喜利得：让业务部门认可雇佣前测评

张斯维 | 全国招聘经理 | 喜利得（中国）商贸有限公司

雇佣前测评概况：

喜利得（中国）（以下简称喜利得）每年会对招聘流程中的所有候选人使用雇佣前测评。针对校招，雇佣前测评通常放在招聘流程最开始，用于对大批候选人的评估和选择，同时也对候选人的通用能力与潜力做初步的了解；针对社招，雇佣前测评同样会放在招聘流程最开始，但其测评结果的使用与不同岗位的招聘目的相关：当某一岗位仅仅需要能胜任的候选人时，测评结果就作为了解候选人胜任力情况的辅助工具，当某一岗位对候选人的胜任力和潜力都有要求时，测评结果就会像校招一样，具有评估和选择不同潜力候选人的作用。

对于喜利得来说，主要的挑战在业务部门管理层和公司高管对测评工具的接受与认可，在这方面，喜利得的HR 做了很大的努力且卓有成效。

如何让业务部门接受与认可测评工具

所有HR 和直线主管参与试测： 喜利得的HR 和业务部门的成员是测评工具的主要使用者和受益者，所以测评工具的推广使用必须获得绝大部分HR 和业务部门主管的认可方能成行。在试测工具时，喜利得的HR 率先参与，并积极让业务部门的各级主管（包括喜利得在亚太的所有高管在内）都参与进来，以此在企业内部推广测评工具，并对测评工具的信效度进行广泛检验。

邀请供应商的测评顾问做反馈：试测结束之后，必须要有一定的反馈校验测评工具使用效果。为了确保给出足够专业和准确的测评报告解读，喜利得在试测开始之前就将HR 派遣到测评工具供应商处，接受为期三天左右的专业培训，并参加测评报告解读的资格认证考试，拿到供应商认可的证书。当试测结束，对于总监以下的中层管理团队，由持资格证书的HR 给各个管理者做测评报告的一对一解读。此外，这些测评报告还会在之后向这部分管理层的直线上级反映（同样注意保密），以帮助他们今后在公司的职业发展。

而对于总监及以上的高管，考虑到级别较高，喜利得特别邀请了供应商处专业的测评顾问做测评报告的解读。这样做即可以保证高管们得到外部专家的反馈，又可以让高管对测评报告的准确性有切身体会，同时顾问本身还能在解读报告之余回答高管们的一些涉及测评工具本身的专业问题。经过试测，喜利得公司内部的高管团队和中层管理团队对测评工具都有了较高的认可并支持在公司招聘中推广使用该测评工具。

每个部门抽出员工做测评：在得到绝大部分管理层的支持和认可之后，喜利得并不会立即将测评工具投入到具体的招聘实践中。为进一步确保测评工具的信效度，喜利得会再从每个部门抽出两名基层员工做测评，并由HR 为这部分员工解读报告、听取他们的使用反馈，做最后一次测评工具使用效果的确认。

此外，喜利得的HR 团队也十分注重日常工作中与公司各个部门的沟通交流，建立了较高的友好互信，这种彼此的互信在测评工具推广的过程中成为了极大的助力。不仅如此，喜利得通过以上的方式，喜利得的HR 最终将测评工具的在企业的招聘实践中推广和应用。

随Offer 给予测评反馈：

在向通过终面的候选人发放offer 的时候（无论社招还是社招），喜利得的HR 会把候选人雇佣前测评的综合报告一并随Offer 发给候选人，包括本人的能力测试、OPQ 测试以及其在评鉴中心各环节的表现。对于那些进入终面环节却最终遗憾落选的候选人，喜利得也会给予他们测评报告的口头反馈，让对方有较好的面试体验。

测评报告参与管培生培训：

喜利得针对校招的管培生准备了一系列的成长计划手册，其中涉及许多阶段性的培训环节，例如沟通技巧培训。在培训环节之前，HR 会给予管培生测评报告的反馈，帮助他们更好的调整自己，了解自己在哪方面还需要多加注意和重点学习，以提升培训的效果并促进管培生更好的完成小组项目。

同时，喜利得的HR 还会注意记录在培训过程中管培生的表现情况，并在培训结束之后综合管培生的测评报告与培训表现向其做综合反馈和行为修正，最后形成反馈报告。反馈报告将在该管培生下一阶段培训开始之前作为资料给出，以辅助下一阶段的培训。这样喜利得就形成了一个不断循环上升的反馈流程，让管培生在喜利得可以更好更快的成长。