欧司朗 | 建立清晰的导师制体系案例分享

受访者：

曲海音 | 人力资源总监，亚太区普通照明营销 | 欧司朗企业管理有限公司

葛琳达（Linda Grisse）|  亚太区人力资源员工发展经理 | 欧司朗企业管理有限公司

欧司朗导师制的核心

1 导师制所形成的是一种非常专业化的关系，通过一个更为具有经验的人（导师）对一个相对缺乏经验的人（学员）的辅导，帮助培养其技能和知识，提高专业程度、帮助其迅速成长；

2 导师制并不建议发生于上下级之间，我们更加建议跨部门之间进行配对；

3 导师与学员的关系是私人的——导师可以提供不仅专业上的支持，也可提供个人支持；

4 导师制的成功关键在于导师与学员配对的合适程度，只有进行了相适合的配对才能创立一个互信的关系。

企业背景

欧司朗是世界领先的两大照明制造商之一，公司成立于1919 年7 月，总部位于德国慕尼黑，在全球拥有约35,000 名员工。欧司朗是世界上历史最为悠久的品牌之一，是全球范围内光亮的代名词。欧司朗的产品涵盖了整个照明产业的价值链，提供从光源、灯具、控制系统到人员监控系统的完整的系统架构解决方案，产品广泛使用于公共场所、办公室、工厂、家庭、道路以及汽车照明和特种光源照明各领域。 100 多年来，欧司朗始终致力于实现“光彩生活 尽在欧司朗”。

项目背景

欧司朗在人员发展方面始终坚持创新，以严谨的态度为企业寻找符合其发展状态和需求的项目，并对这些项目在内容和形式上进行不断地修改和调整，导师制就是目前欧司朗重点推行的项目之一，对欧司朗未来的人员发展战略有着非常重要的意义，而让欧司朗决定建立导师制的主要是源于以下几个出发点：

1 建立互信关系，互相交换经验和指导；
2 鼓励和支持个人发展；
3 促使自我审视；
4 为组织内部职业发展提供支持；
5 为“企业转型”阶段提供支持；
6 促进不同层级人员之间的对话；
7 推动“企业家式”思考；
8 进一步提高员工保有率；
9 提升工作技能；
10 建立内部人脉网络；

开放式导师制虽是一种比较新的项目类型，但在一定数量的跨国企业已有实践操作的经验。欧司朗的导师制是以全球为背景的，在集团总部早已有多年的实践经验，而在中国，欧司朗主要推进的则是“既全又专”的开放式导师制(Open Mentoring)的形式。所谓的“既全又专”则是指欧司朗为组织内所有员工提供了导师制的平台，每位员工都有选择导师和学员的自主权，而在其“开放”的大环境下，又会根据人才发展的项目需求和其人才库中高潜力人员的个人需求在做法上进行调整。

如上图所示，欧司朗的导师制结构非常清晰，专注于个人和组织的需求，开放式导师制则如同一把补充型的大伞一样，照顾到了公司内部的所有人。

选择和配对

“开放式”这个词的概念在导师制中非常重要，很多公司的导师制项目可能只针对一小部分或有限的人群，而开放式导师制却是针对所有人群的，任何想成为导师或学员的员工都可以自愿报名，包括公司内部的经理人也可以选择自己的导师或是学员。凡是愿意成为导师的人员都需签署一份官方的导师协议，开放给到组织所有人知道，他愿意担任导师这一职责。当然，作为项目的计划者和实施者，组织内部也会提供给到导师制一系列的指导文件，帮助导师和学员在“开放式”的环境中了解如何开展导师制。指导文件主要包括以下内容：

1 一份导师制概览，包括目标人员的背景及导师制中如何建立关系的建议；
2 一份导师和学员的职责描述，包括作为一个导师要做些什么，作为一名学员要展示些什么；
3 一份导师制关系清单，包括在开始之前导师和学员需要问自己的一些问题，如作为导师我能提供些什么给学员？作为学员我有哪些可以改进的地方需要导师辅导？
4 一个共用平台，帮助导师和学员进行配对；当导师任命自己为导师时，学员可以自己进行选择，并联系到导师；
5 导师制的支持工具（导师方面：成长模型、学习周期 / 学员方面：SWOT 分析，个人发展手册——帮助学员清楚了解自我需求/ 双方：导师制关系协议等）;
6 一些建议和参考数据：

每段导师项目周期：1-2 年；
辅导次数：每两个月1-2 次；
辅导时长：1-2 小时/ 次；
辅导方式：面对面会议、午餐、
电话会议、网络会议、晚餐等
……

然而，由于导师需要很多时间的投入，而开放式导师制又是自愿性质的，对于组织内部的经理人，尤其是最高管理层来说，时间总是非常紧张的，所以最高层管理层拥有优先选择有配对意向的学员和导师的权利。一般情况下，一位导师可至多与五位学员进行配对；而一位学员则会建议只找一位老师，开放式导师制的周期一般为1-2 年。

高潜力人员的发展配合着组织人才发展的蓝图，其导师制的项目周期为3 年。高潜力人员的导师与开放式导师为同一人群，但对导师具有优先选择权，而其对于导师的选择则主要由直线经理人和组织人力资源工作者帮助其共同进行筛选，将同时符合条件的几个导师作为候选人进行优先性排序，结合每位导师目前的学员数量、业务压力、工作量等因素，选取最为合适的导师。在此过程中，导师和学员的匹配性是组织第一重要的考量因素。为此，直线经理也需在了解员工需求的基础上发挥其本身的影响力，和人力资源工作者一同为其下属找到最为匹配的导师，帮助其建立良好的师生关系。

项目跟进

欧司朗在导师制的实行过程中给到导师和学员一个明晰的大框架，并提供给到一些支持工具，对于开放式导师制并不会实行严格的跟进和追踪。然而，对于针对高潜力人员的导师制则一定会进行追踪。

组织内部会鼓励导师和学员至少两个月见一次面，可以通过面对面的会议、网络视频会议等方式进行，这同时也要综合考虑导师和学员的办公地、国籍、时差等因素进行调整，但是对于辅导地点、最终的辅导次数并不会进行追踪，也不会参与进导师和学员的每次接触中，人力资源部只要确保导师和学员的配对活动在进展中即可。只有在导师和学员的信任度出现问题，或需要协调者支持和帮助的时候才会参与进来。欧司朗在推行导师制时始终秉持着人员发展的一个重要因素——“自我驱动（Self-Driven）”。对学员来说，导师制本就可以给其带来巨大的好处，而针对高潜力人员来说，导师往往都是职位非常高的人，若想获得导师的辅导，必须积极主动。

项目评估

欧司朗注重员工的个人发展，每一年都会对员工的发展结果和能力提升方面进行评估。从员工个人层面了解每个人的长处、弱点和能力提升需求点，结合过去一年制定的行动方案、执行程度等进行综合考量，从而了解对于单个个体而言，哪些能力是可被培养的，哪些能力是无法进行培养的，即“能力上的缺陷”。在整个评估过程中，导师制的应用也会被融入其中作为参考依据，组织也会结合公司业
绩看导师制的实施成果。

高潜力员工是公司非常珍贵的资产，是组织未来的领导人，如果在年度评估中出现某些问题，一定要挖掘员工发展问题的根本原因：是项目的问题、培训的缺乏、导师制的问题或是其他方面？针对导师制的评估，组织需要了解员工是否有通过导师制的开展满足了自身发展的需求，是否有明显的能力的提升，通过导师和学员的反馈，由导师和学员来告知组织其需求点。同时，欧司朗也会通过企业业绩来看导师制的实施成果，从组织和个人两个层面评估导师制的效果。

是什么驱动着导师与员工的参与度？

“在每一个成功的故事背后，都有一个导师。”2012 年6 月13 日，哈佛医学院欧司朗认为导师制之所以能成功是因为其同时满足了组织和人员发展的需要，主要可从以下几个方面体现：

1 洞察力培养

通过不同层级和不同国籍看到不一样的视角

2 领导力培养

通过分享了解内部的非正式规定和文化行为
学习制定决策和解决问题的战略
跳出局限的视野，从另一个角度想问题

3 变革管理能力培养
通过分享和描述了解转型体系

4 个人发展角度
分享价值、个人发展协调性、生活经验
促进职业满意度

将人员发展做作为每一位管理者的责任

最初欧司朗在做方案时曾经考虑是否要给导师一些辅导技能上的培训，还是要求导师本身就需具备辅导技能。然而，当其将导师所需具备的能力与管理者所需具备的能力进行对比时，发现有很多能力要素都是重复的，这也就意味着培训内容早就涵盖在整个发展体系中了。而对于较低级别的管理者，组织内部会提供一些文件和工具（包括目标清单、如何设定目标、如何评价目标的可实现性、如何衡量学员是否能够实现目标、如何对学员的需求进行反馈、如何帮助学员实现目标等），指导其如何成为一名合格的导师。

欧司朗对内部导师并无实际的激励政策，这是因为欧司朗前些年也曾给到导师一些现金和礼品作为奖励，然而最终发现这些嘉奖对导师的意愿度并不构成直接的影响。如果导师的意愿度高，没有这些奖励也会有很高的积极性。

职位越高，责任也就越大，员工的需求也代表了组织变革的重要方向。成为导师意味着管理方式的改变，是真正从业务和战略的领导人向人生导师和教练的蜕变。欧司朗组织内部高级经理以上的人员早已加入到组织导师的行列，因为人员发展在组织内部是每个中高层管理者的责任和义务，人员发展也同样列入其综合考评体系之中，需要每一位管理者在这一方面有所推动。组织层面虽不会强制要求加入导师制，但多数经理人仍旧非常乐意成为导师，目前欧司朗内部已有共170 名左右的导师。

导师制的推行是一个双赢的举动，它可以给到导师一个不同的视角，帮助其有机会对跨部门、跨行业的人才培养积累更多的经验，充分锻炼导师的领导能力。除此之外，每一位企业经理人所直接领导、培养和接触的员工总是有限的，然而通过导师制项目，导师可以迅速扩大其在自己部门乃至其他部门的人脉，发觉许多平常并不直接接触的员工的特质与潜质，待到自己用人之际则会起到非常大的作用。

总结

导师制的推行并不应是手把手地告诉员工如何去处理每一个问题，而是从业务之外的一个角度去给予指导，将员工带到一个高度去看公司的全局。这也不该是将导师的管理能力和领导力复制给到学员，是鼓励学员可以成长并形成自己的视野和价值观，让员工可以在一个全球性公司中能有自己的成长，这才是至关重要的。公司并不是强迫你以企业的思考方式去做事情，而是给到员工一定的支持，让他比自己单独成长能够发展得更好，这两者的本质是不同的。

在欧司朗内部，导师和学员的配对长达五年。如果回过头来看导师制的真正定义，我们会发现它最主要的形式就是在某一方面阅历较长的人会分享一些自己的经验和挑战给到阅历较浅的人。在现实生活中，如果员工有些什么问题和困惑自然会去找一些人去咨询，而这些人就已经是你的导师了。