组织设计：所有权和定位

文/Naomi Stanford

本周我收到这样一个问题：“您知道，在 ‘人力资源vs COO/战略’模式下，哪些文章对组织设计定位提出了质疑？”

我的第一反应是这样的文章寥寥无几。检索了一下《组织设计杂志》（Journal of Organisation Design[1]）上公开的92篇文章后，发现这样的文章一篇也没有。在“人力资源”关键词下检索所有的期刊，同样也是一无所获。因此，我又继续浏览了DeepDyve[2]和Researchgate[3] 这两个列有研究文章的网站。 

在Deepdyve上检索“组织设计”这一关键词，出现了52000个检索结果，这看起来是个很长的搜索列表。添加“人力资源”这一关键词后，结果数减少到了1900个，这就更容易进一步检索了。但粗略浏览了一下列表，这些文章主要是关于人力资源职能的设计。 

而Researchgate压根不显示关键词下有多少个检索结果。翻了好多页后，总算找到了一篇相关文献： 《组织设计与发展以及与人力资源管理的关系》（Organisation Design & Development and the Relationship with HRM[4]）， Reason Chivaka，2018年2月。但作者并没有解决定位的问题。

结合我的工作情况，我认为“组织设计”既是名词也是动词。在我看来，组织设计（名词）的权力归首席执行官/行政管理人员所有，因为他们对组织的有效运作负责。但他们必须接受自己是这项权利的“所有者”的身份，并积极致力于保持设计的最优化。这需要持续地关注和监控。 

《追求卓越》（In Search of Excellence）一书的作者Tom Peters认为，“设计问题应作为每个部门每次会议的议题”。然而，奇怪的是，正如我在即将出版的《组织设计：为什么它很重要以及如何做好它》一书中所说，高管们很少把组织设计作为一个日常问题来讨论，更别提思考组织元素与复杂社会动态之间的相互作用，从而重新设计他们的业务以获得成功。Peter Senge在其《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中指出了为什么有意识的组织设计工作并不常见：

设计在领导力方面被忽视的部分原因在于：设计师几乎得不到任何功劳。设计的作用不那么显而易见；它们通常发生在幕后。今天的结果是过去长期工作的结果，而今天所做的工作将在遥远的未来才能显现出其好处。那些渴望领导的人，或出于控制的欲望，或为了获得名声，或仅仅为了成为“行动中心”，会发现，在不外露的领导力设计工作中几乎找不到吸引他们的地方。

当领导者意识到需要设计或重新设计时，他们倾向于将这项工作委托给设计师、顾问或其他人——通常首先不会考虑人力资源部门。

具体落实这项工作的人是在设计（动词），而我的提问者所问的是设计过程和活动的定位。

许多职能部门都声称自己有组织设计工作：其中包括企业架构师、业务架构师、战略职能、人力资源职能和服务设计师。每个角色都有合法的“所有权”声明，并且他们通常都会有一种方法用来解决设计问题。通过这些具有竞争性的说法和不同的框架来看待设计工作，可能会导致整个组织方法的分裂，从而带来不太理想的结果。

如果使用外部顾问，由于他们每个人都有自己的设计方式，但他们却只是为组织的部分职能部门而工作，分裂的挑战将会更大。组织必须努力确定并沟通形成一套可整个组织使用的组织发展方法，但这是由认为自己在做设计工作的各方之间真诚和持续的合作产生的一套方法。 

在我即将出版的书中，我对“由谁来做设计工作”这一问题进行了讨论，指出这个问题的答案受到组织成员的设想、信仰和文化的影响。

例如，在一些组织中，首席执行官和/或领导团队“暗箱”进行高水平的设计，即没有员工或其他利益相关者的参与。在另一些情况下，领导者只是要求进行设计变更，但他们不进行共同创造，也不进行严格的数据分析，也不深入探索如何让他们的决策在实践中发挥作用，只是将设计和实施任务交给其他人。 

有一些情况是，聘请顾问来牵头开发设计，然后将成果提交给首席执行官/领导团队。还有一些情况是，员工会充分参与其中，共同创造新的设计。

Metalogue[5]在2020年的一份报告中调查了组织设计的发展前景，其中指出：“一种极端情况是，设计是由首席执行官在没有与执行（团队）磋商的情况下进行的；而另一种极端情况是，大量内部和外部利益相关者广泛参与其中。一般来说，没有关键利益相关者的参与会导致实施阶段出现问题。但是，在没有仔细考虑的情况下让太多的利益相关者参与进来，会导致流程中断、放缓或被强力控制。

在日常实践中，由谁来执行设计的问题是一个微妙的平衡问题。运营Open Law Lab的Margaret Hagan参与了改善司法系统的设计工作，她将这种情况称为授权与行动之间的紧张关系。授权代表核心团队（通常是首席执行官和/或领导团队）自上而下的指示，而行动代表利益相关者的参与和投入。

尽管人力资源常常与组织设计联系在一起，英国人力资源协会也有关于组织设计的人力资源从业者能力[6]，但这些能力仅能覆盖到设计工作的一部分——当选择了一种设计并计划向其过渡时，通常就只处理“人”这一方面的问题，（我经常听到人力资源从业者说，他们参与设计工作的时间太晚了）。  

组织设计远不止设计组织的人员这一方面。设计需要考虑工作、人员、正式组织和非正式组织。 

组织设计（动词）有几个可能的定位：

英国布里斯托尔大学的Andrew Sturdy和Michael Wylie在一份关于在组织中如何定位变革活动（涉及组织设计变革活动）的政策文件中[7]围绕管理角色提出了四种可能性，值得我们思考。  

维持由首席运营官或战略总监领导的跨专业设计团队，在某些情况下运作良好。团队中的人员（包括内部和外部人员）是根据与特定设计工作相关的知识、技能和专长从一群设计师中挑选出来的。

重新发起由首席运营官或战略总监领导的某种形式的员工大会（类似公民大会[8]）。  

在所有这些可能性中，人力资源是设计团队的一员，但相关的技能既不是人力资源部门的定位，也不是他们（独有）的职能。想想谁拥有您组织中的组织设计权力？谁掌控组织设计过程？是否在合适的场合拥有，是否由合适的人在合适的场合完成？

Naomi Stanford

2021年9月

[1] https://www.springer.com/journal/41469

[2] https://www.deepdyve.com/

[3] https://www.researchgate.net/

[4]https://www.researchgate.net/publication/323391127_Organisation_Design_Development_and_the_Relationship_with_HRM

[5]https://metalogue.co.uk/wp-content/uploads/2020/12/Metalogue_Designing_Organisations_Report-2020.pdf

[6] https://peopleprofession.cipd.org/profession-map/specialist-knowledge/organisational-development-design

[7]https://www.bristol.ac.uk/media-library/sites/policybristol/briefings-and-reports-pdfs/pre-2017-briefings--reports-pdfs/PolicyBristol_Report_6_2016_Consultant_Managers.pdf

[8]https://www.involve.org.uk/resources/knowledge-base/how-do-i-setup-citizens-assembly

作者

简介

Naomi Stanford

Naomi Stanford 博士是商业战略和设计领域方面的专家。在华盛顿特区， 她的工作帮助了众多的企业和政府客户，包括壳牌、盖普公司、美国红十字协会、弗吉尼亚州政府以及菲利普莫里斯国际。

她曾就职于玛莎百货、英国航空、施乐、普华永道和保诚集团等著名跨国公司，期间她的能力和经验广受好评。更早些时候，她任教于卡佩利亚大学和加州设计学院， 分别教授博士班的“ 组织理论” 课程和MBA 班的“ 设计策略” 课程。

Naomi Stanford 博士已撰写两本组织设计方面的著作：

 - The Economist Guide to Organization Design

 - Organization Design: the Collaborative Approach

她毕业于英国华威大学商学院，此外她也是认证的管理咨询顾问和皇家艺术学会会员。

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来源：人力资源智享会