光呈科技：“光影十年”新员工职业生涯管理

 赵惠颖    时任深圳光呈智能科技有限公司    管理顾问

业务背景

深圳光呈智能科技有限公司是一家致力于提供智能设备图像处理技术算法、影像效果调试、软件集成、应用软件及整套智能设备影像解决方案的高科技公司，是海内外多家知名移动终端和可穿戴设备厂商的主流合作伙伴。

公司的核心的竞争力是“基于领先的算法架构和产品框架，快速实现产品交付”，要义是算法团队“唯新”，构建整体技术优势；项目实施团队“维快”，基于客户要求实现敏捷开发和快速交付。

公司2017 年6 月成立，创业起步的“家底”是算法团队的5 名博士，短短1 年半的时间业务飞速发展，员工队员已经扩大到近200 人，这其中绝大多数是工作经验少于1 年的“职场新鲜人”。这些新员工在职业生涯早期至少面临如下三重考验：

▷角色转变：快速实现从学生到职场工作人的转变；

▷技能提升：通过短期集训，快速掌握手机/智能硬件图像处理算法，摄像头效果调试/ 评测等技能；

▷工作凝聚力：基于项目实施要求，员工必须具备自发向上和自律能力，能在甲方团地独立、近乎无监督的环境中工作，并能保持对公司的认同和归属感。基于此，在专业顾问的建议和策划下，光呈科技启动名为“光影十年”的员工职业生涯发展项目，旨在帮助新员工确定和追求自己的职业生涯远景，将个人志向、兴趣、能力与公司的业务目标紧密相连，共同生长，进而提升公司的整体竞争力。

职业生涯发展流程与实践

光呈科技“光影十年”员工职业生涯发展规划是根据新员工在职业生涯早期可能面临的困境，结合标杆企业的最佳实践，所设计出的贯穿整个人力资源管理链条的整体解决方案。它的要点包含：

▷人才招募环节

◆运用“职业锚”理论，基于公司业务特性，确定公司所需要的三种人才类型：管理型、技术型以及社会服务型（如项目协调经理），并在甄选面试环节引入测评技术，从而快速、准确匹配到公司所需要的人才。

◆运用实际工作预览：消除新员工不现实期望的一种方法是，在招募的过程中尽量提供所聘职位和组织的完整、准确的信息，包含好的方面以及潜在的困难和风险，让候选人理性的、审慎的选择，从而降低入职后可能的心理落差和冲动离职。内部戏称此方法为“预览法”。该方法由人力资源部门与业务部门之间达成的共识和配合如下：

▷ 提高面试的准确性以及入职稳定性是业务部门和人力资源部门共同的目标。HR 事前与业务部门长及面试官做了充分的沟通及培训，增加大家对“工作预览”的价值认知。

▷ HR提供一个标准化的题版，除了基本的JD信息之外，还有一个“岗位印象快览”板块，由一个或多个员工对岗位工作环境、带来的能力提升和收获、岗位开展工作存在的潜在困难等有一个快速回答——原汁原味的回答，HR 做一个汇总集中展现。

▷ 在面试环节，除了基本的知识面、能力以及文化适应性环节之外，会有一个专门的不少于15 分钟的具体工作机会& 风险阐述与交流，并观察面试者的反应，标记风险等级。

▷ 最后的录用决定是基于综合面试结果比较，由业务部门和HR 共同确定的。最初的TOP50员工CEO是亲自参与面试的；随后的Top100员工CEO 也会参与最后的录用评审会议。高层的参与推动了各方的参与和重视。

▶▶人才培养环节

 
 
 
     ◆制订个人职业生涯发展十年路线图：新员工培训第一堂课不是讲公司的产业和业务，也不是讲公司的规章制度，而是引导员工从职业规划的角度重新认识自己，进行个人的SWOT 分析——自己的优势、短板，公司能提供的业务机会以及外在环境的潜在变化等，勾勒十年后的自己，同时引导新员工定义“什么是近期成功”——比如在一个月内了解公司的主要业务环节，比如在一年内能独当一面完成项目等等。这样既让员工看到未来的希望，同时又能脚踏实际着眼于眼下点滴的成长。

◆反转导师制：由于新员工较多，现有的资深员工难以一一对应深入承担带教任务，我们特意设计了“反转导师制”——新员工除了最初的职业定位由部门长和顾问亲自一对一辅导外，日常工作中的熟悉工作和生活环境、同事引荐、工作技巧交流以及工作协同保护等均由轮流指定的“反转导师”担任。“反转导师”可能是入司超过三个月的“老人”，可能是跟过一个完整项目的“老人”，他们的经验都可以萃取尽快传递给新人。这样既是囿于现实不得已而为之，但也意外造成一种新的效果：员工因为人人都要担任“导师”，都要有一个“带教计划”（这个带教计划也是职业生涯发展计划的一部分，是公开透明的），反而加速了他们在工作内的内省和经验总结，这种总结因为互相的交流又进一步加速了公司的知识积累。为了更好地催化、确保这样的反转导师机制在企业内更好的发生，光呈主要采取了以下措施：

▷ 将担任导师更多作为一种荣誉：设置五星导师机制，凡是担任一定数量新员工的导师并获得新员工的认可均可以获得对应星级，俗称“星级导师上墙”，今天你上墙了吗？是一句调侃，但也代表大家对此的关注。

▷ 提供象征式的奖励：如季度职业生涯回顾会上，企业会给星级讲师颁发一些小额礼券或者特权礼券（比如临时性休假或者让上级代办一项繁难工作等）。通过上述举措，过去一年仅仅来自于反转导师制的带教计划的经验案例已经占到公司案例库的30%。

▷绩效管理环节：开展以职业发展为导向的工作绩效评价

传统的绩效管理强调“就事论事”，针对每项具体的工作目标进行跟踪、评价及反馈。而以职业发展为导向的绩效管理，则要求主管需要弄清楚自己正在依据未来何种“成功图景”（那是员工为主导的规划）来对员工当下的工作业绩进行评价。过去员工对于绩效面谈是抵触的，因为那是评价、判断，是被动接受；而面向未来职业发展的绩效面谈则是如何更靠近自己的梦想，所以它是积极的、愉快的、充满希望的。要让管理者较好地描述未来的成功图景，主要有以下关键点：

◆如何跟员工交流，不是事情对事情，而是把视线稍微拉远一点，基于“人”，这不是能力的问题，而是思维和意识的问题。一旦企业确定对员工的关注更着眼于他的发展，那么管理者自然就变得更敏锐、更柔和、更易于让员工打开心扉。所以项目中并未对管理者做很多方法论的要求，更多由HR 提供面谈的问题清单，清单上的问题是否均跟员工交流不是强制要求，而仅仅是指引。所以对业务部门开展此项工作的培训，更多强调的是员工可能对什么感兴趣，他对未来的规划，他想做什么，他的困扰是什么…让员工成为主角，管理者更多是“倾听”和“提示”，答案及改进还是以员工为主体。

◆其次，在面谈时，人力资源部门会提醒管理者环境、身体语言、倾听及引导的普遍性技术，定期和管理者交流这方面的经验教训。

▷人员配置环节：提供阶段性工作轮换和畅通职业通道

每位员工在入司第一天所制定的职业生涯发展十年路线图，带教计划及执行，以及每个季度的绩效反馈都会纳入员工的“职业生涯发展电子档案”。系统而频繁的沟通有助于员工客观评价自己的资质和偏好，企业在招聘时帮助员工确定了职业锚，那现在便是时候明确甚至调整自己的职业锚，去尝试不同领域的工作了。公司提供两种岗位轮换的制度性安排：一是一旦公司出现新的职位需求，优先在组织内部寻求替代者；二是员工一年内至少可以提出一次工作轮换的需求，而HR 负责在一个月内给予满意的答复，并且员工可以在尝试后返回原岗位。之所以这样安排，一是要提高内部人才配置的效率，流动总比流失要好；二是为员工提供多样化岗位尝试机会，以帮助他们找到更加适合他们发展的舞台，以加速员工的职业生涯发展。

   同时，要打破组织壁垒，让员工在内部“无障碍”地流动前提是要有“铁律”。一是高层在文化价值观中对于内部自由流动一开始就反复强调，另外公司业务变化快，连部门职责和部门负责人调整都在所难免。有这样的文化基础，大家对岗位调整几乎习以为常；第二，这样的调岗或者轮岗申请无需原先所在部门长同意，由HR 协调安排，但HR 会在实施前跟部门长“打招呼”，但也仅仅是知会而已。

▷员工关爱环节：员工职业生涯会谈——合作者赏析

由于光呈的员工日常工作大多在甲方所在地开展，所以每月定期回到公司开会、学习、复盘的时间就弥足珍贵。企业每个季度会举办一次名为“员工职业生涯会谈——合作者赏析大会”，主要是员工分享他们在工作上的收获、经验，会上还有职业指导顾问给予一些诸如职场压力疏解、人际管理和谐共处的一些指导，有时会设置一些情景演练和话题讨论：比如甲方突然更改需求，如何优雅拒绝？比如项目经理工作排期不合理，如何心平气和的讨论？同事们私下也将这个会议称为“吐槽大会”，可以有一个相对轻松的环境吐槽客户、吐槽上级、吐槽同事，这似乎有些冒险，但话不说不明，坦诚沟通可以增加彼此的理解，促进协同，最终能够增加员工对公司的认同感和归属感。

在参与会议的角色上，HR 参加了最初的“打样”会议，但也仅仅是担任流程引导员而已，主角还是员工。后续的每次会议都是由员工自己实施，HR 会协助制定每季度赏析大会基本的参会人员名单，然后员工自己指定（有时是开玩笑的抓阄或者起哄式的指定）会议主席，大家轮流发言，会议会有一个会议纪要，这个纪要是全员公布的，所有员工都可以点评发言，其中需要改进的事项业务部门长和HR 需要在一个月内给予实施改进效果的正式回复。

为了让员工能够畅所欲言，说出“真心话”企业遵循了两条重要的原则：一是发言自由，大家都可以说，不记名（除非是有些需求是针对某个具体个人的）；二是说完的意见有回应。

角色扮演与定位

光呈科技“光影十年”员工职业生涯发展计划是构建公司核心组织能力的人力资源整体解决方案，所以项目伊始就将之定位为公司级的、十年树人、员工和公司共赢的项目，因而它也得到了公司上上下下广泛的关注和最大程度的支持。

▷高管：公司五位联合创始人及业务高管是项目的最高决策委员会，决定项目的规划、资源并亲自下场担任关键及高潜员工的导师。

▷职业发展顾问：由于项目实施初期公司仅有一位专职HR，故此主要的项目计划和实施方案均有公司聘请的管理顾问亲自操刀，这也保证了方案的系统性和可行性。此外顾问还负责项目实施关键环节的教练，负责对管理者赋能；同时顾问作为第三方有者天然“中立“的立场，也承担了员工困惑解答及投诉处理的角色。随着HR 队伍的扩大和成熟，这些工作会逐渐转移给他们。

▷人力资源部门：人力资源部门是项目的策划者和组织者，负责用“职业生涯发展”串联起相关的人力资源支持活动，并通过互动、体验、交流等活动强化员工对职业生涯发展项目等认知和支持，可谓幕后的英雄。

▷主管/ 同事/ 下级：支持者、资源提供者，意见反馈者

▷员工：项目的主体，计划，实施，总结，迭代

业务快速发展，职业生涯发展如何更敏捷、更灵活？

在光呈，业务调整更频繁，如何实施敏捷的职业生涯发展就显得很迫切，在上文的方法基础上，企业也进行了方案的迭代，主要包括：

▷工作重新设计：工作内容扩大化、多样化和丰富化，在工作中赋予员工更多的责任、权限和自主性，比如将项目分级，不同等级的员工主场员工有不同的决策权，有些内容可不通过项目经理自行和甲方会商决策。这样能扩展员工知识和技能，挖掘员工潜力，激励员工承担更大的责任，提供更多的进步和发展机会。

▷拓宽职业通道：除了传统的管理通道、专业通道，也推行更灵活的人才发现和发展计划，比如在光呈，设置项目协调公关经理的岗位，为那些更关注人、更擅长与人打交道的员工提供合适的岗位；比如也为那些关注工作的可控性和安全感、更愿意和机器打交道的员工提供规范性测试的岗位。这些本质上是考虑员工多样化的需求，不管是奋进的还是佛系的都能找到合适的位置，在一家公司，成功的定义不唯是晋升。

▷定向岗位加速：为不同群体和/或高潜人才提供定向加速岗位；比如连续两个季度绩效等级为“卓越“的员工，则可担任见习项目经理直至担任项目制作人。

▷扩大：为部门核心员工提供接触业务损益（P&L）的机会，可旁听公司经营分析会并可“二排发言”。

▷工作团队化：由于公司有诸多项目，项目组的成立和解散都较为日常，因此工作打破常规的项目成员指派制，而是采用自由组合制。由一个项目召集人，基于员工性格特质和能力差异组建更灵活的小型团队，团队独自负责项目计划、资源及实施。工作团队化设计更强调团队的工作目标，在团队中，成员只有大致的分工，没有绝对的工作界限，团队成员更强调自身在团队中的角色定位，按照能力而不是岗位发挥作用。如果在团队中强调岗位，反而会破坏团队的工作氛围，抑制团队的工作优势。这种设计有助于突出任职者的专业能力，这有利于发挥员工的优势，有利于塑造员工的成就感和归属感。