世茂：赋能关键人才，助力组织成功

任磊   前世茂集团   集团人力资源总监

企业背景

世茂集团是一家国际化、综合性的大型投资集团，经过三十多年的发展，集团布局全国140 多个核心发展城市，涉及地产、商业、物管、酒店、主题娱乐、文化、金融、教育、健康、高科技等产业领域，形成了多元化业务并举的“可持续发展生态圈”。世茂紧跟国家战略，秉承“成为行业引领者，打造百年世茂”的愿景，持续为客户在居住、生活、消费、商务、旅游等方面提供高层次的品质体验，引领生活方式，服务美好生活。

组织裂变与升级，创造内部人才职业发展机会：由职位上升转为能力发展

▷为支撑业务高速发展，组织在不断裂变与升级，同时为员工创造了更多的内升机会

人才的发展规划，是世茂在人力资源体系上的重要议题。通过组织的裂变、升级（如片区、城市公司、区域公司不断地扩张与升级），拓宽更多的组织发展空间，创造大量内部高能级岗位，为员工提供更多内升的机会。此外，为了最大程度的助力内部人才发展，世茂建立一套人才内升保障机制，要求管理类岗位内升率达到70%，且经营类岗位继任者均为内部人才，同时，匹配完善的核心岗位人才发展计划，为员工在组织内部获得成功，提供平台与机制保障。

▷现在，企业赋能关键人才提高胜任度，通过能力的提升实现职业发展

随着疫情对就业市场的冲击及外部市场等多方面的压力，企业和员工在经营上都面临以往未曾有过的挑战。员工在职业发展上，更希望能在组织内部寻求稳定的职能发展机会。因此，世茂强调提升关键人才的胜任度，为员工提供发展机会，通过能力的提升应对外部变化，实现员工职业的发展与组织发展。

人才盘点与绩效管理——帮助企业“选对人”，帮助员工“去对地方”

▷人才盘点

为了提升关键人才的胜任度，首先要“选对”关键人才，为此，每年人才盘点工作是重要的人才策略，人才盘点的结果也会作为继任计划的重要评估依据，以保证内部核心岗位梯队的完备，同时，集中资源帮助内部核心岗位梯队有效提高任胜度。

为保证在盘点过程中，HR 与业务部门之间对于人才评估标准保持一致，世茂的人才盘点会通过多维度测评估及集体决议的方式，以保障盘点产出的内部人才符合业务发展的要求。

◆科学的评估工具。通过不同维度的评估工具与测评方法，如：管理能力/ 潜力测评，360 评估等，利用多维度的科学评估工具，有效识别员工能力与潜力。

◆从集团层面统一衡量。 为了使业务单元与职能条线，达成统一的人才评价标准，在盘点时，集团职能可以把各业务单元内的同职能同级别员工放在同一个标准下进行衡量。以打通不同业务单元，运用统一的衡量标准，以相对客观有效的方法，识别员工的能力与潜力水平。

◆充分发挥地区公司人力负责人的作用。地区公司HRD 在人才盘点过程中的影响力至关重要，如果他们缺乏对员工的了解以及对业务的影响力，当业务部门在评价员工时，HR 未必能够提供有效评估依据及正向的引导。因此，世茂强调地区公司HR 团队必须深入业务，了解员工的正实的业绩及能力表现的行为事件，确保盘点过程的客观公正。

◆集体决策。集体决策是达成人才评价共识的重要方式，世茂的地区公司设有董事会，董事会对核心管理层及其梯队，包括核心人员的异动、调动与晋升等情况进行共同讨论并达成决策意见，董事会从集体决策的层面保证用人的意见相对客观。同时，通过机制保证，规避片面或单方面的意见，确保内部人才梯队质量。

▷绩效管理

稳定的绩效贡献是人才盘点评估维度之一，通过绩效管理的平台，一方面让员工提供对职能发展的规划，另一方面，让各个职能与各个条线高管反馈对这个核心人员的评价意见。

◆在绩效考核中提供给员工表达未来发展意愿的机会，包括未来希望往哪个方向、哪个城市、哪个岗位发展，并提供相应的选项供员工选择，帮助了解和匹配员工真正的职业发展诉求。

◆在绩效考核结果的产出，同样通过集体决策的方式。通过一年两年次的人才发展会议，让相关高管能够共同讨论某位核心员工的业绩与行为表现。例如，在会上提出某位员工被提名晋升到城市公司负责人时，与之有协作关系的成本总监、设计总监、片区总监等都可以发表意见，就他们与该员工协作过程中观察到的好或者不好的行为表现进行行为事件的阐述，能够听到关于该员工不同侧面的评价，以帮助地区公司董事长做出客观绩效结果评估。通过人力资源发展会，从多个角度获得对核心员工更全面的认知，保证在职业生涯管理投入上“选对人”。

赋能关键人才，通过能力提升实现职业发展

▷干部任前管理

通过人才盘点及绩效考核，当员工被内部提拔后，世茂会匹配“干部的任前管理”的政策，通过“扶上马再送一程”，让员工能快速任、适应新岗位，上任后会得到高层级领导的有效辅导，HR 能过定期沟通，及时提供所需的支持、协调与培训资源，例如新任管理的课程、外部的优秀课程，通过辅导助力新任干部能够尽快适应新岗位，提高胜任度。

▷打造核心人才供应链- 培养支撑业务发展

通过人才盘点涌向出的核心人才，将进入世茂学院“核心人才发展项目”，这里举一个城市公司总经理及梯队培养项目，百将计划之《未来企业家》项目。该项目是为帮助业务单元核心“一把手”城市总经理（以下简称“城市总”）快速提升胜任度，帮助他们思维升级，同时帮助他们从打仗的将军，快速转变为拥有企业家思维的经营者。世茂整合内外部的优质资源，以行动学习为主线，助力这部分核心人才快速成长：

◆外部优质商学院资源：引入国际知名商学院经典课程，EMBA 经典核心课程，通过案例教学，拓宽思维的深度与广度。

◆行动学习达到学以致用的目的：以行动学习为整个发展项目的主线。集团高管就当前业务难点及挑战点为课题，让学员在整个学习过程中，将商学院方法论及案例的思考与收获，带入到对实际问题的解决与突破中，并结合行动学习专家的有效引导，帮助学员学以致用，同时也可集合学员的智慧与成果，产出对公司发展有效的管理建议及解决方案。

◆集团高管授课：城市总为作一位业务经营者，需要负责“拿地”，需要管好财务、管好项目经营等，为了帮助这些城市总能快速了解世茂的经营逻辑及策略，清楚管理边界与规则，胜任各个职能部门的工作，本次发展项目中邀请集团相应职能的高管与城市总共同交流，并设立5-6 门课，由这些高管负责为城市总授课。

◆直接上级的指导。直接上级是城市总日常工作的关键指导者，因此，HR 团队让这部分上级领导列出城市总在经营上需要思考的问题，如行动学习的课题、个人思考的问题，让这部分城市总带着对解决实际问题的思考进行学习。

◆外部同行的标杆资源。 对标及对外交流是有效的学习方式，在整个培养计划中，邀请许多外部的CEO 来为这部分城市总分享与交流，启发他们对经营与发展的思考。

◆学员间的相互学习。创造一个环境、组织一些场景，让学员能够就面临的共性问题进行相互的学习与交流。共同讨论突破的方案及过往成功或失败的案例，在这过程中，让先进的经验好的做法，能够在得到传播与运用。

▷如何有效的设计人才发展项目

在通过组织扩张实现员工晋升的职涯模式放缓后，HR 团队应对企业业绩压力增大，更多通过提升员工的胜任度去实现他们的能力发展。而在此过程中，业务部门希望员工能够花更多的时间解决实际的问题，HR 原有的培养计划占用的时间成本可能与业务部门间的想法存在冲突。

此外，“怎样的培养方式才是有效的”，也可能是业务会对HR 团队提出的挑战性问题。因此，在赋能核心员工提升胜任度，实现组织与核心员工的共同发展上，HR 团队将如何思考与解决：

◆与高层达成共识。项目的设计首先要考虑组织的需求，核心人才如城市公司总经理与片区总经理，如果能帮助他们获得发展与成功，那么就等同于帮助组织成功，因此，在这一点上，HR 部门与业务高层间达成了共识，通过帮助这部分人群实现发展，从而带动组织发展。

◆结合业务需求赋能：直击业务需求及痛点，并设计出快速赋能的有效方法。 例如，HR 团队针对新成立的区域公司与业绩不佳的区域公司开展了“项目操盘经营模拟沙盘”。沙盘以真实项目为蓝本，融入管理规则，工作规范，实际项目操盘过程中遇到的问题及挑战点，进行训练设计，模拟一个项目从拿地到交付的全周期场景，整个沙盘实施时间为三天二晚。目的是让一线的团队以最快的速度了解公司的经营规则及项目操盘逻辑，并在过程中促进项目各职能间的协作与交圈。因为业务在扩展过程中，组织的成长速度快，这些新晋的城市总与区域总的能力未必能够及时跟上，HR 团队从满足业务赋能需求的项目，就更容易受到业务的欢迎。

◆抓住核心人群。以往的培训为一群人集中上课，效果很难保证。现在世茂更强调在提升人才的胜任度上，要抓住核心人群的核心能力，会得到更好的效果也更容易看到产出。

◆学员端的发展动机。通过组织升级与扩张新上任的核心人才，本身会遇到发展的困境，如团队激励、与集团高管沟通等。世茂会抓住他们较强的学习欲望与动机，对他们进行培养。

◆培养项目的设计。

▷ 选择较为高端且有号召力的资源，对学员在思考和意识起到触动，引起他们的共鸣。

▷ 通过让学员预付一部分学费，加强学员的学习动力与重视程度。

▷ 通过行动学习代替传统上课的方式，通过解决当前业务的核心问题，让学员以小组研讨形式，探讨解决方式，并将解决方案向管理层汇报，这是他们在高管面前曝光的机会。也是达到学以致用最有效的方法。

▷ 从员工的个体层面出发，分析个体的差异与特点等，通过在资源选择与形式的设计，触及员工学习的原动力，从而使培养真正起效。

为应对快速的外部变化，人力资源部应该用什么方式建设组织能力，帮助组织健康发展？这是摆在当下各大企业面前的一个世纪难题。世茂着力于赋能核心人员成长，来取得组织与员工的共生共荣。今年世茂也突破了3000 亿销售额的大关。未来之路，人才依旧是决定企业成败的关键要素，赋能也将成为集团总部最核心的任务。