HR的创新型组织变革手账
发布时间：2019-10-07 信息来源：智享会 浏览次数：
文章来源/ 吴正| 人力资源总监| 京东数科集团
公司的场景与业务
- 解读场景
京东数字科技集团是一家数字化科技服务公司，创立于京东集团内部，于2013年10月开始独立运营，旗下业务包括京东金融、京东城市、京东农牧、京东钼媒、京东少东家等。
京东金融是京东数字科技的前身起源，2014年2月，基于电商的场景优势和数据风控能力，京东金融推出国内第一款个人消费信贷产品——京东白条，同年7月，天猫推出天猫分期，15年4月，蚂蚁花呗上线；可以说京东白条的推出改变了消费金融领域新的发展形态。也是2015年， 在互联网金融，也就是互联网公司自己做金融服务最热的时候， 京东金融提出2.0战略，定位自己是一家“金融科技”的企业，从自己做金融变成帮别人做金融，利用数字科技帮助金融机构去实现自身经营全流程的数字化，降低成本、提高效率、提升体验，公司开始了从一个业务驱动型企业开始往科技型公司的转型。
市场上当时还流行一个“科技金融”的观点，不难看出“科技金融”的落脚点其实还是金融，在金融里面搞科技，但其实随着外部环境的变化，以及内部业务的丰满，京东金融已经并不是一个单纯意义上只是围绕金融展开布局的企业了，科技才是根本。京东数科CEO陈生强前瞻指出“先用科技解决金融的问题，再把金融的业务还给金融机构；让金融回归金融,让科技回归科技。”这句话至今依然是行业的方向标。
经过六年时间，从京东金融，延伸出了京东城市、京东农牧、京东钼媒、京东少东家等业务板块。金融科技业务是最早建立的核心业务，利用关系网络、知识图谱、神经网络、行为序列、生物识别等技术构建了行业领先的智能风控、智能财富管理、智能保险科技、智能支付等智能服务体系。京东城市利用大数据、人工智能技术使全城态势感知、智能预警、综合研判、辅助决策成为可能，依托于京东城市操作系统提供的数据挖掘和处理能力，京东城市目前已经构建了智能交通、智能规划、智能能源、公共安全、智能环保和智能文旅等六大垂直类产品和信用城市、AI+产业发展、智能停车、智能城市APP和智能园区五大场景化解决方案，形成了支撑智能城市开放生态的产品阵列。京东农牧基于AI、物联网等前沿科技，为农业中的各细分行业提供智能解决方案，帮助农业提高数字化、互联网化和智能化水平；京东钼媒面向社区、出行、消费、工作、公共五大场景，构建起屏幕共享与在线管理的媒体集群，让线下屏幕和线上广告位一样，能够实时、精准进行投放，为广告营销行业提供集成“线下屏幕I oT+ 大数据+AI技术”的全新数字营销解决方案。
2018年11月，京东金融主办的第二届全球数据探索者大会上，CEO陈生强宣布“京东金融”正式品牌升级为“京东数科”，旗下业务包括京东金融、京东城市、京东农牧、京东钼媒、京东少东家等。
能看出来京东数科一直在引领行业的思考和变革，这种变革的基因也是在影响企业内部的升级。
组织变革流程分解
- 变革的定义
组织变革，是组织根据内外环境变化，和企业发展需求，调整革新组织要素的过程。在组织形成学中，组织要素包含几个方面：外部环境、内部环境、组织目的、管理主体和管理客体。其中内部环境包含组织架构、制度、文化、效率等（因此我们提组织变革，不是就等于组织架构调整）；组织目的，通常以组织的战略呈现出来，如企业的战略、各个事业部的战略；管理主体为管理者，客体为被管理者；而人员的组成、结构、反馈机制等均属于管理客体中的内容。
在多次组织变革中，笔者从变革环境、组织目的、管理主客体等因素出发，对过往经验进行梳理，在下文中总结了HRBP在组织变革中的关注点和着力点。
- 参考内外部环境，解读变革的驱动力
公司每一次变革，都离不开HR的倾力配合。HRBP与业务一同站在最前沿，需要对组织内外部变革驱动力有准确解读，为HR后续工作找准方向。否则，变革将无法顺利推进，甚至会成为组织变革的阻力。公司变革的驱动力来自于外部环境和内部因素，内部因素可细分为“自上而下”和“自下而上”。
外部，主要影响面是国家政策监管以及市场环境。公司的业务多与金融挂钩，受国家强监管，政策导向很强，因此需要调整组织战略以快速响应政策要求；另一方面，市场的竞争也密切关系着公司发展，市场的需要与竞争企业的战略对公司的组织战略也有很大影响。
从内部来看。自上而下的驱动力多是组织出现了某类问题亟待解决，或公司战略调整带动组织变革产生。例如过去组织以产品为核心而不是以客户为核心，造成在用户运营和用户拓展层面上各自为政，形不成很好的用户体验和服务效率，还造成了诸如研发资源、运营资源的浪费。所以，公司必须搭建以客户为中心的组织形式，界定了个人和企业两个大的服务群组。再者，2018年公司重新定义了to B的核心战略，需要强大的中台来支持战略的实现；包括风控中心、数据中心等等，拿数据中心举例，是用来管理全公司的数据资产，并以此来开发最先进的数据技术，整体为前台提供充分的支持。这便是因战略调整而产生的组织变革。
自下而上的驱动力来自于组织内部的小微团队的蜕变。“京东少东家”是组织内部的BU之一，成立之初以发展校园信贷用户为目标，受到政策影响，该团队转而帮助业务运营推广，在全国覆盖2914所高校，招纳校园合伙人超9.6万人，校园认证用户突破1000万人，累计服务1500万大学生。当公司进行业务战略评估时，当前的校园团队重要性已经今非昔比，在战略层面将其提到新高度，重新评估对组织业务、集团战略的价值。再如京东农牧的养猪项目为例，起初就是三个研发程序员偶然接触到养猪产业，敏锐地发现了商机，并努力将该业务规模做大，在组织变革中成为占据重要地位，成为自下而上的组织变革驱动力。
HRBP在读懂变革驱动力的基础上，方能理解公司的变革逻辑，从中读出组织的目的、关系、在新的关系间的管理主客体，以此设计从顶层开始的架构模型，驱动组织变革。
- 把握组织战略，聚焦组织问题
1. 业务的生命周期分析
产品线的生命周期可划分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。引入期是以人工投入为主要方式，几乎没有市场投入，能看到毛利对比增长的可能性；人工投入趋于平稳，增大市场投入，回报大量毛利；各项投入稳定或者逐步控制，业务模式稳定，市场贡献大量利润；衰退期成本提高，利润减少。
Figure 1 业务线条X的生命周期状况
图示是一条较为健康的业务线条，不同阶段内的柱状图代表处于该阶段的不同业务线的费用和毛利。引入期的柱状图，呈现了毛利、费用增长的可能性（同比投产情况可以从曲线看出）；成长期的柱状图可以看出，该业务的费用和毛利有大幅增长，从曲线能看出同比毛利增长的幅度是远高于费用增长；该业务线还没有成熟的子业务，但出现了衰退期的业务。
基于对上图的几条业务线的解读，HRBP从以下几个角度进行分析：1.引入期的业务如何验证，被验证的如何加速；2.成长期的业务仍以毛利为主，没有实现利润收割，其中的瓶颈在哪里、如何配置资源以帮助扩大利润空间；3.衰退期的业务如何评估（转型、调整或取舍）。以此设计HR的数据。
2. 立足于数据，厘定业务状态
依据公司对处于不同发展阶段的业务的投资方向和比例，HR可以判断业务是否存在 隐而未现的风险，在变革中是否需要重点关注。
如果继续分析引入期的业务，其中能看到子业务各种费用投入情况，比例，以及对应的产出。例如引入期子业务A，当前Leader思路是加大市场端投入，这对HRBP是一个警示——业务处于引入期，产品还需打磨，产生的毛利不足以支持业务的运营，这时盲目投入市场成本，将造成成本的浪费。凭借对数据的分析，HRBP可以在变革期间引导业务部门对该问题进行思考，必要时调整战略，保证业务健康运行。
不是所有的业务线都是健康良好发展，面对“亚健康”的业务线，HRBP更需要立足数据，对业务施以影响。例如另一条业务线中，引入期的产品毛利微薄，整体呈现负增长；对成熟期产品的投入也远大于营收，很明显这条业务线缺乏明显的获利能力；通过与公司战略对照结合，判断该业务存在高风险，后续无法加大投入。这时，HRBP首先审视该业务的组织目标是否正确，同时定位其对集团战略的价值，用恰当准确的评估为该业务的调整提供参考。
通过对业务生命周期的分析、诊断，HRBP在组织变革中能够清晰界定和支持新的核心业务，对成熟后期和衰退期的业务及时调整（转型或取舍），后期也会配合经营分析体系、绩效管理体系等，共同保证后续战略体系的落地。
3. 设计HR数据，完善变革细节
HR数据需要依据不同部门的情况进行精准设计。用标准化的工具输出的数据，可能有一定价值，但缺乏针对性，无法适应精细化管理的需要。
HRBP是跨越业务和HR部门的桥梁，要非常熟悉每一部门各自的特点，制定能准确反应各部门经营管理数据的工具。如客户团队的人效分析不能以简单的工时概括，需要考虑小休、调班、培训等因素；前端业务的人效分析会以利润、毛利、用户等因素为导向。如此，收集与业务的战略目标保持一致的人力资源数据进行分析，才能发挥最大价值。
快速总结一下上面分享到的组织变革流程：
组织变革的思考
- 疏导管理主客体间的矛盾，重建组织
组织变革是随时随地都在发生，一次较为大型的变革之后，并不意味着结束，而是一个新的开始，在变革的过程中，HRBP需要不断的观察和思考，才能持续进行组织调优。我们首先要思考的是这次变革中观察到的阻力，以及分析背后存在的问题或者价值；
1. 非共识认知：即了解变革背景和逻辑，但对变革本身没有共识。
思考这次组织变革的时间阶段是否足够合理；如果不够合理，在时间充足的情况，重新审视变革方案；时间紧迫，评估风险，对方案本身或者相关利益进行取舍。
当非共识认知出现，HR需要进一步思考该阻力背后的问题，例如战略是否存在盲区、盲区背后是否有人才被忽视、公司的组织文化是否允许不同声音的存在、这样不同的声音是否会成为公司抢占下一个利益点的关键因素等；同时也要反思，HR是否能对阻力进行客观评价，是否能在变革中融合不同的声音。
2. 非利益认同：组织变革会带来一系列角色、地位、权力、团队利益等落差，使得变革中的人员容易产生抗拒心理。
虽然任何变革和调整都无法全局兼顾，但当上述情况出现时，HR仍要对全局进行评估，平衡可平衡的利益，利用不可平衡的利益。如部分管理者在原岗位有所懈怠，或心态出现问题，HR可以将其调整到相对较低的岗位层级上，现实的落差即是对该领导者的考验和锻炼。如果他能重新证明自己，公司又收获了一个人才；如果继续消沉，则会面临后续的举措。
HRBP贴近业务高层，会掌握更全面的信息，也可以利用这些有价值的信息，化解部门间的利益矛盾。如组织变革中，最常见的是两部门相互争取人员和编制矛盾升级，HRBP分享了后续的措施是——在强调战略和变革大原则外，补充了变革后将按比例末位淘汰的信息，意味着人数多的部门将面临更大的压力。HR在沟通中传递有价值的信息，帮助部门领导在混乱的情况中从更高更全的角度审视组织，对矛盾的梳理和破除有很大帮助。
HR要去思考，这些矛盾背后都是管理者，他们的领导力水平是否存在短板，他们的驱动力是什么，如果确实存在问题，HR要对该领导持续关注，有针对投入资源培养、发展其领导力。同时变革中，HR也要正确看待部门壁垒，并非所有壁垒都有负面影响，而对不良的壁垒，HR有责任了解、设法破除。
3. 信息通路：因为没有事先规划有效的信息传导机制，造成变革相关背景、逻辑、方案等或者落地实施的细节不被充分理解；
什么阶段该说什么不该说什么，如何说，如何传递，如何确保理解，都需要有充分的规划；组织是由无数个体构成，个体能够凝聚成合力才能使得组织发挥效能，如果信息不通畅，各自猜疑，可能不一定会表面暴露问题，但在随后的各种数据中，是能清晰看到因为员工心态和积极性下降带来的损失，这个买卖对于企业来说相当不划算。
因此信息通路的规划必须先行于变革，做好充分规划，尤其关注变革的核心人群是否得到了充分的信息。若变革中出现了信息传递问题，也要及时投入时间和精力进行补救，必要时需要借助高层的影响力来进行直接地沟通。
信息传递问题同样需要HR反思，公司的信息传导机制是否存在一贯的盲区，而非仅此次变革？
4. 业务制约：部分组织间存在的天然制约关系会随着变革受到影响，关系随着组织战略的变化，一定程度会向某一方倾斜，制约双方的子组织之间会面临新的博弈。
例如风控和业务之间有制约关系，企业三层风控体系之间也有制约；企业打造大中台，强化各层风控能力，但随着战略调整，各层风控的职责和定义会发生变化，那也一定就会存在推动的阻力；这种制约产生的阻力，存在是合理且有积极意义的。
HR需要分析原因，判断是否对企业发展有积极意义，着手解决因相互之间的矛盾、个人情感因素而造成的负面的制约；HR还可以组织有高端话语权的人员进行对话，厘清权责分工，利用HR的信息在各层级之间重构新的信任。
HR去发现和解决上面提到的以及未提到的问题，目的其实就一个，那就是促进各层级各个角色之间的情感认同，使得变革能顺利落地，使得变革后的新组织充满信任和活力，从而使得组织能够简单高效，富有想象力和战斗力。
组织变革的反思
终究，变革背后都是一个人影响人的过程，HR在组织变革中所做工作都与人相关，需要立足于人来思考问题。
在变革中，不光HR，其实企业所有不分层级的员工、管理者，不能以拿着“组织战略或者组织利益”的尚方宝剑就可以神挡杀神，从组织角度来说没错，但所有的实施都会落到人本身，如果不懂人性，理解人性，尊重人性，在变革中可能不但无法很好落地，反而会制造矛盾。建议HRBP可以从以下三点思考解决方案：1.同理心；2.引导思考问题的高度；3. 挖掘潜在利益共识。
其次，关于组织稳定性。当前时代，行业变化太快，环境变化太快，政策变化太快，不但如此，内部各个组织要素也在不断地变化，组织只能在一段时期内维持稳定性；一方面要求员工需要拥抱变化，但另一方面企业也需要给团队和人员传递稳定的信号，相对稳定的战略目标，所以组织也不能总调整，总变革那就是企业没想清楚瞎搞了。所以变化和稳定，以及与时间之间是存在博弈的，在恰当的时候，实施恰当的变革，才能使得更多方的互赢，帮助企业成长。
还要思考，存在哪些遗留问题。
虽然一次大的组织变革在一定程度上化解了组织面临的问题，但是依旧有矛盾无法完全解决：例如，关于组织设置和目标的矛盾，到底是以方便管理为导向？还是以促进业务为导向？还是以服务客户为导向？现在的变革并不能完全解决这个问题。例如某团队，对于业务发展来说，可能需要合伙人机制，但是架构本身的设计是出于管理和考核的导向；再如，当前的组织已经开始按客户群来进行划分，但依然存在有细分客户边界模糊等问题存在，业务和组织之间也在不断寻找平衡点。
此外，还需要有更多的思考……例如HR在组织设计中，要考虑到组织除了传递战略意图之外，员工会敏锐地关注到组织设计背后传递的成长空间以及对应的激励可能性。再如，任何一家公司都会关注继任者计划，京东的“七上八下”原则，会鼓励继任管理者有七成熟的时候就可以尝试授权管理，那HR要考虑组织的多样性和完整度问题：在一定层级的组织，如果团队过碎，是不利于培养人才的；人才是打仗打出来的，需要积累除了业务本身，还需要全面性，对于各个模块的综合见解和提升。
……
一次变革的结束，仅仅是新战役的起始。
