员工数字化能力的升级与重塑

内容来源：康怀慈|安踏人才研修院人才发展副总监|安踏体育用品有限公司

安踏之所以开始重视员工数字化能力的提升甚至重塑，主要的驱动因素是公司整体层面的数字化转型战略。

就我的理解而言，数字化转型主要包括：第一，从消费者的体验出发看待官网、私域、小程序等沟通桥梁，创造更多能够直接触达消费者的端口，从而真正了解消费者的需求，提供顾客价值。第二，员工的能力也需要适应公司的转型，比如以前擅长做线下推广的员工在转战线上推广后会有诸多不适应，甚至完全无法胜任，那么此时我们不只是提升其能力，更多是对其能力进行重塑。第三，消费者在互联网时代下接收的资讯多样化，消费观、购物行为等纷纷发生改变，商品更新迭代速度要高，与消费者的沟通语言变化也要更快。传统的批发形式无法满足消费者，需要为其提供更具个性化和更便捷的服务，促发各大传统企业对人货场（人：创造业绩的主体；货：货无质量，无异于无水之源；场：好环境才能刺激消费欲望。）的重构。安踏集团的品牌也全面进入DTC直销模式的建设，打通人货场，提升产品的销售效率。一旦有产品需要直营，便需要数字化工具和系统支撑人货场的管理，实现线上、线下无缝连接，这便意味着职能部门需要进行更多的数字化赋能，比如中台的建设、大数据的建立、数据的分析等，如此才能支撑我们前端的业务变化。

基于数字化转型战略这一大背景，我们开始思考，安踏作为一个传统企业，哪些岗位的员工可以在现有岗位能力的基础上发展出数字化这一能力分支？因此，我们首先对公司所有岗位进行了盘点，发现从企划、设计、推广运营、生产供应、销售运营到零售甚至门店销售，范围非常广泛，在数字化转型背景下，大部分岗位都需要进行数字化工具的普及，提升工作效率。

2021年，我们秉持“文化先行，技能在后”的理念逐步推进数字化教育工作。在数字化转型初期，我们针对全员开展了数字化相关知识的普及工作，首先让员工对数字化概念和定义有初步了解，并形成基本的认知。同时，我们在后台开发了多个系统来推动前台的知识普及，让员工通过数字化平台了解安踏数字化转型的概念和战略的推动背景，理解数字化能带给其工作的益处。项目推进一段时间后，我们惊喜地看到，绝大多数员工都能以一个包容、开放的心态拥抱数字化时代的到来。我们将这一年定义为“数字化教育元年”。

项目推进过程中我们内外结合，一方面，从外部引进数字化相关的课程，另一方面，我们与IT总裁在内部开展了“什么是安踏数字化”的总裁课，通过高管授课的方式引发“爆点”。同时，我们在线上平台推出了 “数字化词条大赛”，即把数字化的相关名词嵌入平台，以“好玩”“创新”为宗旨，开展比赛，让员工在比赛中掌握更多与数字化有关的知识，至少能在看到某些数字化名词时知晓其意思，不至于完全看不懂。

在全员知识普及的基础上，我们2021年还针对几个主要岗位开展了数字化能力提升工作：

在安踏，所有学习项目都会衡量正向效果。在学习层，我们主要采用测评的方式，进行行为前、后测。首先进行行为量表的设计，该行为量表会根据对应岗位未来需要与数字化相关工作的任务项进行设计，将任务项进行细化，最后形成行为量表。项目开始前，行为量表将被发给对应岗位领导及其下属，让他们进行自评和互评，与360评估类似，评估结束后我们再根据评估结果寻找知识缺失点。项目的整体设计我们考虑两个方面，一是共性的部分，即整个班级的学员要学习的内容，通常根据公司战略和当下的业务痛点进行定义；二是每一个学员都有自己的实践作业，这是根据前期测评发现的薄弱点设置的，我们会进行个性化的实践评审。项目结束后，我们会再次用同样的量表进行360比对，衡量学习效果，重点观察学员的行为是否发生变化。在价值层，我们会通过业务指标、效率指标等进行前后比，每个项目定义不同的价值提升点，如节省人天数换算成人本，开发周期缩短天数换算成人本与业务提前上线天数带来的流水额等。总体而言，我们根据不同的项目来定义提效的价值，用前后对比的方式来衡量不同层次的价值。

数字化是一个较新的领域，我们作为人才发展岗，既不是业务部门，也不是IT部门，对数字化的内容和价值的理解并不深入，如何更好地承担数字化教育的引领者，这是最大的难点和挑战。为了更好地推进工作，我近两年通过大量阅读数字化相关的材料和书籍，理解数字化与员工技能升级和重塑的关系，同时加强与IT专家、业务专家团队的沟通，定期与负责数字化转型的IT副总裁进行一次沟通，更清晰理解数字化战略下的人才发展需求，从而更好地融合内外资源。总而言之，最大的难点就是我们作为设计者，自身的数字化技能也需要提升，但是我们短时间内不可能进阶为专家，所以懂得如何链接内外部的各种专家资源就格外重要。

此外，还有一个难点是我们对很多技术的认知不够清晰。比如我们曾经开设过一个Python的认证班，目的是为了让更多员工掌握这门数据技术。最初选择提升Python技术是看重它的前景，因为它可视化能力强，运算速度快。但现实与理想往往存在差距，我们开设第一个认证班时，大家都被Python的广告吸引，蜂拥前来报名，而正式入班后大家发现这个工具远不如想象中的简单，因为它本身是一个编程工具，如果不具备一定的数据分析能力和逻辑思维能力，学起来会非常吃力，甚至应用时还不如其它工具方便。在开设第一个认证班后我们发现主要问题是我们自身对技术的理解力不够。发现问题所在后我们及时做出调整，在开设第二个认证班时我们便做了修正，首先限定了报名资格，只有专职的数据分析者可以报名，这类人群原本就会使用Excel或SQL，再学习Python可谓锦上添花。做此调整后，我们取得了很好的效果，第二个班认证的学员所做出来的数据建模和数模型的质量都比之前的好很多，同时建模提效的成果也有很大提升，第一个班的提效天数是18天，而第二个班的提效天数超过了200天，很大程度提高了我们的运营效率。

回到需求本身，我们目前的培训项目所取得的效果都不错，在具体的实践过程中，我们以两种不同的方式提高员工的参与积极性。首先是切到痛点，比如我们开办系统开发提效班便是观察到大部分业务部门与IT部门在沟通系统开发需求与产出适配方案的过程中存在大量的沟通效率问题，导致在需求梳理阶段要“不耗时长，影响效率”，要“不太草率，匆忙上线再大改”。这样的培训班一开，对于面临这样沟通难题的人来说其本身学习意愿就很高。所以我觉得开设项目首先考虑的不是员工的意愿度，而是先找到真正的痛点，找准了痛点，提高员工参与意愿度的问题便迎刃而解。其次，在最初的实践中，我们采用了一项特别的激励方式，与认证的形式类似，我们数据分析的同事本身就要不断进行数据分析工具的认证，所以我们采用了“先收费，再学习”的模式，学员在完成所有课程和项目实践后如果能交出数据模型，我们便会100%退款。经过实践，我们发现这样的方式对员工的激励作用比较明显，未来会继续沿用。此外，我们在日常工作中也会考虑到员工的积极性，比如我们会不断地将培训的成果进行宣传，让上级能够看到员工技能的提升，也能激发员工的积极性。

首先，我觉得管理者敢于尝试很重要，因为数字化本身就需要承担试错成本，如果我们的管理者缺乏突破和创新的勇气，那么也无法很好地推动数字化能力提升项目的实施，尤其是我们传统企业，与互联网公司不同，互联网公司已经习惯了敏捷迭代，不需要过多等待，但是我们很重视投入的结果，希望投入时间和成本后能看到业务的价值。在数字化转型道路上，我认为我们管理者的思维变化还要强化，因为管理者要有创新的文化才能让大家有更多的创造力，然后找到可以“被数字化”的机会。同时我觉得管理者整体评估的维度也要进行一些升级，应加入数字化领导力的评估。从人才发展的角度而言，只有我们的文化和评估维度不断迭代升级，我们前端的输入才会更加精准。因为不论是员工技能的升级还是重塑，都要先定义员工所需要的技能或能力，所以在2021年营造数字化教育的文化氛围基础上，2022年我们会重新去建设和定义安踏员工的数字化能力，然后再根据定义有针对性地开展员工数字化能力提升或重塑工作。

在员工能力提升或重塑的过程中，我认为企业首先需要承担的角色是引领者，尤其是企业的高层，应该清楚未来的战略方向，更好地引领员工提升或重塑数字化能力。其次，链接者的角色也很重要，数字化时代下，各方资源都能在员工能力提升或重塑的工作中给予我们更多的支持，企业在这个过程中便要做好链接工作。最后，企业也需要承担突破者的角色，不断地督促员工突破自我、提升创造性，因为数字化在整个变革过程中难免遇到很多不确定性因素，这时员工便需要有新方法和突破性的思维去应对问题，那么相应的企业就要不断地鼓励员工去进行突破。

总体而言，我们无论是进行数字化能力的提升还是重塑，都是“两个轮子”的系统性工程，一方面要帮助员工解决技术产品的应用问题，另一方面要做好企业数字化文化的养成，让大家习惯用数据说话，用数据决策，让数据成为决策的重要参考依据，而不只是停留在原来的经验主义或主观判断。同时，我们的组织应该更敏捷，敏捷组织出现后我们才能推动组织整体的变革，还要鼓励年轻人去承接数字化工作，因为年轻人更有动力也更有想法，而95后本身就是在数字化时代下诞生的一代人，他们对于数字化的感知能力更强，我们要大胆地任用年轻人去承担数字化的工作。2022年，我们整体上会侧重于数字化应用能力的培养，在管理层，主要是数字化的前沿资讯、工作思维、决策能力，普通员工我们依然还会围绕在产品开发增长、运营增长、数据分析者这三项对我们行业比较重要的数字化产品，开发相应的项目和培训。我们计划通过社群的力量去链接内部专家和外部具备一定经验且愿意分享的专家，解决员工的一些产品性问题。在2021年“数字化教育元年”的基础上，我们将2022年称为“数字化应用元年”，夯实应用的土壤、管理文化和应用技能，完成从“教育”到“应用”的跨越。