GSK：抢不走的医药代表

如果说在这场席卷全球的金融危机中国内有哪个行业反而迎来了规模空前的增长的话，就不得不提到制药企业。根据IMS预测，中国医药行业整体规模将有望在2012年进入世界前三的行列，海量资本的涌入，大规模的并购整合，引发了更加激烈的市场竞争，如何在这个快速扩张的专业领域里站稳脚跟，“人才”尤其是稀缺性人才成为各家企业争夺的焦点。

一场没有硝烟的战争
 

人，从来没有像现在这样如此需要人，所有医药企业的HR部门都不约而同感到了这一点。春节过后，一进入3月，医药行业就迎来了人才流动的高峰期，人才需求环比增加了49%，增幅明显。排在前几位的是销售经理/代表、大区经理、产品经理、质量管理等这几类热门的职位，其中销售人才仍然高居医药人才榜榜首，而研发技术型人才的日渐稀缺却成为一个新的趋势，企业需求和个人求职意向基本保持一致，一场人才争夺大战在医药企业内部如火如荼地展开。
 
并购、扩张、转型成为2010年医药行业发展的关键词，医药产业进入全面竞争和整合的时代。据有关专家分析，受金融危机影响，发达国家制药市场接下来5年的年复合增长率将维持在1%~4%，而包括中国在内的新兴市场却将以13%~16%的速度高速增长，全球医药市场增长乏力已是不争的事实，新兴市场两位数的蓬勃增长势头引起了跨国药企的高度关注，制药巨头们纷纷加大对中国市场的投入力度，同时也推动医药人才需求的持续走高。
 
以葛兰素史克（以下简称GSK）为例，2009年GSK在美国市场的营收下降了15％，而在新兴市场的营收却增长了14％，这种强劲的业绩表现抵消了GSK在美国市场的利润削减，也使得中国市场的地位被进一步强化。GSK在全球范围内重新调整战略布局，举措之一就是在中国建立全球研发中心，高调推出新产品线、Viread乙肝药亚洲上市、与海王联手合作生产流感疫苗，这家全球第二大的制药巨头近一阶段在中国动作频频，处方药、疫苗、OTC全面开花，显示出其长期领跑中国市场和深入推动本土化的决心，GSK中国在新任全球CEO安德鲁?威蒂新兴市场优先的战略引领下正厉兵秣马蓄势待发。
 
狼族文化与扩张转型

 
然而，这样繁荣的局面可不是一天造就的，2006年加盟GSK，现为处方药部门人力资源总监的蒋靖对此最为清楚。回顾这4年的工作历程，他认为人力资源就是一个不断适应企业战略调整并给业务部门提供支持的过程。那时的GSK曾一度处于内外交困的危机之中，深陷康泰克、芬必得两款产品的品牌涡，与此同时竞争对手们大肆扩张抢占市场。GSK虽然也有相应的业务拓展计划却一直得不到贯彻实施，企业上下却犹如一盘散沙，团队缺乏战斗力，员工缺少工作激情，如何发挥组织有效性、激励员工士气成为摆在HR部门面前首要解决的问题。
 
新CEO临危受命，这个从销售总监被提升成为GM的铁腕派开始在GSK内部推行狼族文化。狼，强调的是团队协作和拼搏奋斗，进可攻退可守，这种企业文化常常被作为打造超级团队的有力武器。说干就干，GSK开始在公司内部自上而下推行狼性精神，这不仅大大增强了组织凝聚力与战斗力，也使员工的执行力有了极大提升。GSK当年人才流失率由38%下降到25%的平均水平，而这种鼓励竞争、提倡协作、自我激励、永不放弃的企业文化也被上至管理层下至普通员工的所有人认同和接受。
 
2008年下半年，GSK实施了大规模的扩张计划，变革始于业务战略的重新调整，创造更多有价值的产品，提高GSK的研发水平和加快产品布局成为现阶段企业的核心竞争力。一份来自GSK内部的数据足以说明问题，据GSK 2008第四季度报告：2008年GSK共有12个产品上市，占当年美国FDA批准新化学实体和疫苗的17%。有超过10个重要产品在全世界已交监管机构审批，有30个产品处于后期开发，另有70个内部和外部可堪当研发引擎的药物研发项目。有业务需求就要有人员需求，“这两年我们的人数不断增加，从800多到1000人，到2010年初这一年半的时间，已经增加到2500人，同时我们的销售也在跟着double，从2007年的20亿到2010年的40亿。”蒋靖告诉《HR value》。
 
但随之而来的就是销售和市场的跨部门沟通问题，作为变革管理组成部分之一的组织结构，现在也到了要为适应业务战略作出改变的时候，2009年，蒋靖和他所在的HR部门在GSK内部实施了大规模的组织架构重组。“就是我们常说的条块分割，从块改成条，销售部门以前是按region来分，重组以后就把销售和市场全都打散，按照产品线来分，相当于小的SBU的分割，这样就能够更好的促进销售和市场部门的合作，也能让企业的产品战略更符合中国的实际，更好去贯彻实施。”转型重组后的组织结构为GSK后来的业务增长提供了有力的支持和帮助，HR在这个过程中起到了非常重要的推动作用。
 
抢不走的医药代表

 
谁都知道医药行业人才流动率高，医药代表热衷于频繁跳槽。在中国，这种现象更加明显。据统计，一些外资医药公司的人才流失率高达30％~40％，有的甚至接近60%。激烈的行业竞争和整合并购更加剧了人才的快速流动，人力资源供应有限，大家互相争抢、互挖墙脚已经成为业内一件不争的事实。
 
对于那些顶尖的医药代表来说，再高的工资、再多的培训、再具诱惑力的薪酬福利也比不上提成高、销路好的药品销售机会，人才流失率高，企业留人难已经成为医药行业的一个普遍特点，HR面临的最大挑战就是人才的吸引与保留问题。
 
有抢不走的医药代表吗？GSK针对新员工的职业生涯管理规划也许可以为我们做出回答。
 
和你的工作谈一场恋爱
 

每一个初进入职场的新人都会面临职业选择的困惑，做什么，去哪做都没有明确答案，很多人都是随波逐流走一步看一步。2007年，一部名为《爱情呼叫转移》的电影在各城市院线火热公映，片中徐峥饰演的男主人离婚后一共经历了九段不同类型的恋爱，在一场华丽的情感闹剧之后又回到了最初的原点。
 
蒋靖把这部片子剪了，选取每段经历的几十秒画面做成了一个20分钟左右的短片，拿到员工培训课堂上给新人们播放。他试图告诉这些刚刚加入企业不久的fresh men：谈恋爱如同找工作的道理。“每一次按键选择都会带来一场全新的艳遇，每一场艳遇中的女主角都既吸引又让他头痛，这就跟职业选择一样，当诱惑摆在面前你很难不为所动，但总有underwater的部分你是看不到的，当你最终想回来的时候，可能已经回不去了。”蒋靖对所有实习生说。事实证明，这么做的效果好极了，GSK的实习生转化率近两年都维持在60%的较高水平。
 
如同没有完美的恋人一样，理想的工作也是不存在的，如何保持对工作的新鲜热情和对事业的长久追求，与工作谈一场旷日持久的恋爱，这是蒋靖和他的HR团队每天在思考的。作为全球通用的“绩效和发展计划”（PDP）的一部分，GSK早在2007年就启动了名为“起跑线”的实习生培养计划，通过与“鸿仁学堂”这样的大学生就业外包服务商的合作，并结合具体的实习项目实践，GSK逐渐摸索开创出一套成熟健全的新人培养发展模式。“现在也开始有一些公司效仿去做，但当时市场上还没有我们这样的。”蒋靖告诉《HR value》。
 
校园招聘与新人培养

 
 也正因为如此，GSK连续两年被《职场》杂志评选为大学生心目中的50佳第一工作场所。而在2006年以前，GSK甚至还根本没有校园招聘计划，“医药行业的人才比较特殊，准入门槛很高，作为业务部门来说很希望来了就能上手”，蒋靖解释道。但硬币的反面是，各家医药企业都会遭遇到人才瓶颈的现实，对那些既懂药理研究、又有临床经验、更有市场意识的复合型人才的争夺可谓白热化，中高级研发销售人才紧缺，企业又不愿将人力资本投入在那些缺乏行业经验的新人培养项目上，怎么办？在蒋加入GSK后，他开始着手一点点推动校园招聘计划。
 
“头一年只有10个实习生，第二年广州、上海、北京加起来30个，第三年就铺开了，业务部门已经看到这个的好处，开始主动找我来要。”事实证明，这一计划的实施很好的解决了GSK市场扩张中销售代表难招聘的问题，业务部门如今会根据业务需求和部门预算来向HR寻求帮助。另一方面，快速扩张也带来了大量管理岗位的空缺，“比如销售代表，一线经理上面是二线，二线上面是总监，然后是GM，基本上7个代表一个主管，依次叠加。那么代表人数一增加，经理就要增加。”这些管理人员多数是通过内部培养提拔，这就带来了领导力胜任力的问题。70%的管理者都是一年以内的新主管，怎么样才能快速提高这些人的管理能力？这几乎是摆在所有快速扩张中企业的共同问题。
 
尽管很多外企都会遵循这么几条来做：建能力素质模型、推领导力发展计划、通过内外部的教练导师制度来辅导，各家企业实施起来所用的方法和工具也都差不多，但蒋靖却很反对那些打着员工职业生涯管理旗号的manager train need计划。“我不认为刚一来就告诉你未来的职业发展方向是什么，会被培养成为manager或更高级别的人物就是好的，过早给新人定型不利于他们的成长，也不符合员工职业发展管理的内在规律。”
 
GSK的人才管理理念很明确，所有针对新人的培养发展计划不是为了将他们尽快提升成为一个称职的管理者，而是帮助他们先胜任和适应好目前岗位的工作。公平的内部晋升制度，动态化的岗位实践追踪和绩效评估系统保证了人才梯队的合理分布，但这种关注员工职业发展需要和组织竞争力提升的做法也会遭到业务部门的质疑：“这些学生你投入那么多钱，给他们好的培训，你干嘛不给我啊？”蒋和他的HR团队常常被人challenge。

在GSK官网上，你可以看到一项专门针对中国和亚太区MBA学生的国际人才开发项目，申请者需持有本地获得的MBA学位，并具有很强的商业才智和出色的本地语言能力。除了与国际商学院和培训机构合作领导力培训项目，GSK还非常注重聆听内部员工的想法，如聘请咨询公司展开名为“员工之声”的调研项目，认真聆听员工的建议和意见，以期达到及时、透明、双向的沟通与反馈。通过为本土人才提供良好的培训发展与实践机会，一批年轻有为的中层管理者已经在GSK内部迅速成长起来，目前GSK中国的中层管理人员全部为华人，而即使高层管理者也只有两名外籍人士。
 
长期职业生涯管理规划

 员工能否在一家公司里长期服务一般取决于6个满意向度：公司文化、管理制度、管理层、职业发展空间、薪酬福利、工作与生活的平衡。而对于刚刚加入医药行业的新人来说，技能提升和稳定性是其中最为重要的两个方面，“技能主要不是指知识，而是人际关系，新人的优势是学习能力很强，聪明，但他们缺少的是社会经验，HR需要帮助他们快速提高。有了人际关系和情商这方面的能力以后，他就会变得很强。”
 
对此，GSK为每个员工制定长期的职业生涯管理规划，用蒋靖的话说，就是一套三段论式的自行车结构理论，拿销售代表来说，每一个实习生进来GSK都会从这三个方面对他进行培养：一是根据他的岗位需求和能力素质模型，开展合适的项目实习计划；二是课堂培训，根据GSK专门编写的标准版教材，由资深医药代表作为教练进行一对一式的辅导；三是针对工作一年的初级销售代表，专门聘请外部人力资源业务伙伴提供导师服务。自行车的前轮就好比岗位实践，用于保持平衡，把握稳定；培训教练和导师制度好比自行车的后轮，用于加速成长，提供动力；自行车划过的轨迹就是他的职业轨迹。前后轮要一起转，这样不管前轮怎么晃，自行车始终是沿着一条主线行进。
 
GSK的教练体系就是帮助员工建立这种长期的职业生涯规划。来自GSK的内部数据表明：每年至少有五六十个应届毕业生通过实习计划最终上岗，这一比例已经占到整体销售代表人数的10%。通过实习生培养计划，GSK不仅建立起了自己的招聘渠道和人才储备库，还通过内部推荐机制和人才管理梯队的完善，解决了销售人才的需求不足。