某世界500 强R 公司：让员工在开放环境中实现自我发展

企业职业生涯管理背景

随着疫情带来的更多不确定因素，员工既有的发展方向和方式变得模糊，打破原有的相对固化的管道性路径，进行灵活多元尝试的职业发展方式成了R 公司坚定要走的路。R 公司认为，员工的能力和技能不是一成不变的。在多元的环境下，不应该是管理层单方面做决定的管理形式，而应该放开员工成长的环境，放开员工的发展诉求，让员工在前沿和一线能够探索更多，在学习和尝试中发展自己的能力和技能，完成自我成长和实现。

能力要求更新——以“技能组合”重新审视员工

能力模型和要求为企业提供着人才画像标准，企业依据候选人与能力模型的匹配度，去寻找有相应背景和能力的员工。然而，VUCA时代下的商业环境，企业的战略和业务不断发生着变化，这使得组织对员工不断提出新的要求。一方面，为了实现员工与组织的同步，企业会和员工进行探讨，鼓励员工不断学习需要增加的新技能，但这样技能学习的增长在短时间内是否能够支撑业务的需求是较难衡量的。同时，企业发现内部有相关背景的员工的技能能够在新的形势下“派上用场”，因此，R公司不再从传统的胜任力的固定模型去衡量员工，更综合地去看员工获得的skill set（技能组合），鼓励员工横向发展，去让自己能够拥有更多业务需求的技能，实现在职业生涯上的“多重发展”。

在这个过程中，为了探寻变化下员工需要哪些新的“技能组合”，业务会参与其中，HR 会开展调研，从前线获得反馈，了解当前工作碰到的新情况以及支撑事情发展所需要的新技能。基于新的能力要求，去看员工岗位和能力所需要发生的变化。例如，当一个工程师在发展的不同阶段，在更高水平的时候，企业对于该员工的要求比以往更加丰富，不仅从工程师的角度要求，也希望员工更多去接触VUCA 环境要求下所需的新技能领域。

激发员工职业发展的自我驱动力

▷ Leader as coach（教练式管理者）

在R 公司，鼓励直线经理成为一名教练式管理者，改变原本指令式的（control）的辅导方式，和员工之间的面谈不再基于原来的绩效面谈的频率，而是鼓励直线经理提高和员工之前的沟通频率，去帮助和辅导员工。

▷ Check-in——以员工为中心的重要对话机制

Check-in 是R 公司内部倡导的员工与经理之间非正式的高质量谈话的形式。员工和其直线经理可以开展以职业发展、工作能力、绩效贡献和职场人脉为主题的即时沟通对话，并改变传统的绩效回顾的低频率，在高频和即时的对话中，以员工为中心去解决职业发展中的困惑和沟通需要被提供的资源。

提供资源和机制，让员工实现自主发展

秉承让员工横向增加更多技能组合，实现自我发展的职业生涯理念，R 公司为员工的自主发展匹配线上线下两种形式，既为员工提供能够自主选择的，适应当下学习发展速度的短平快的线上学习和培训资源；也提供了跨岗位的学习轮换，满足自我发展的需求和对职业方向的探索。

▷线上培训资源—让员工自主选择发展资源

◆【Why】传统的在岗培训和正式的培训方式通常用于员工进入发展管道后，在原有技能的基础上，对深度和专业度进行提升。然而，这样的培训方式开展周期较长，员工无法即时掌握外部变化下所需的新技能。此外，员工在这样的培训方式中相对被动，无法根据自己的发展需求自主选择资源。因此，在常规的培训体系外，R 公司开放了丰富的线上学习资源。

◆【What】线上资源包括线上图书馆，员工可以自主获取当下流行和热门的书籍资源，去了解当下前沿的探讨。同时，R 公司和领英等平台合作开展了一些十几分钟到半个小时的线上培训内容，通过短视频的模式，员工可以在业余时间内快速便捷地学习感兴趣的技能课程。

◆【How】

① . 学习与发展团队对当下员工的发展需求和学习习惯开展了调研，针对年轻人喜欢便捷、快速的学习方式，以及希望能够根据自己的发展需要即时获得资源的需求，学习与发展团队开发了线上学习资源和培训项目，让员工能够在“短平快”的学习方式中快速、自主地对自己的能力进行更新。

② . 员工的学习动力来自于发展动力，直线经理要鼓励员工对自己的职业发展进行高频沟通，鼓励员工提出自己的职业期待，并基于自己的期待去利用公司已经提供的资源实现自我的学习发展，以此完成职业发展所需技能的更新。

▷跨部门的学习和轮岗——让员工实现自我发展与发现

R 公司认为，在当下快速变化的环境下，员工对自己的学习发展有了新的诉求。如果企业内部无法给到员工新的尝试和挑战，员工可能会倾向于到外部寻求发展机会。同时，企业鼓励员工在多元尝试中，尝试更多的角色和机会，以此新建更多的技能和经验，并在探索的过程中找到自己最适合的工作方向和职业发展目标。因此，R 公司鼓励员工进行跨岗位和跨部门的学习、轮岗甚至换岗，员工有机会尝试与自己原有岗位相关或者不相关的新的工作内容。

◆跨岗学习。公司支持员工对自己感兴趣的岗位进行“旁观”，员工不实际加入该岗位，而是通过观察并与同事交流学习的方式，去了解和学习该岗位的工作内容和运作流程，学习该岗位业务内容的关键技能点。

◆轮岗。公司也支持员工临时加入感兴趣的团队尝试新岗位，员工有机会在新岗位里工作一段时间，并实际参与该岗位的工作内容。通过对不同工作内容和职责的尝试，员工可以增加更多的技能及提升经验。同时，员工能在这段短期时间内探索新岗位的方向和内容是否符合未来的发展期待，如果发现不合适，员工可以再回到原来的团队。

◆换岗。员工在短期的岗位轮换后，如果明确了新岗位是未来期待的职业发展方向，并且也确实在新岗位的工作中给其团队带去不错的效益，员工可以提出正式的换岗，在新岗位开始未来新的职业发展。

▷机制搭建的成功借鉴

◆公司中高层：公司高层尝试做了很多的“路演”与工作坊去自上而下在文化上贯彻内部流动的理念，让中层管理者看到这是企业内部鼓励的方向。中层管理者带的团队人员更多，需要的流动岗位也更多，因此，高层带动中层对内部流动政策的接纳度提高，内部流动政策才能被真正落实。

◆人力资源部：赋能直线经理成为员工职业生涯发展的助力者

帮助直线经理转变思维，使他们在观念上认可内部流动的概念并在行动中支持员工的流动学习。HR 通过给直线经理灌输以下的思维方式：

▷ 流动和变化能够带来更好的组织效应，员工可以在新团队中获得更丰富的经验和技能，也能够增加团队协作性。

▷ 自己的人走出去，才会有新的人走进来。

▷ 流动意味着员工对新岗位的兴趣和意愿度较高，只有较高的投入度才能高效完成工作。如果直线经理将他们强留在原岗位，“能留下他，未必能用好他。”

HR 在内部流动的过程中起一个“中介”的作用，去保证信息对称

▷ HR 团队在直线经理和员工中起到资源对接的作用，如有一些项目和活动资源正在进展中，直线经理可以向HR 部门提出可供提供的资源和岗位，向HR 征集愿意进行短期学习和轮岗的员工。员工也可以向HR 提出自己感兴趣岗位方向，让HR 看是否有这样的机会。HR 对部门经理和员工之间的资源和信息进行协调和匹配，以达成内部流动的实现。

◆员工加入新岗位后的Buddy：

▷ 员工到了新团队以后，新团队会有成员成为该员工的Buddy，带他们负责实际的工

作任务，并通过自身的经验，指导和帮助他们学习新岗位内容，以及解答新岗位适应过程中可能出现的问题。