“创变未来”――赋能员工，激活组织

内容来源/张晓华 | 人力资源及行政总监 | 安利（中国）

前言

1995年，安利（中国）正式成立。经过22年的发展，目前安利（中国）经营区域已遍布全国31个省区，中国也成为了安利全球最大的市场。2013年，安利（中国）年销售额达到293亿人民币。随着外部环境的不断变化，安利变革的脚步从未停止，尤其是在 2017 安利开启 O2O 社交电商，数字化变革进程更加紧迫。组织架构的扁平化和实体模式的调整，使得业务一线面临着员工职业角色和技能要求的多元化，基层员工亟待升级认知和能力，跟上组织转型的节奏。

项目背景

在大部分企业三支柱结构中，HRBP大多通过与COE合作，借助内部资源形成业务需求的解决方案，HRBP团队从始而终自创整个项目的情况少有出现。但在安利中国，HRBP团队的人员细分在全国41个城市群中心，与业务形成十分紧密的联系，能够第一时间观察到业务的痛点，实时获取业务需求。

其次，随着经济、社会的发展，安利中国也迎来了业务转型期，历经品质时代、品牌时代，又迎来体验时代的O2O社交电商。业务模式的飞速发展带来组织架构的扁平和实体模式调整，对一线员工职业角色和核心技能都有新的要求，但员工面对快速转型，出现价值感不强、动力不足、能力不够的情况，缺乏积极变革的环境和信心。基于上述背景，安利中国HRBP 主导了全国范围的员工赋能项目——“创变未来”，成功赋能一线 2000多名员工重拾信心和竞争力，助力员工能力升级，同时支持公司战略落地保持组织活力和敏捷，实现快速转型。

项目实施中的运作流程

边行动边思考

身处变革期的公司，在员工身上都能或多或少地看到他们的不同状态：担忧、迷茫、佛系、有心无力……为快速解决员工自我价值感、效能感不强等问题，安利中国HRBP边行动边思考，在项目实施过程中遵循以下原则：

感知水温，不等不靠。再完美的方案也需要经历不断地打磨，HRBP在明显感知水温后就要立即行动起来，与公司保持持续畅通情况下也要确保速度第一。

先试点，再迭代。小片区试点，再到全国进行推广，过程中HR团队需要进行原方案的归纳提炼，总结出模型，再进行大范围的推出。

自上而下，建立影响。HR在进行项目推广时需要具备产品经理意识，要想客户接受产品，需要从用户的需求端出发，提高用户接受度，自上而下建立影响。

整合定制解决方案。每个城市群都有个性化需求，方案要满足定制化和个性化。

4s赋能生态圈

在项目经验复盘中，安利中国HRBP总结出4S员工赋能生态圈，重塑员工热情、能力与价值。

图1 4S赋能生态圈

4S生态圈共有内外两个圈层，内圈代表个体行为，通过自我察觉、强化能力、链接价值、展示环节完成个体的赋能；外圈代表组织行为，通过点亮个体、打造成长氛围、提升工作效能、传播裂变进一步由赋能个人延伸至赋能组织。安利中国HRBP通过赋能内圈个体行为，影响个人在组织中的行为：

01自我察觉

身处组织变革中的员工，受到年龄、心理的因素影响，对于学习的需求往往也只是因需而定，想要让员工持续对自己技能、能力的缺口进行自我察觉，并帮助员工从意识层面的“我不行”转变为“我能行”、“要我变”，进而演变成“我要变”，打造员工自己的竞争力。安利中国HRBP首先帮助员工进行自身优势识别，先后对2000位员工进行盖洛普优势测评，并进行优势理念的培训与宣导。其次，梳理自我负责意识，对员工进行职业生涯自建构的培训，鼓励员工多向外看，进行思维升级，告诉员工需要保持自身的竞争力，不必担忧外部变化会给自己带来影响。最后HR还会对员工职业痛点进行针对性辅导，运用从外部学习到的专业知识和自身的知识积累，集体解读员工的优势报告，并进行关键人群的一对一职业辅导。在这一过程中，HR不仅能够充分展现自我，同时为了增强自身的专业度也会不断学习，进而带动组织内部人人学习的氛围，帮助员工挖掘内驱力、建立信心、升级思维。

02强化能力

在这一阶段，员工以社群为单位，通过参与不同领域的学习社群打造自学习组织。社群的种类丰富，有营养美食、运动塑型、短视频创作、美妆造型等200余个社群。HR充当班主任和教学研究的设计者，将各个社群运行起来。

在社群中，员工需要设立自己的学习目标、立flag、晒承诺；社群群主则起到率先示范作用，推动员工亮出目标、行动承诺、营造学习氛围。依兴趣建立的社群遵循成人学习模式，注重学以致用，还会结合项目快闪群进行快闪活动，对关键岗位关键人群进行定向培训，同时社群运营更注重定制化与场景化，让社群更加人性化和富有趣味性。从优势驱动到业务驱动，逐步实现精准训练，强化并达成学习目标与效果。

03链接价值

技能掌握之后，就需要与业务链接并产生价值，在工作中将所学技能“折现”。员工在社群中所学同样会链接到他们的日常工作，例如此次项目中某业务主任跨界学习了新媒体运营技能，能够熟练制作卡通宣传视频，并且考取了新媒体运营证书。她也因此被总部项目组发掘，跨部门转行成为新媒体内容生产经理。诸如此类的案例数不胜数，使员工自身价值得到延伸与增强。

04展示

为了使员工的学习成果充分展示，安利中国还在企业微信开通专属宣传频道，展示人物转型风采，让高层“打call”，给予他们认可；组织各地创变故事竞赛激励加分等，让员工听到更多创变成功案例，激发自我潜能。

“创变未来”项目实施已有3年，为公司培养很多既有综合能力又有斜杠专长的员工。以其中子项目—“产品专员项目”为例，几年来共计培养了682名产品专员，75支产品团队，进行了5000场业务实践，真正实现斜杠人才的选、育、用、留，让战略项目落地一线，培养出更多业务所需的储备产品人才。

转型对于HRBP的新能力要求

在基于4S赋能生态圈模型中，HRBP的作用举足轻重，首先需要具备沉浸式的观察能力，走进员工身边观察他们的痛点，发现问题慢慢解决问题。在项目的实施过程中，BP团队还总结出了对自身能力的新要求：

01专业力

为解决BP专业水平参差不齐的问题，BP团队开展了“HRBP硬核计划”，延伸逻辑是从个人能力提升到多人裂变，最终实现知识共享、成长共享。通过开展每周一次的话题学习，结合业务痛点、业务需求，总结出不同的训练计划，其中包括优势理念培训 TTT、职业生涯规划TTT、优势辅导/生涯咨询、教练技术、积极情绪、PDP团队融合、POY教练工具、高效表达、业务政策解读等等。随后HRBP成立训练小组，共同学习、打磨并呈现自己所学的内容。HR学完相应课程后，也需要在实践中应用，检验学习效果。通过教、练、学的结合，HRBP团队的能力水平基本都达到了一致的水平。

02运营力

公司推出各类赋能项目，要求HRBP要做“学习效能官”帮助员工提升学习转化率，放大学习效果，保证员工学会而不是仅仅学过。BP把通用赋能项目进行分解，将痛点难点剥离出来，设计刻意练习方案并落实到位。BP定位“学习效能官”与业务骨干员工一起担任班班，通过卓越运营和评估复盘，助力员工精准练习，提升学习效能。

03传播力

一个好的HR应当具备产品经理的专业意识，想要将平台、项目推广出去，让项目对员工产生影响力，就需要将传播变得多渠道、可视化、可复制性强。改变传统枯燥无味的文章形式，变为有创意的上班族微刊、创变频道、模范员工评选、高层寻访、创变故事赛、FGM文化集市等形式，增强项目宣传的吸引力与可读性。

项目成效

“创变未来”项目的实施落地，成功赋能安利中国41个城市群的2000多名员工，助力提升组织的活力与敏捷性。员工们追寻热忱、终身学习，专注于助力营销人员和顾客的成功、勇敢探索新路径。他们主动轮岗、承担额外工作、寻求职业突破，为自己的职业生涯负责，转型动荡期，员工可持续敬业度不降反升，员工对公司发展、工作安全感及自己职业发展的信心大增，而团队士气、组织活力和效能也随之提升。针对员工的职业发展，安利中国的目标是，员工从进公司到离开公司的那一刻，始终保持着与外部同等乃至更高要求的竞争力。只有员工自我发展了，才能够让整个公司上下呈现人才济济的大好局面，让他们的能力更加适应组织发展、更加助力创造未来。