内容来源：邱艺明|助理总裁|安吉尔净饮水产业集团
业务背景
安吉尔于1987年成立，是国内最早专注净饮水领域的全球品牌。目前，安吉尔产品已畅销全球65个国家，为全球超2亿用户提供优质的净饮水服务。多年来，安吉尔始终坚持以客户为中心的产品解决方案，立志为人类提供安全、健康、时尚的饮水方式，成为净水行业的先行者。
安吉尔是一家锐意进取、不断寻求转型与业务突破的企业。早期，安吉尔是国内首家深耕饮水机领域的企业；而随着市场机会的不断变化，企业开始转向家用净水领域。至此，安吉尔所承载的业务大部分均是面向C端客户的。近年来，安吉尔又开始向B端商用业务进军，为政府、机场、学校等场所提供专业的净水解决方案。外部环境在变化，消费者的购买习惯在变化，安吉尔的业务也在不断变化。相应地，销售渠道、人员能力需要紧跟市场步伐，实现调整与迭代。
在这样的背景之下，2021年安吉尔着手进行营销方面的组织变革和调整，通过成立事业部、组织架构调整、关键人才引入、能力建设等方式，让新业务能够通过端到端的方式，向不同的客户提供更好的解决方案和服务，从而在未来支撑业务的发展与变化。
从业务战略到人力资源战略
安吉尔认为，要将业务战略更好地与人力资源承接，既需要人力资源部门自身在意识、能力方面“修好内功”，又需要养成洞察内部、洞察外部的习惯：
HR的“内功修炼”
意识层面
人力资源作为职能部门，更接近企业“中台”的角色，若专业度不足，甚至会变成“后台”的角色。所以，人力资源首先需要在意识上明确自己的定位：是一直留在“舒适区”，仅围绕人力资源专业模块开展工作，还是希望成为业务的合作伙伴。要成为业务的合作伙伴，不是说要帮业务去做战略，而是要立足于人力资源的专业视角，基于自己对于行业、对于公司的了解，提出对于公司发展问题、当前的瓶颈、未来趋势的见解与思考。
能力层面
除了意识，要更为贴近业务，人力资源管理者还需要具备企业综合管理的能力以及核心业务知识，如：营销、产品内容，等等。只有具备了这些能力与知识，对于业务的理解才会更为深入，体会出业界及行业中较好的做法，并且对于核心部门、组织如何进行调整优化、人员能力应当如何发展更有“体感”。
除此之外，HR还应当具备给出综合解决方案的能力，而非仅限于人才发展、招聘、薪酬等单模块的解决方案。因为当业务出现问题或需要获得发展的时候，常常需要的是一个综合体系优化的解决方案。以提升营销体系竞争力为例，要实现这个目标，既涉及组织优化（如：职责边界是否清晰）、绩效考核方案调整（如：绩效是否可衡量、可跟踪），又涉及激励方案设计（如：如何实现多劳多得）、能力培养（如：团队能力短板如何通过培训体系提升），等等。
如何“修好内功”
洞察内部:
人力资源从业者如果想要具备上述意识与能力，在日常工作中需要重点参与的主要为业务相关的会议与培训。参与的目的更多在于了解业务的目标与方向，并且从HR的视角来提出相关的建议。通过参与这些会议，人力资源还应该进一步了解公司主要售卖的产品与服务是什么？如何将这些产品与服务售卖出去？这些产品与服务在市场上是否有竞争力？相比竞争对手，自身的优势和短板在何处……简而言之，从企业管理者的角度看，任何一家企业的核心就是两大关键点：产品竞争力与销售竞争力。围绕这两点出发，人力资源可以审视现有的组织和人才，是否匹配企业下一步的发展策略。
洞察外部:
人力资源部门其实有很多可以洞察外部的契机，如：在进行外部高端人才招募时，可以通过候选人了解到行业内竞争对手的情况、它们建设人才梯队和发展人才能力的方式。
人力资源战略规划的制定与具体方案
人力资源战略规划周期
安吉尔作为一家制造业公司，其面临的业务环境相比互联网等新兴产业来说，变动频率并不会特别剧烈。加上业务整体的激励周期是以年度为单位，因此人力资源战略的制定也以年度为单位，在一个完整的财年中，大方向趋于稳定，不会有过多的调整与变动。
多管齐下，助力营销组织变革
近年来，安吉尔虽然在同行业中依然保持着较为领先的地位，但是也面临着一定的问题：为更好地适应市场发展，企业需要进行零售转型，即如何通过渠道管理，不断提升团队销售能力，来提升企业销售额。并且在转型后，总部和分公司应该有着不同的定位——总部更接近于一个能力中心，负责政策流程的规划，能够起到赋能的作用；分公司负责一线作战，要有足够强大的团队作战能力。但就现状而言，总部距离实现当初的定位仍有一定的距离，甚至仍是作为一个运营部门的角色存在，负责较多的工作是分公司的数据收集和统计。另外，经过实地考察，人力资源部门发现各个分公司一线销售团队存在职责边界不够清晰，任务指标设定不合理，零售转型的战略在分公司的落地状况也不佳。在这样的情况之下，安吉尔通过组织设计、关键人才重新布局、考核激励方案优化、能力建设等多种方式，多管齐下，让营销组织的变革能够真正落地。
组织设计：
针对总部，进一步强调总部能力中心的定位，并且对标业界，明确作为能力中心，总部应该实现的职责有哪些、需要具备的能力有哪些、现有的管理者是否匹配这一能力要求；针对分公司，区分好各团队渠道管理和零售管理的职能职责，让专业的人做专业的事。
考核激励方案优化：
在总部和分公司的职责做好区分后，其考核指标、激励方案也得到了进一步的调整。
关键人才重新布局：
企业人才梯队的建设，很大程度上是来源于这家企业核心业务岗位的发展诉求。对于任何一家企业来说，最重要的通常就是销售部门，那么要在市场上实现扩张，在该部门中是否有较为合适的“领队人”便至关重要。合适的管理者如果仅仅依靠外招，其忠诚度和可信度都存在着一定的风险。因此，内部在搭建人才梯队时，这部分的人才一定是需要优先建设的。安吉尔于2021年主要依靠外部招聘的方式补足了这样的关键岗位上的人才，弥补了内部专业能力上的短板与空白。2022年，企业把内部人才梯队的建设作为一个重点，实现后备人员的培养与挖掘。
能力建设：
安吉尔在实现零售转型的过程中，发现以下能力项需要重点进行培养与建设：
领导力：2021年，安吉尔对于各层管理者的领导力都进行了加强，优化其管理方法。同时，赋能经销商，领导力提升系列课程也延伸到经销商的培训体系中，提升其一线带队能力。
专业能力：专业能力的培养在过去多年中一直是较容易被忽视的。意识到该方面的能力不足后，2021年，安吉尔在诸如生产管理、营销管理、销售管理、渠道管理等能力上，通过训练营等培训方式，进行了针对性的赋能。
人力资源战略规划在落地过程中的方向把控
虽然安吉尔人力资源战略规划的大方向趋于稳定，不会有过多的调整与变动，但在落地实施的过程中，仍存在需要重点把控的方向：
1
人力预算的管控
从整个公司的角度来讲，安吉尔会对人力预算进行管控：“人事费用率应该控制在怎样的范围？”“总额应该控制在多少之内？”“如何进行一定的优化？”等等。即在费用的大方向上，有一个较为明确的范围。
在业务运行的过程中，企业每个月均会查看人事费用的支出情况，并且会将预算切分至各级部门，结合绩效情况、业务增长情况、人数情况综合评估人事费用的使用、分配是否合理。一旦出现业绩增长不足甚至停滞的情况，人事费用也需要进行相应的控制。各部门可以基于自身实际情况，在费用范围之内，进行人员的微调与优化。
而当业务方向发生变化时，企业优先考虑的是通过跨部门资源调配的方式，先在内部进行协调，大前提是控制人均预算不超额。
总体而言，安吉尔的人力预算更多是从大方向进行管控，在管控框架之下，各个业务主管可以通过人员优化、团队效能提升的方式再做微调。
2
业务部门出现“额外要人”的情况，应当如何应对
当业务部门出现“额外要人”的情况，人力资源部门会从以下几点着手来确保需求的合理性：
提前与业务部门阐明“额外要人”需要的流程与要求。
若业务部门已经提出需求，看在流程上是否已经申请相应的立项。
若已经实现立项，立项的原因和规则是什么？
未来仍需要有所提升之处
作为人力资源部门，要更好地影响业务，体现专业性，其专业能力仍需要进行快速提升。未来，安吉尔在赋能好业务的同时，仍会用心做好HR自身的能力建设，培养更为敏锐的业务嗅觉与意识。
来源：智享会&云学堂《人力资源战略规划新思考》
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