员可以轮流担当——当联络人工作较为繁忙的时候，项目小组可重新推选新一任的联络人。
3.学员知识、能力、经验等差异显著
参与聚宝盆项目的学员在职位、级别、知识、能力以及经验等方面均存在差距，相对于对项目领域更了解的组长和部分组员，其他组员的贡献度相对较小。为了让这些倾向于“沉默”的学员也积极参与到项目执行中，万欣和采取了以下措施：
加强自信、鼓励参与：项目组长积极鼓励成员参与，帮助那些对项目领域了解较少的成员意识到：这是一个从其他角度看待问题的机会，并且了解新的领域对于他们自身工作也是有益的。
积极寻求外界帮助：万欣和为每个项目配备了一名企业内部顾问和一位外部专家。企业内部顾问通常是公司高层，他们会以自身的知识与经验来帮助学员更好地理解项目；外部专家则更具备战略执行与项目管理的经验，他们可以帮助学员更好地应用项目管理等工具。
4.多个战略项目调查覆盖面重复
六个战略项目虽然相互独立施行，但多个项目均有可能涉及对员工或客户的问卷调查。如果重复调查，势必会成为目标调查对象的负担。
为了解决这个问题，万欣和将所有项目小组的调查需求集合起来，并为他们提供适宜的调研工具，同时帮助各小组互相协调沟通，统一安排时间让各项目小组一起发放调查问卷，避免因为不同的项目多次麻烦调研对象。

图8 小组微信群讨论调查对象

项目成效
1.战略思想转型：初步达成
项目在业务拓展、产品研发以及品牌经营方面均制定了相关的战略计划，为企业进一步发展奠定了基础。
2.组织转型：达成
项目在客服创新、人力资源战略以及文化（原：培训优化）方面改善了企业的现状——提高了客服工作效率，缩短了关键岗位的招聘时间，同时强化了员工对公司文化的体验。
3.领导力转型：达成
学员通过项目学习了领导力的相关知识，并在组建高效团队、跨部门沟通、组织协调的过程中积累了领导力的经验与能力。同时，经过五个月的实践活动，学员交付了令人满意的短期业务成果（详见前文“项目小组执行结果”部分）。
在项目后期的测评与跟踪中，项目同时达成了以下成效：
参加项目的40名学员稳定度与忠诚度大幅提升。晋升13人，转岗2人；
通过2015年与2014年的Q12满意度调查结果对比：“过去一年里，在工作中有机会学习和成长”一项的分数从3.9分提升至4.2分（满分5分）。
在项目中，万欣和提供了4次讲师培训。已有7人通过讲师培训成为企业内训师。

图9 最终评比高层为项目组长颁奖

项目后续发展
2016年，万欣和设计与实施了“聚宝盆”计划的初阶版，将培养对象从经理和经理下一层级的人员转变为初级管理岗位的候选人员。结合2015年项目的反馈以及对学员能力的考虑，2016年的初阶版聚宝盆项目有如下调整或优化：
项目执行时间缩短：2015年项目学员普遍反馈：虽然可以利用碎片化的时间学习与讨论，但项目或多或少还是会影响到正常的工作。不少学员日常工作繁忙，为了同时兼顾工作与项目，常常会利用加班时间来执行项目。万欣和并不希望学员因为项目而过于劳累，因此在2016年设计项目时缩短了执行时间。
项目命题细化：初阶版的学员总体能力稍弱于第一批学员，因此项目命题相对2015年更加具体和细化，程度上也相对更容易些，避免学员将大量时间浪费在寻找项目命题的切入点上。
系统化的学员评估：2015年的“聚宝盆”项目没有进行系统化的学员评估，只是进行了简单的访谈以获取学员反馈；2016年，项目增加了系统化的学员评估以及主管对他们的评价。