柒牌大学买手培养项目实践探索

本案例荣获2016“中国学习与发展价值大奖”最佳创新实践奖

导语：

在服装行业的交易循环中，买手承担着至关重要的职责。如若买手的命中率降低，则会引发一系列的严重后果——产品滞销、库存累积、现金流出现问题，以致最终的财务危机。

为了打造一支有凝聚力、战斗力和执行力的高绩效买手团队，协助业务中心建立男装行业领先的买手模式，提高选货的命中率和售罄率，降低库存水平，提升整体业务业绩表现水平，为以商品为核心的零售战略转型奠定重要基础，柒牌大学于2012年底具有前瞻性地启动了集团买手团队培养项目。

项目背景

中国服装行业近年来受中国经济增速放缓以及互联网思维的影响，纷纷做出了相应的战略调整——自2012年以来，服装行业出现分化，男装品牌处于深度调整状态。为应对行业整体的景气指数下滑和外部变迁，主要男装品牌在战略、研发、渠道、供应链等方面进行了变革，重塑或加强自身核心竞争优势，寻找度过困难时期的路径。

柒牌集团在这样的行业背景下，对品牌、研发、供应链、零售等方面做出重大变革，将2013年的战略要求拟定为“批发转零售”。公司过往选货与订货时多半依据的是买手个人经验，为了使选货和订货的模式渐趋科学化，推动公司由订货制转化成订货加现货制，实现决胜终端的战略使命，柒牌大学结合公司战略并在调研各级人员后，设计并实施了集团买手团队培养项目，为未来成立专业的买手团队奠定基础。

项目设计

1.项目概述

项目涉及柒牌集团27个省份买手团队人员、研发人员以及商品企划人员。买手团队项目共分为四个阶段，项目周期自2013年至2018年，每年根据公司的经营重点以及具体的业务挑战，将对能力主题进行相应的调整和更新。

2.项目目标

项目致力于打造一支有凝聚力、战斗力和执行力的高绩效买手团队，协助业务中心建立男装行业领先的买手模式，提高选货的命中率和售罄率，降低库存水平，提升整体业务业绩表现水平，从而为以商品为核心的零售战略转型奠定重要基础。

3.四阶段目标设定

柒牌大学对各级人员进行深入访谈、调研、分析与验证后，针对不同阶段买手所需要具备和培养的能力进行了划分与归类，最终确定了买手发展需求与培养的实施阶段。

根据公司发展战略目标与买手团队的能力现状，同时考虑到互联网对传统业务的冲击与影响，柒牌大学与公司高管、业务部门的领导层一起研讨出买手团队的发展定位，并采用迭代式的项目管理方法，将买手团队项目分成四个阶段。四阶段目标设定分别如下：

2013-2015年：定位于市场买手，关键业务指标为命中率与售罄率；

2015-2016年：定位于销售买手，关键业务指标为售罄率与销售额；

2016-2017年：定位于销售研发买手，关键业务指标为品类利润与销售利润；

2017-2018年：定位于全价值链买手，关键业务指标扩大为各项盈利指标。

图1 买手定位：匹配不同发展阶段

4.市场买手胜任力模型设定

通过研究此前数次的选货会和订货会，柒牌大学与表现优秀的买手进行了深度的访谈，发掘其业绩优秀的原因，最终提炼出四个关键胜任力因素：时尚洞察力、敏锐市场嗅觉、统筹规划力以及情绪管理能力。

前三项因素均与买手的职责直接相关，而情绪管理能力则是柒牌大学通过深度沟通后获知的关键因素。因为在长达数日的选货会现场，买手会逐渐疲于审美，如果买手没有良好的情绪管理能力，将意味着他可能会在最终判断投票时趋于求同，从而影响商品的命中率和售罄率。

5.买手团队人员的培养

为了更好地确保买手团队人员的培养与成长，柒牌大学联合业务部门、人力资源管理中心，共同搭建了买手“选、育、用、留”模块，以系统性地规划买手人才的发展体系。

选：整理档案、理解需求、实施测评、搭建胜任力模型、实施跟踪；

育：制定培养方案、制定个人发展计划、实施培养计划；

用：选货组货、组建专家小组、建立分享平台、最佳实践分享、筹建专家小组、实施群策群力；

留：评估业绩、实施奖励、淘汰人员、吸收新人、跟踪评估、课程升级、讲师升级。

图2 与业务部门协同建立选用育留机制

6.组合式学习方式：“1=N+1+1”

在学习目的和目标的指引下，柒牌大学发掘出关键业务挑战以及与之相匹配的关键业务能力主题，并将业务能力主题进一步拆解，找出其所涉及的意识、思维、方法、技能以及工具方面的关键点，根据“721”学习法则进行一一匹配，最终实现影响业绩过程指标或结果指标的价值变化。

柒牌大学使用组合式的学习方式“1=N+1+1”：“1次学习=1次培训+1次分享+1次研讨+1次考察+1次行动……+1次结果+1次教学与分享”，利用不同的学习方式不断地强化学员对业务痛点的认知和思考，使学员可以充分掌握所要学习的能力主题：

培训：学员首先会参与统一的课堂培训；

考察：学员前往各个终端门店进行实地考察或在模拟现场进行实践；

研讨：每个学习小组针对其考察的市场和商圈进行分析与研讨，由专家在现场对其进行辅导；

行动：根据对市场的分析，学员制定出如何提升商品选货命中率的行动计划；

结果：通过真实的选货和订货会来核实结果是否得以改变；

分享：根据结果进行复盘与分享，优秀学员将成功经验分享给区域内的其他同事，然后进入新一轮的知识管理循环当中。

单独一次的学习方式耗时2小时至2天不等，根据学习内容而定。频率一般根据业务部门的时间调整，平均每月1—2次。

图3 组合式学习方式：“1=N+1+1”

7.讲师选择标准

柒牌大学对讲师的要求十分严苛，讲师需要同时满足以下要求：

实战经验丰富，且具有自己的成功实践；

既在大型外资企业担当过买手，也在国内企业担当过买手；

具有战略高度，有科学的方法论和工具；

在国内企业做过咨询项目。

项目实施 & 调整

1.目标群体调整

项目最初设计的培训对象主要为买手团队成员，然而在后期的实践过程中，考虑到公司业务的关联性，柒牌大学发现商品企划人员与研发人员如若一同参与培训，将在实际业务开展的过程中，彼此将更容易获得协同、更好地达成共识。所以在实施项目的过程中，柒牌大学逐步扩大了培训人群，将商品企划人员与研发人员也纳入到培训项目中。

2.买手胜任力模型制定

制定买手胜任力模型时，柒牌大学最初以任务为导向，根据买手所需操作的具体工作内容来筛选其对应的能力，据此共整理出十几条成功买手的必备能力。但由于时间和精力均相对有限，柒牌大学需要将这十几条能力进一步归类和总结。通过与优秀买手的深度访谈后，柒牌大学最终提炼出四个关键的因素，作为项目实施第一阶段的买手胜任力模型。

买手胜任力模型根据业务要求会有动态的变化，在项目实施过程中会不断地进行修订和调整，确保该模型随时适应业务发展的需要。

图4 针对市场买手搭建胜任力模型

3.培训内容调整

2015年项目规划设计单品选货培训，但经过调研以及2014年的培训后，柒牌大学发现买手的单品选货能力已经趋于成熟，可是买手对于产品分波段、组合搭配选货的能力仍然较为薄弱。基于公司2016年产品将全面启动分波段组合搭配选/订货模式、逐步实现波段上货的战略方向，柒牌大学将2015年项目培训重点调整为“提升买手分波段组合搭配的选货能力”，以便从选货开始推动公司的波段选/订货模式改革。

4.培训时间调整

2015年项目规划时，柒牌大学将培训时间分别安排在1、4、7、9、12月，总体培训时间安排较为紧密。后期结合公司实际情况，在实际实施时，柒牌大学将培训时间调整为4、7、11月，学员可以通过自学以及线上学习等方式提前学习基础知识，避免太过密集的培训对学员实际日常工作造成的影响。

5.买手团队人员的培养

买手培养项目第一阶段共培养了84名买手，在培训的过程中不仅会有“选、用、育、激励和留”各项措施，更会优中选优，淘汰大部分的普通买手，目前买手团队只剩下16名金牌买手以及16名后补买手。未来柒牌大学将在这16名金牌买手中进一步发掘优秀人才，挑选出7名钻石买手。

6.联合实施辅导

在培训过程中，柒牌大学提供意识、思维、方法、技能和工具方面的帮助，并协同业务部门一起为学员提供专业辅导，确保学员可以“即学即用”，让学员可以“带着问题来，带着方案走”。

主题能力培训完毕后，由业务部门统计过程指标和结果指标，柒牌大学负责跟踪学员行动计划的完成情况以及方法论与工具的应用情况，并定期进行重点辅导（1周、2周、4周）。

7.组合式学习方式“1=N+1+1”

柒牌大学所推行的组合式学习方式“1=N+1+1”以提升业绩为导向：针对1个能力主题进行多种学习方式的强化（培训、考察、研讨、行动、分享等），层层深入地带领学员从了解理论知识到实践与应用，并最终在实际业务活动中产出结果。

具体实施过程以“1次行动”为例：

收集分享整理最佳实践案例：根据时尚买手价值流各个子任务过程，由目标学员根据实际工作经验，总结出最佳应用案例，并分享给其他学员。

确定关键知识点及行动计划：根据实际业务需求以及目标学员面临的关键能力挑战，结合本次培训中所学的关键知识点，考虑如何应用到实际选货、订货以及日常门店商品品类与商品组合管理当中。要求目标学员提出具体的解决思路以及改进计划。

图5 项目实施缩影

项目挑战 & 解决方法

项目在实施过程中遇到了以下挑战：

涉及部门多、跨中心，协调沟通难度大；

项目跨度时间长，不易把控；

受训学员业务繁忙，集中时间成本高。

为了应对以上挑战，柒牌大学在项目初期就对项目风险进行评估，并对风险点进行分析，寻找解决策略。柒牌大学采取了以下措施：

在实施过程中联合董事长和高管，与公司高层达成共识，争取他们对项目的支持；

项目采取班级和小组管理的形式，及时跟踪项目进展情况，保持沟通，同时阶段性汇报成果，让高管看到项目产生的效果，也以此不断地激励学员；

尽可能地减少集中培训的时间，利用买手团队成员返回公司的时机组织培训，将培训内容融入到实际业务中；

项目实施过程中，逐步建立各项机制，形成《集团买手团队管理制度》。

尽管柒牌大学在项目初期进行了充分的风险评估和策略制定，并且达成了与高层负责人之间的共识，但是项目在实际操作时依然遭遇了诸多变数，需要柒牌大学进行及时且灵活的变动与调整。

例如，虽然买手培养项目获得了业务部门总负责人的支持，但各片区的业务负责人出于对业绩的顾虑，并没有给予该项目全力的支持。柒牌大学结合公司订货会的日期调整以及学员忙于业务的实际情况，调整了原有的项目计划和培训时间：①利用自学以及线上学习等方式减少学员耗费在项目上的业务时间；②培训时间根据业务部门的时间进行调整；③同时，柒牌大学积极与外部机构老师进行时间上的沟通调整，确保项目各环节的顺利进行。

项目成效

通过2014年实施的4次学习活动，买手培养项目共产出了82份零售企划方案以及27个省份的组货方案，并且最终帮助2015春夏选货会买手命中率提升到70.5%，实现了同比39.9%的增长。

项目的实施增强了公司内各系统人员的联系，打破了部门墙，使业务开展更为顺畅。同时，项目培养了一批优秀的买手人才，为后期的人才梯队建设奠定了基础。

经验分享

1.保持与战略的一致性，做正确的事情

项目成功因素中最重要的关键点是要保证“做正确的事情”，同时获得公司高层领导的支持。在买手团队培养项目中，柒牌大学与公司最高层以及各级管理层紧密协作，在理解公司战略与年度经营重点的基础上，确定买手年度工作提升目的、目标策略与关键衡量指标，将宏观的战略细化为与每一个角色、个体或者岗位相关联的工作行为。

2.选择意愿强烈的业务部门，彼此支持

在任何一家公司里，面对任何一项企业大学发起的培训活动，都必定会有人提出反对的声音。但是只要企业大学做的是“正确的事情”，就会有人意识到自己需要改变、需要企业大学提供的协助，因此企业大学需要敏锐地识别出这些具有高度意愿的人，全力支持他，同时要求对方也全情投入。在双方都具备高度意愿和高度双向一致性的情况下，培训项目就更容易事半功倍，从而取得成功。

3.需求调研，以业绩为导向

需求调研是一个不断验证和修正假设的过程，也是初步建立信任关系的过程。在信息相对有限时，企业大学可以先进行假设思考——不断思考问题的整体框架以及解决思路，理解业务总监的业务需求，甚至在学习与成长的领域要比业务管理层看得更远、想得更为全面。

在集团买手团队培养项目的规划中，柒牌大学根据过去一年整体业务发展状况以及对买手工作结果与过程的分析，结合下一年度买手的工作重点，对具体业务挑战以及关键能力需求进行了初步的假设，并与业务总监和营销副总裁进行沟通确认。

明确业务需求后，柒牌大学在后续的培训项目设计过程中始终以业绩为导向，充分利用相对有限的资源，以关键业绩指标的改变为突破口，从而真正赢得业务部门的信赖与支持。

4.业务逻辑与学习规划之间的密联

在买手培养项目中，柒牌大学以业务部门的目的、目标、策略与计划为基础，联合业务部门共同确定优秀买手的关键成功要素，并与关键业务能力进行一一匹配，从而得出作为一名金牌买手应具备时尚洞察力、敏锐市场嗅觉、统筹规划力、情绪管理能力等关键能力的结论。

在此基础上，柒牌大学进一步拆解出更加详细的关键子能力，从而进一步确定培训的能力主题。同时，柒牌大学通过每次学习前的深入访谈和调研，确定关键的意识、思维、方法、技能与工具，以确保学习对业绩过程与结果指标带来更直接的帮助。

在这个过程中，柒牌大学始终确保培训项目设计的逻辑严谨，实施过程的考虑周到，确保与业务部门紧密的关联和沟通，用让业务部门看到企业大学所能提供的支持与价值，从而彼此建立起信任关系。

图6 业务逻辑与学习规划之间的密联

5.学习方式的组合创新应用

根据公司现有的买手团队能力情况，柒牌大学制定出买手项目综合学习模式的规划。在专业能力培养上，结合公司战略需求从“选、组、订、上、卖”五个维度进行专业系统的学习；在学习方式规划方面，根据“721”学习法则，将学习分为三个阶段：基础阶段、提升阶段以及升华阶段。

学员持续而循环性地将成功的经验与同事们分享，在实际应用和经验分享的过程中，不断吸取可以直接应用在工作中的方法和理念。

图7 项目整体学习规划

未来发展

根据之前的项目目标规划，2016年—2017年项目将定位于销售研发买手，关键业务指标为品类利润与销售利润，柒牌大学将把买手培养项目进一步规范化，并更大程度地提升集团买手水平。