远航出海, 人才先行――华润电力国际化人才培养体系建设实践

本案例荣获2018“中国学习与发展价值大奖” 最佳实践奖

远航出海, 人才先行――华润电力国际化人才培养体系建设实践

随着“一带一路”国家战略的有序推进，中国企业“走出去”的步伐也在加速前行。华润电力控股有限公司（下简称“华润电力”）在“十三五”战略规划中提出以“全球化”为翼，积极拓展国际业务，发挥资产识别与运营能力强的核心优势，实业和资本双管齐下，开发与并购结合的国际化战略。为此公司提出加快人才培养，提升组织能力的需求，按照“风险可控、收益合理”的原则聚焦政治与社会相对稳定、具有市场潜力的区域，加快国际化步伐。

项目背景

随着“一带一路”国家战略的有序推进， 中国企业“走出去”的步伐也在加速前行。华润电力控股有限公司（下简称“华润电力”） 在“十三五”战略规划中提出以“全球化”为翼，积极拓展国际业务，发挥资产识别与运营能力强的核心优势，实业和资本双管齐下， 开发与并购结合的国际化战略。为此公司提出加快人才培养，提升组织能力的需求，按照“风险可控、收益合理”的原则聚焦政治与社会相对稳定、具有市场潜力的区域，加快国际化步伐。

在过去20 年中，华润电力从未涉足海外领域，故此次战略转向机遇与挑战并存。

为成功实现战略落地，公司急需建立一支适应海外环境、精通行业业务、可进行国际项目运作、敢打敢拼的人才队伍。然而，集团乃至行业历史都不能提供可以借鉴的培养经验。在这种情况下，作为承担人才发展职能的培训学院（下简称“学院”）积极响应集团和公司的要求，借鉴国际化成熟行业和相近行业国际化人才培养的经验，提出华润电力国际化人才培养的“十三五计划”，即按照总裁要求，在三年内培养出国际化专业人才、职能人才和海外代表（即项目开发和管理人才）100 名。

学院综合协调多方资源，从2015 年起与集团大学、公司战略部、国际部、财务部等大力协同，动员十个大区力量，应用6D 模型设计和推进国际化人才培养体系建设，从人才发展的角度助推整个组织国际化的实现。

总结提炼胜任力模型

在明确战略方向之后，项目组对涉及国际业务的所有相关部门进行全面调研。经过与集团、战略部、国际部的多方研讨，同时参考部分海外成功企业的经验，其进一步了解并细化业务的需求，最终确认了国际化人才的胜任力模型。

学院认为国际化战略需要组织具备战略研究、资源获取、运营管理、资本运作和风险防范五大组织能力。因此，国际化人才也相应需要具备战略解读、市场开拓、海外工程、资本管理与风险处理五方面的个人“硬实力”。同时，由于海外工作的特殊性，在这五项“硬实力”中他们还需要两项“软实力”， 即英语能力和文化适应能力。 这一模型获得了管理团队的认可（如下图）。

图1 海外人才胜任力模型

确定目标受众

在充分的沟通交流中，学院决定将以下三个岗位方向的人才作为目标受众，即海外代表、职能人才和专业技术人才。三类人才的主要职责分别为：

- 海外代表：派遣前往海外负责项目开发、建设和运营，与当地政府和企业直接沟通协调。
- 职能人才：支持海外业务，在国内处理商务、法律、财务、人力资源、运营与建设专业支持。
- 专业技术人才：辅导海外本地员工运营与建设技术，或短期驻海外指导工作。

调研培养需求

在得到业务需求并确定目标受众之后， 学院便开始了人才培养的设计与实施。在项目筹备期进行广泛调研，完成了对国际业务部的市场研究中心、商务管理中心及多个海外代表处的调研。同时，对运营管理部、建设管理部、财务部、法律部等相关部室负责人进行访谈，并对访谈结果进行分析。

学院最终分别确定了三类人才的培养难点和重点：海外代表类人才培养偏重项目开发、英语交流和文化适应，由于海外项目开发与国内差别较大，故此类人才培养难度最大； 职能人才有一定专业基础，但在国际化工作中需要阅读大量文件，其在英语阅读方面差距较大，故偏重海外专业政策和英文读写；专业技术人才主要负责技术辅导短期交流，故偏重英文交流、专业以及了解海外市场状况。

如上所述，三类人才在候选人来源、知识结构、培养周期、评价方式上各不相同。这要求学院一方面协调人才所在单位，一方面沟通内外部培养资源，结合理论、案例、实践分享、在岗培训，通过面授、微课、考试、答辩等多种方式，全面推进培养体系建立。最终，学院决定针对三类学员分别采取不同的交付方式：
- 海外代表和职能人才的培养依托长期与短期培养相结合的方式实现。
- 专业技术人才的培养通过建设国际化示范基地实现。

其中，海外代表的培训周期为30 天， 在位于广东的南校区进行封闭式学习。职能人才根据所属职能不同，在总部进行4-8 天的专业学习以及3 个月的英文学习。专业技术人才根据专业不同，在培训基地按导师要求的培训时间完成培训。

实施差异化培养

学院对于不同类别的课程会按照其不同的侧重点，进行差异化设计，如：
- 在市场开拓、海外工程、资本管理和风险控制领域，通过引入国内双一流高校、国内“走出去”的企业和知名律所，使学员能够接受到前沿的市场情况和专业的国际业务知识。
- 在海外生活方面，通过引入富有海外经验的企业，使学员和富有经验的讲师面对面交流学习。
- 在英语学习方面，通过与省重点高校和英语专业学习机构合作，引入学院式的系统性课程。
    
接下来，学院在实践交付的选拔、培养和考核各个环节均对三类岗位人才设计了不同的培训内容，充分体现了“因岗施教”的理念。具体来看，华润电力对三类人才分别实行如下培训。
    
1 海外代表：严把进人关、实战 演练、高强度集训

为了保证学员具备从事海外事业的热情， 同时兼顾培训的“出苗率”，海外代表候选人采取自愿报名方式。员工将简历直接报送学院，经过简历筛选、英语水平筛选和认知能力筛选三关后正式成为学员队伍中的一份子。华润电力着重考察个人能力，优先考虑已经在本职工作中做出优异业绩并具备海外学习和工作经验者，年龄须在28-45 岁之间。此外， 学院邀请重点高校英语学院的资深教师对报名者进行雅思水平的英语水平测试，考察其流利度、词汇、语法、发音四个方面，保证学员具备基础的英语能力。
海外代表的一线工作特点决定针对此类学员的培养课程必须具有实战性，所以学院决定对其进行集中式的脱产培训，利用企业大学优质的软硬件资源，对每一期海外代表集中进行高强度的国际业务知识和海外生活知识的培训。总得来看，培训课程共包含6 个模块：商务英文、商务管理、市场研究、国际投融资、客户营销与海外生活。海外代表在英语学习方面以商务场景英文教学为主， 配合英文Talk show、每日APP 打卡和英文课程答辩辅导，帮助学员顺畅交流。
    

图2 海外代表课程体系

2 职能人才：集中学专业，分散学 英文

项目组会从专业能力（ 职级）、英文水平（英文证书）及本人意愿度三个方面考量并甄选学员。根据学员来源，学院将职能类人才培养模块分为战略、建设、运营、财务、法务和人力资源六个模块（如下图）。英语学习采用“分散学习+ 统一测试”方式进行，即根据学员水平和时间安排按需选择合适的培养方式，学习期结束后统一测试。
六个模块的课程专业性很高，且课程间专业界限明显，所以学院在课程设计上专门对几个部室做了调研，根据部室经理人和专家意见以及未来要接触的工作，规划出各专业线的独立课程。各专业线单独开课，并在课程结束后立刻考试，以及时检验培训效果。如此，学院对职能人才的培训采取小步快跑的方式，各职能模块的课程均在2-4 天内完成。职能方向学员和海外代表方向学员在深圳、惠州两地同期开班，时间跨度均为1 个月左右。
    

   
图3 职能人才课程体系

3 专业技术人才：与国际化示范 基地建设同步进行

针对此类人才，学院根据当前公司的业务情况，在全国多个项目和基地中物色，最终与运营管理部、华南和华东两个大区协同， 选择两个项目成立国际化示范基地（一个火电基地与一个风电基地）。根据项目的运营、管理情况、人员素质、专业水准以及所使用的设备等情况，学院最终选取A 项目作为国际化示范基地，推行双语管理，建立模拟国际化运作的“双语电厂”，将其打造为公司国际交流的窗口和国际化运营管理团队的人才培养基地，树立公司国际化的良好形象；选取B 项目作为新能源运维国际化示范基地， 将其定位为建立国际化运维人才的认证平台、模拟演练平台和运维支持服务平台。其目标在于培养一支具备优秀英语能力的国际化专业人才队伍，搭建一套符合国际标准的运维体系和服务项目，并逐步打造出一个专业高效的国际化运维服务商。

在实施步骤上，两个示范基地都以项目团队组建为始，成立领导小组和推进小组统筹整体工作。其中领导小组由华润电力负责国际化的高级副总裁、大区区总、各部室部长组成，对项目建设方向进行指导。推进小组由各部室核心关键岗位的经理及经验丰富的专家组成，负责制定具体方案，指导方案的执行。此外，还会分别组建“可视化建设”、“资料翻译”、“专业培训”和“试点运行”等执行小组以推进各项工作。执行小组由项目学员与专业技术人员共同组成，每个小组设小组长1 名，组员2-3 名。其中，可视化建设主要包括VI、双语厂区整体设计； 资料翻译主要包括工作标准、技术标准和管理标准的翻译工作；培训主要包括英语培训、标准培训、模拟运营和实操培训；试点运行主要包括模拟国际化电厂运作，不断优化和完善运营管理机制，建立双语标准化文件库（如下图）。
    

图4 专业技术人才培养

同时，学院协调了总部的国际业务部和相关部室提供跨部门式的协作。

工具方法创新

行动学习是老传统

由于海外代表面临着复杂的业务环境， 因此项目组决定在此次培养过程中以行动学习的方式对其进行培养。主要借助集团在行动学习方面的丰富经验，将实际业务中存在的挑战和问题作为研讨课题引入培训，供学员学习和研讨。同时为学员们配置海外业务专家和催化师，分别从两个角度辅导学员完成课题研讨。

海外业务专家主要为学员提供专业的课题辅导，催化师则通过行动学习工具帮助学员达成特定目标。以第二期海外代表班为例， 30 名学员在结业时需要两两结对完成课题答辩。从课题敲定到现场答辩只有两周的准备时间，期间海外业务专家会在选课题、审内容、预答辩三个关键节点为学员提供辅导，帮助学员选择适合自身的课题方向，保证课题内容不跑偏、无纰漏；催化师则会在业务专家每次辅导前后的各个阶段，协助学员开展分组式大讨论，并从如何寻找并分析数据到梳理逻辑、精准演绎等各方面为所有学员提供至少6 次指导，最终帮助学员在课题答辩中完美发挥。

O2O 的英语学习

英文宣讲是海外代表的一项基本能力， 因此在培养过程中学员被要求模拟商务环境做英文交流和英文课题答辩展示。学员们通过小组间英语流利说打卡PK（online）和Talk show（of_ine）演绎，在不知不觉中变得敢于用英语交流。商务英语听说读写四个模块的课程贯穿培养项目全程，其目的在于让学员在培养全过程中都浸泡于英语语境。通过1 个月的磨炼，学员便能够在结业课题答辩中流利地用英文与评委互动。

微课学习巧帮忙

除了日常课程讲授外，项目组利用企业大学APP 开展国际化微课学习。值得一提的是，由于微课面向全员开放，覆盖面较广， 因此以通用类课程为主，即使具有较强专业针对性的课程，如海外安全、人事、财务、法律等，所涉及的深度也较浅，主要作用为帮助学员形成关于海外事务的基本概念。此外，项目组还为职能人才订制为期3 个月的1 对1 英语学习资源。这些微课和场景化的研讨成果，在学员们已奔赴各地开展工作的情况下，依然能够发挥作用，帮助其解决实际工作中遇到的各种问题，不断提升国际化视野和相关专业能力。
      
    
图5 微课界面

成果沉淀

课题答辩
    
课题答辩是培养项目的重头戏，学员们在此之前几乎都没接触过国际化业务。其不仅在全英文答辩上存在困难，在题目选择和数据收集上亦有大量疑难点需要辅导。在专家和催化师的耐心辅导下，学员们成功完成了32 篇国际业务相关的课题论文。这些课题涉及市场分析、人力资源、国际财税与法务、项目开发、国际商务等多个专业，且其中多个课题已经在实际工作上被设为工作项目，进行研究实践。
    

   
图6 答辩课题分类

成果应用

在完成培养后，学员或加入国际业务部或在其他业务单元支撑海外业务，其课题及研讨成果不拘于一次培训项目，而是一并带入且应用在不同工作场景中。比如第一期学员中的《公司国际化人员薪酬福利体系设计》， 经过多次论证和修改，已正式发布，成为公司国际业务人员的薪酬福利指引；再比如研究肯尼亚、孟加拉、印尼等不同海外区域市场分析和用工环境的课题，也成为在这些国家和地区拓展项目之前的第一手宝贵资料。

项目调整

培养内容的调整

对国际化人才的培养，在公司乃至行业历史上都没有可借鉴的经验。所以，在2016 年开办第一次国际化人才班时，项目组借鉴了相近行业的人才培养内容，包括通信、电网、工程建设等。故在第一期培养中，学院对海外人才的主要培养内容为英文与国际工程。但是根据第一期学员前往海外工作的经验，以及海外工作拓展后整体组织能力不足的现状，在第二期中我们调整了培养模式， 将学员分为海外代表、职能人才和专业技术人才三类。

学习方式的调整

  在培训项目宣传期便强调该项目的目标不在于选拔优秀学员进入国际部工作， 而在于为公司培养国际化的“储备力量”；并强调，国际化是一条长期的战略道路，需要扎实的人才储备方能逐步推进。故而该项目招收有志于国际化业务的青年骨干，但不拘于立即投入国际业务中去，旨在提升自我，为迎接未来的挑战做好准备。

图7 部分英文课题答辩材料