施耐德电气：“不明而历”的雇主价值主张如何在本地“生根开花”
发布时间：2019-10-06 信息来源：智享会 浏览次数：
张扬 | 高级招聘经理 | 施耐德电气（中国）有限公司
施耐德电气 ( 以下简称为“施耐德”) 从最初全球层面的雇主品牌概念引入到2012 年成立中国本土雇主品牌项目，慢慢的从国际概念化到本土化落地。施耐德全球层面已经有清晰的雇主品牌定义和雇主价值主张定义。作为外资企业，施耐德中国看来总公司提出的概念和理念就如高屋建瓴，“ 如何达成意义上的深度挖掘和本土化的落地”才是其工作的主要侧重点。对此，施耐德中国重新定位受众群体，在本土层面制订了有针对性的体系化战略部署，并具备一些非常“汉化”特色的雇主品牌实践。
受众群体的圈定
施耐德中国提到在开始雇主品牌建设之前，需要明确在本土的受众人群是谁？哪些人影响力和其推动力最大？通过第三方辅助，其圈定以下两类人群作为其主要的受众人群：
容易找到，容易影响，容易被改变的校园学生
据分析在校园中，85% 学生会被影响和推动。这类人群具备容易找到、容易影响和容易被改变的特质。所以施耐德将其主要目标人群之一定位在长期合作的高校中的工程学院的学生。施耐德同时和相关职业院校建立合作，为蓝领工人（技工）的候选人做积淀。
关键高层管理者
高管对于公司的工作氛围和文化起到重要的作用。其通过日常言语和行为可以彰显出雇主价值主张。与此同时，这类群体非常注重自己本身的口碑和形象，所产生的内部推荐行为成功率高。
战略部署的制定与实施
在具备明确目标人群定位的前提下，施耐德采用漏斗模型（如下图）进行雇主品牌汉化的战略部署。在‘本土化落地的理想线’设计上，就将漏斗模型的逻辑融入到每个步骤中。
施耐德设计‘本土化落地的模型（Localized Streamline）’从三个阶段将雇主品牌“汉化”：了解现况（Understand）、雇主品牌汉化、传播渠道（如下图）。
了解现况
在了解现况的阶段，施耐德做了四个维度的调研：
针对内部，施耐德通过了解高层管理者的对公司的发展愿景、目标真实想法；中层管理者需求的职业发展通道，其认知中的公司文化和战略，以深入了解目标人群对企业认知中的形象。
对于外部的雇主品牌形象定位：施耐德建设雇主品牌一切要围绕受众群体是高度认可的信息。这一理念引领了其通过对标合作院校中的工科生眼中的“施耐德”雇主形象，从而找到其认知和企业希望传递的雇主形象之间的差异。
施耐德将竞争对手的研究分析作为关键步骤之一。对于其‘全线的竞争对手的雇佣价值主张是什么’的分析，包括从相同目标候选人口中得知的形象认知，均有助于做SWOT（优势、劣势、机遇、挑战）分析。整个过程中，可以辅助施耐德建立独特的雇主价值主张定位，并引发人力资源的思考如何有效增加对目标人群的吸引力和影响力。
了解现有资源再进行整合利用。施耐德分别分析了在全球层面和本土可以支持和现有的雇主品牌建设的资源，比如企业品牌的录像、现有的相关活动、相关制度等。在后期的落地中，可以有效的利用资源支持雇主品牌建设。
综上，施耐德通过以上四个维度的信息收集，涵盖了外部和内部的双向信息互换。以帮助其雇主价值主张在汉化的过程中符合真实的、有吸引力的、创新的、有故事的和长期稳定的原则。
雇主品牌的“汉化”过程及落地
以‘真实故事讲述（Story Telling with Facts）’提升内外部对雇主品牌认知
在2014 年期初，对于全球层面提出的雇主价值主张的认知在全球层面和本土层面是有差距的，在中国区，对四个核心中内容的理解是相对较薄弱的。施耐德中国将国际层面提出的英文版本：Care、Dynamic、Development、International 表达的核心加入中国的理解并改良成中文版：爱、创、进、拓。以极其富有想象力的油漆光标字展现在展架中呈现。整个主要线路用“讲故事（Story Telling）的方式串联起来，让外部候选人、内部员工清晰的了解其含义和内容。
施耐德中国区针对于2014 年全球层面提出的雇主价值主张，通过线下的宣传活动将四个主要驱动因素进行了落地的。以下是施耐德如何以讲故事的方式进行雇主价值主张汉化落地的：
“爱”- 全方位关爱：施耐德围绕“薪酬福利待遇、工作与生活平衡、持续性的培训、在不同领域彰显社会责任的承担、可持续发展的社会形象”主要方面设计相关内容和形式。例如，通过创意视频，以一把椅子为动态线路，将施耐德员工的衣食住行进行诠释。从而使员工和候选人了解其愉悦的工作环境和轻松的氛围。除此之外，施耐德对于承担社会责任有独到的策略。例如四川地震，员工每捐一块钱，施耐德公司也会同时捐一块钱。类似这样的社会形象塑造还与政府一起联手，以人出发。
“创”：施耐德希望为员工创造开放的平台。从公司的角度，为员工提供非常丰富的机会展现其能力。例如：每年公司内部会有300-400 个职位向其员工开放，给予其轮岗和转岗的机会。在为施耐德提供宽广舞台的同时，也敢于大胆用人。在最年轻副总裁上任时，年仅30 岁。包括在中国外企中，施耐德是为数不多的大胆让中国人作为中国区总裁。
“进”：为所有员工提供了清晰的职业发展通道。其中包含不同级别和职能均有透明、明确的纵向和横向的晋升三通道。例如研发团队，可以选择专业的项目式路径，往专业人士发展。同时，也可以选择在企业大学中做线上线下的培训发展事宜。在这个过程中，以实际故事讲述的案例切入，针对内部员工、校园候选人中都会有相应的视频、标语、有创意的表现形式。通过社交媒体的滚动营销，达成其对“进”的理解。
“拓”：施耐德的“马可波罗计划”为中高管提供全球不同国家为期6-24 个月不等的工作体验机会。再回到中国部会担任更高级别的工作。整个过程中可以丰富领导者对文化的体验感。除给予更多机会给内部员工开拓工作体验之外，针对于70 多所高校的工程院系的合作，施耐德会持续举办Go Green Project ：任意找两个学生（其中至少一名女生，符合其多样性中性别平等的主张）对施耐德提出的主题围绕着定位（做节能减排能效管理的专家）进行创意提案。所有方案通过企业内部的专家形成校外导师团进行综合评估。每个施耐德所在的国家都会同时进行，最终以国家为单位进行评比和巡演。全球第一名会获得全球职位的录取通知书。通过鼓励学生激发更多创意的想法的同时，增强了与学校的粘度。包括与上海交通大学、华东理工大学建立联合实验室，定期举办联谊。
推崇“内部推荐”文化
施耐德除了注重对外候选人的吸引力和提升内部员工的参与度，同时重视内部推荐的策略落地。在内部推荐的主要关注人群是效率高的职员和中高层管理者。首先其公司希望提倡高效率文化，淡化‘新员工’与‘老员工’的概念。从而鼓励在施耐德平台上可以创造更多价值的职员。在摸索中发现，这类人群对公司的认可度高，对自身口碑重视。从而其推荐的人选成功率高。施耐德推崇内部推荐的文化，会为“推荐之星”做宣传展架，分享演讲，由被推荐者所在部门的经理对其表达感谢。以这样的形式给予物质和精神的奖励。把无实质性的雇主品牌概念用实质的形式得以表达，并且将文化在内部得以传承。
产品品牌和企业品牌中植入雇主价值主张
在2013 年，施耐德提出“人文关怀（People Care）”的主张标语。结合其‘通电’主要业务，雇主品牌团队和市场营销团队巧妙的携作，将产品品牌和雇主品牌得到有机的融合。将“帮新疆无电村通电”打造成产品，通过让新疆无电村的孩子从无光的环境到看到光明的视频宣传方式，在营销产品品牌和企业品牌中，植入雇主品牌的价值主张。
效果与提升
从理想的角度上，企业希望所有人都认可其雇主品牌形象，但是现实角度，雇主品牌并不能覆盖到每个个体。施耐德从这一思考点出发，其更加关注雇主品牌在校园招聘过程中的效果考量。雇主品牌是否提高了招聘中的有效性和节省了潜在的消耗。从招聘人员的实际工作量中体现：从接触候选人到面试，最后到入职所用时长是否缩减，从这个角度雇主品牌的针对于招聘的效果是可量化的。
其次，关于考量员工敬业度与雇主品牌效果之间的关系。施耐德将LinkedIn 中离职雇员在公司的就职时长，和竞争对手的平均留任时间和整个行业的平均留任时长进行对标。从而了解施耐德在工业巨头行业的留任情况是否处于相对较高的水平。除此之外，在敬业度调查中会有一些问题是直接关联雇主品牌，例如：“是否愿意推荐朋友、同事到施耐德就职”，从中可以看出雇主品牌的效果。
高管的言行一致也是考量指标之一。从高管的行为、言语中可以体现出雇主的价值主张，愿意以自身出发塑造其雇主的形象。这也是企业文化的引领。所以，雇主品牌的塑造中，高管是否言行一致决定了雇主品牌是否可以深入人心。
对于雇主品牌的长期建设，施耐德从企业决策者关注点是从销售额（Top line）和净利润(Bottom line) 这一角度出发：雇主品牌在企业发展中是否是关键影响因子。其实两者之间是相辅相成的关系，在招聘中相对容易衡量效果：雇主品牌是否在与其他企业对同一目标候选人起到有效的吸引，从而候选人选择施耐德的平台为其创造价值。于此同时，所吸引的人才在施耐德平台发挥了其个人价值。
施耐德同时提到以“更宽广的心态”对待人才的离职率。施耐德面对人才培养中，人才还未对其平台提供价值便离职的情况，其从‘为社会培养人才，支持人才在社会中发挥其价值’的思路接纳“离职率”的现象。从市场行为的调研中发现离职的人才在情感上对施耐德雇主形象依旧有高认可度，并愿意回到施耐德平台上分享其经历和成长，愿意推荐身边的亲朋到施耐德的平台就职。
雇主品牌需要以长周期的建设才会在跨界人才的招聘中彰显其正向作用。施耐德在向数字化营销转型的过程中，是由人才在其中有决定性的作用力。基于施耐德面临数字化营销人才和传统工业所处行业的管理模式不同，数字化营销人才将直接汇报给高层领导人，为数字化营销的人才培养提供了试验田。在整个过程中，有效吸引跨界人才的关键之处在于：解决目标人才面对组织架构、工作风格变化的顾虑，为其提供与其所在行业相同的管理风格。这不仅使这类人才产生共鸣并愿意向身边的同事推荐施耐德的平台。从这一实践中可以了解到雇主品牌是需要有真实的故事做积淀的，从而在跨界人才招聘中起到积极地作用。综上可见，雇主品牌是长期建设的过程，其效果才会逐渐呈现。
