文章来源：乔虹|人事总监 东区&安全与生产力解决方案 生产运营|霍尼韦尔（中国）有限公司
项目背景
公司有一些优秀的生产运营经理们在岗位上工作了很多年，在生产运营内部也没看到新的机会，就会希望有一些内部转岗的机会，来拓展他们的职业宽度。但经过尝试，他们发现隔行如隔山，想跨个大职能从生产转研发还有些可能性，因为有些技术相同性，而想从生产运营转销售市场端就会很难，但他们确实对销售市场端很感兴趣，愿意挑战自己，迎接更多的可能性。
在公司层面，近几年对总经理的要求也越来越高，除了销售额、利润等销售指标外，也开始考核总经理的运营资本类指标，其中就包括库存指标。但大多数总经理都是销售出身，在库存管理上没太多关注，比如不是很关注销售预测的准确性就可能造成多余的库存。有精益生产和良好库存管理思维的总经理在管理维度和管理指标达成上毫无疑问会比只有销售产品思维的总经理更全面。
基于以上契机，公司决定开启一期面向优秀生产运营经理的培训班，培养他们的业务市场知识，并为以后向销售市场端转岗做准备。这些生产运营经理本来就是比较成熟的领导了，公司相信他们如果通过一系列学习补足销售市场端的知识和经验，或许能为以后的总经理接任者埋下种子。
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“丝绸之路”人才项目实践
公司给这个人才项目取名叫“丝绸之路”，寓意这将是一条艰辛的成长但又充满希望之路。该人才项目主要通过以下几个关键点来设计和实施：
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提名认可
本项目是否成功的一个关键点就是提名进入人才项目的生产运营经理是被总经理认可并愿意花时间培养的。跨这么大的职能差异去培训和发展是一定要依赖销售市场端的专家来支持，所以他们一定要认可这个被培养的人是“可造之才”，然后他们才会花时间和精力来栽培人才。例如有的生产运营经理想往销售经理发展，有的想往产品经理发展，他们都需要被对方的职能负责人约个访谈，来让对方了解他多一些个人经历和学习准备度，同时来判断他是否以后适合朝这个方向发展，如评估下来不是很合适，将不能参加本次项目。
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学习设计
项目学习设计为四天两次的销售市场端的集中培训，培训讲师是各SBG的相关职能负责人，包括市场战略、大客户管理、价格管理、销售技巧、渠道管理、商业财务、商业改进等，这些内部讲师将深入浅出的知识和霍尼实际案例分享给学员们，生动科普了销售市场端的各种必备知识。另外还有一个环节是要求学员分别上台展示自己业务集团的产品知识、客户应用场景，通过输出倒逼输入，让学员展示自己学习到的产品和市场知识。
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发展和行动设计
每个学员都要有个人发展计划，但因为学员对新领域的销售市场没有太多概念，这时便会要求有两个步骤来保证做出有质量的个人发展计划：
（1）销售市场端负责人和HR 根据学员简历和面谈结果给出个人发展计划建议，包括看什么书、听哪些课、参加哪些销售市场端的项目或常规会议来熟悉业务、分配哪个销售市场伙伴来带教学员等。
（2）学员本人与销售市场端领导和HR基于自己情况一起探讨，确认最终版的个人发展计划。各位学员都是在本职工作以外花额外时间来参与以上内容的，项目给了大概的指导意见，学员则需要花大概5%-15% 的时间来学习项目内容，如果时间投入太多，学员负担会太重，便很难坚持下来。这里值得一提的是，我们建议学员都要参与到销售市场端的日常工作会议或项目中，通过参与才有了体感和了解，才能更真实地把学习带入到实际工作中，在干中学，在学中干。
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辅导设计
销售市场端的职能负责人会被邀请为导师，除了刚开始评估学员和帮助制定学员发展计划外，他们还被要求每个月跟学员聊一次。这里有两个目的：
（1）是给学员提供帮助，包括答疑和反馈或者提供其他资源来助力学员学习。
（2）了解学员的学习进展，建立联系，如果有空缺岗位产生，他们可以评估学员是否合适现在转岗，还是仍需继续学习等待下次机会。通过这个链接学员们也能很清楚地看到未来这个职能老板的思维和要求，更好地指导自己如何去学习这个新的职能。
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赋能设计
项目的开端和中间，项目团队都邀请了SBG的总裁来讲话，鼓励大家在项目中努力学习，拓展更多可能性。通过高级领导的赋能让学员们看到公司对于他们未来转岗的接受度是很高的，会更加投入。项目中间公司还特别邀请了一位从生产运营出身的总经理来给大家分享他的成长经历，用榜样的力量来激励大家朝着目标努力。
通过以上关键设计，公司经过调研后发现，学员们在一系列的学习后，转岗信心度从刚开始的50%提升到了80%；从项目目标结果达成来看，成绩也非常不错。项目在接近尾声时，就有一名生产运营经理成功转岗到了产品经理，其他还在项目中学习的经理们通过项目学习更加了解了市场端的挑战和不同运营角度，也认识了不少前端的同事和领导，在本职工作和销售市场端就会更频繁地交流互动，比如主动询问订单情况和未来预测，积极安排生产保证准时交付，而不是仅仅依赖系统。并且由于大家的关系近了，沟通也更加畅通，订单预测信息会更准地传达到生产端，减少了积压和生产库存。同时因为生产运营经理们参与到了销售市场端的会议和项目中，带入了不同的视角和观察，帮助公司更好地整合了产品策略和设计考虑。也让公司看到了本次人才项目带来的各种好的变化，并希望这个项目每年都能持续举办。本次人才项目还被介绍到亚洲和美国总部，获得了他们的兴趣关注，并且吸引了他们向中国取经学习。
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总结与复盘
本人才项目的主要目的是帮助人才转型，其他公司也有为满足战略需求以及能力提升为目的的人才项目，比如生产主管的培训、厂长接任者的培训项目等。
本次人才项目成功的关键因素有：
激发了学员的内驱力和学习动力，一个项目中几天聚集的集中培训除了让他们学习之外，还有一个目的就是激发他们的学习自驱力，通过看到同伴的优秀和比较来让自己想学习、想成长。
明确人才项目培养目标，聚焦学习重点，从学员的精力角度出发，未必每个学习思路设计都必须同时出现在一个人才项目中，还是要有所侧重，逐年积累。
多一些学员体验设计调动学员的积极性，这个体验包括学员之间的交流、讨论以及让学员担任班级各项委员来促进班级学习和定期安排学员汇报学习总结，让大家有参与感和收获感，从而愉快而高效地学习。
最后，作为人才项目的组织方也需要在每次人才项目结束时及时盘点，优化改进，不断摸索适合公司的人才发展之路。
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